2023年-中小企业财务体系现状改进分析.docx

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1、国有中小企业财务体系现状及改进分析简介：国有中小企业的财务管控体系一般包括：财务基础设置、财务预算体系、财务核算体系和财务报表体系。由于工作需要，笔者有机会对与诸多的国有中小企业有 深入的接触，本文就目前国有中小企业上述四方面所面临的相关问题及改进方向做以阐 述。一、财务基础设置公司的财务管控水平应当与公司的发展阶段匹配，无论财务管控水平相对于发展阶段超前还是滞 后，都会制约公司的发展。具体而言，财务机构的职能、财务机构和岗位的设置、相应的财务和会计 基础管控制度根据公司发展都需要进行调整和优化。融合业务流程与财务流程，明确各方操作责任和流程、规范财务与业务运作，才能有效提高企业 的管控效果。

2、(一)存在的相关问题1、财务机构职能方面(1)财务机构的职能不清晰，与其他部门的工作衔接不明确，形成各部门实际工作的重复或真空 现象；(2)对财务管控职能的认识不够，财务机构的定位较低，财务管控职能的发挥受到很大的限制，难以支持公司的战略发展；(3)财务机构职能仅限于会计核算及资金调拨，资金管控、税务筹划、财务计划与监控、决策支 持等职能相对弱化。2 .、财务机构和岗位设置方面(1)财务机构和岗位沿用过去的设置，未随着公司的发展作相应的调整，只能满足会计核算、资 金拨付的需要，非常重要的资金管控、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能缺少相应的机构 和岗位整体平台支持；(2)财务总监职责不明

3、确，只负责财务和会计的具体工作，较少参与公司的资源配置和战略规划；(3)财务机构的岗位没有完全遵循不兼容岗位原则，岗位的职责边界不清，形成责任重复或真空。3 .、财务和会计基础管控方面(1)会计核算工作缺少相关系统、规范、适用的制度进行规范；业务流程和核算流程存在一定程 度的脱节；(2)财务支出审批的责任不明确，没有明文的授权管控；资金的收付和日常管控存在不足，缺少 适用制度进行规范；(3)财务会计档案的归档、保管和借阅缺少明确适用的制度规定。(二)改善方向根据公司的发展战略和发展阶段，界定财务机构的职能，设置财务机构 和岗位，实现管控提高的平稳过渡；与业务流程相衔接，整合会计核算流程， 在完

4、整的流程中明确会计核算的位置和财务管控的重点，从而明确财务人员、 各级业务人员和高层管控者之间的责权，提高组织和管控的效果和效果；制 定财务基础管控制度，规范财务工作。具体如下:公司管控层应更新管控理念，根据公司的发展需要不断调整财务的职能 和机构设置；清晰界定适合公司发展的财务机构职能，赋予财务机构在公司管控体系 中应有的职能；建立起适合公司发展现状和管控水平提高的新的财务组织机构，明晰各 级岗位职责，为财务职能的充分发挥提供组织保障；实现业务与财务的有机结合，加强财务分析和财务监控，提高决策支持 力度；重新诠释公司的核算流程，明确会计政策，规范账务处理；建立健全会计报表规范，明确公司会计信

5、息质量提供的要求、程序和责 任，确保会计信息的真实、完整和及时；设计财务基础管控制度，提高管控水平，保障经营管控的规范运作。二、财务预算体系财务预算体系是企业日常经营运作的重要工具，是企业管控支持流程之 一，与其它管控支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管控、 计划管控、采购与生产管控、库存管控）。通过实施全面预算管控，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管控控制、落实各责任中心的责任、 明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。（一）存在的相关问题1、将预算与计划相混淆只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管控与考核的依据。2、财务部门在对支

6、出审批上不能起到有效的监督作用没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，财务部门在对支出审批上不能起 到有效的监督作用。3、缺乏相应的预算考核制度缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为 企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。4、缺乏对预算差异的深入分析在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深 入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系 在一起。当企业发展到一定阶段，管控层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列 相关

7、问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管控体制进行调整，突破 企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管控水平上发展。（二）改善方向1 .明确全面预算管控的组织机构预算管控的组织机构是全面预算管控的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各 机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。2 .设置全面预算管控的程序和流程预算管控的主要流程包括：明确责任中心的权责；界定预算目标；编制预算、汇总、复核与审 批；预算执行与管控；业绩报告及差异分析；预算指标考核。3 .实施全面预算管控依据预算管控的原则、方式方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管控并依据预算对责任 单位

8、和个人进行考核；通过实施全面预算管控，落实企业各级管控人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加 决策的效果，使企业具有更强的适应市场的相关能力；成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核 更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾；预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。三、财务核算体系（一）存在的相关问题4 、重复性劳动过多，相关环节冗余；2、数据缺乏共享，部门与部门、企业与企业间出现信息孤岛；3、相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大;4、信息传递的时效性差、成本高。（二）改善方向公司财务核算工作

9、需要适应企业生产规模的发展，需要科学有效地管控事业部，需要及时地服务 决策提高企业的竞争相关能力等，通过对管控相关需求分析可以明确北标的财务核算体系需要改善的 方向主要有：1、实现企业经济业务数据的共享，减少数据的手工重复处理，打破信息孤岛；2、建立高效果的集中式管控体系，加强对事业部的监管，避免出现权利真空；3、财务与业务处理的高度协同，实现企业物流与价值流的同步；4、强化财务的管控相关能力，解放单一的核算工作，增强财务决策相关能力。四、财务报表体系企业的高级管控人员直接得到一手信息的机会很少，必须通过报告相关系统得到经过整理、分析 的信息。企业的报表分为对外报送的，以核算信息为主的财务报表

10、和报送管控层的，以经营管控信息 为主的管控报表。很多情况下，企业将二者等同，依靠核算口径的财务报表获取管控信息。虽然有管 控口径的报表，但是过多的信息以控制为主，没有融入非财务的信息，而且管控报表的结构、信息归 集的口径、报送的频率等与管控决策的要求相距较远，因而不能有效支持决策。（一）存在的相关问题1、外部报表受到有关会计准则的约束，其提供的信息与公司管控层所需要的管控信息存在口径 上的差异；2、没有管控口径的报表，企业经营者只能从财务会计报表中获取决策支持的信息，导致决策的偏差;3、没有例行的、常规的报告体系，决策者在感到需要某方面信息时才要求有关部门提供，这种 完全随机的、非规范性的报表

11、提供信息的方式难以保证信息的准确性和一致性；4、各部门形成重复或价值不大的管控信息，同时一些有价值的管控信息沉积在基层，未反馈到决策 层，造成管控信息资源的浪费；5、由于没有管控口径的报表，各级管控者只能从财务核算口径汲取管控信息，很多情况下，高 层管控者和中层管控者获取的信息几乎是相同的，缺乏对经营的指导作用。（二）改善方向1、基于企业的管控会计，以毛利贡献式损益表为核心的管控报表体系；2、围绕损益表逐渐向外延展至各项变动成本、变动费用、销售费用管控与分析、贡献毛利损益 分析、生产管控与分析、库存管控分析等相互关联，浑然一体的管控报表体系；3、建立起以满足管控相关需求为口径的、分级次、分类别、融入非财务信息的整个报表体系；4、管控层能够及时获取经过加工、分析、整理、有价值的管控信息，有效支持管控决策；5、报表报送具有规律性，及时性、全面性和针对性；6、各级管控层只得到和自己相关的信息，过滤掉不相关的信息，避免混乱、节省时间、提高管控效果。