公司员工培训方案【优秀10篇】_1.docx
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1、公司员工培训方案【优秀10篇】为提高员工综合素质,规范员工培训工作,应制定规范的公司员工培训管理制度。这次一秘范文为您整理了10篇公司员工培训方案,希望能够满足亲的需求。员工培训方案 篇一 我们制订了个人的目标体系,也对市内的所有楼盘信息都进行了摸底,也知道了每天要做的三件事的顺序,同时还制订了自己的人际关系发展规划,现在开始对自己每天的时间进行一下合理的安排: 一、想办法制订每日工作流程表 没有工作目标和每天时间安排的人,总是很悠闲,而有了明确的目标,对自己每天时间安排得比较满的人,是没有空闲时间的,每一点时间都会过得很有意义很有价值。所以,我们要养成每天制订工作流程表的习惯。 1、对家装业
2、务员来说,工作表要把第二天要办的事、要见的人放在第一位,比方说和某客户约好第二天见面或量房,那你一定就要结合双方约定的时间和地点来安排自己的行程。最好在约定地点附近开展业务。 2、工作表要学会预留出一段时间,不能把时间计算得很紧张。比方说,原定计划上午在小区做业务,下午2:00去见一个客户,中间有半个小时的车程,而你就不能将时间排到下午1:30分才行动,至少应该留出半个小时的空隙,一则防止路上有意外,二则提前到场等待客户,给客户体现出尊敬感。 3、工作表要随身携带,随时查看。你不可能每天都按照工作一丝不变地去工作,但至少工作表能够让你抓住主要的工作。 二、一天时间安排(参考建议版) 现在,我们
3、根据家装业务的特点,推出一个参考建议版的一天时间安排: 1、早会培训学习(8:008:40) 我们建议每个公司都举行早会培训,把业务员和设计师集中在一起,如果部门较大,也可以单开业务部门的早会。早会每天安排一个主持人,一个讲师,每人轮流做主持人和讲师,大家创造一个内部学习和培训、人人参与的平台。早会时间不能开得过长,半个小时到40分钟就行,内容可以循环推进。 2、设计跟进(8:409:00) 业务员参加完早会培训以后,要与设计师进行单独沟通,业务员可以将客户的新消息、新要求、新想法向设计师汇报,同时也要督促设计师的工作,以免设计师因自己的工作繁忙而耽误你的客户,与设计师沟通做到更好地协调与客户
4、之间的关系。 3、打电话(电话拜访、电话跟进)(9:009:20) 与设计师沟通以后,业务员要对客户进行电话拜访或电话跟进,一般来说,到了九点以后,客户也过了上班初的忙碌期了,打电话正是好时候。业务员最好在公司里打电话,一则方便电话记录,创造更好的电话沟通环境,二则如果有客户需要量房,也好及时与设计部取得联系,客户有新想法也可直接与设计师进行沟通。业务员要养成每天跟进客户的习惯。 4、到小区展开行动(9:3017:00) 这一段时间主要用于联系新客户,培育自己的客户资源。当然也要根据实际情况,如果小区交房,就要提前去小区,早会可以不开,电话可以不打。晚上回公司的时间也可早可晚,如果小区客户下班
5、后较多,就可以晚回去。 5、回公司打电话(16:0018:00) 如果业务员搜集到了很多的客户电话号码,我建议下午早回公司,在公司给客户打业务电话,这一段时间打电话的效果最理想。 6、晚上要进行客户分析 业务员晚上下班后,要养成对自己白天所联系的客户进行分析的习惯,可以结合公司推出的客户分析表,只有对客户进行准确分析定位,才能找到与客户进行更好沟通的技巧和突破点。第二天早上,要将客户分析的内容与设计师或主管进行沟通。 7、晚上要列出当天名单(客户、人际关系) 希望你每天都能在自己的名单上增加新的人员,将客户信息和新结将近朋友的信息,完整地进行登记,每天增长的名单,就是你业绩持续增长的法门。 公
6、司员工培训方案 篇二 一、国内外商业银行之间的差距分析 客观评价和分析当下中国银行业的竞争力态势,引导中国银行业抓住机遇,保证平稳过渡,并争取在国际金融竞争中居于有利地位,对于我们制定竞争策略、维护金融业健康发展,深化金融体制改革具有全局性意义。 商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次:现实竞争力指标(包括市场规模、资本充足性、资产质量和安全性、资产盈利能力、资产流动性管理能力、国际化业务能力);潜在竞争力指标(包括人力资源、科技能力、金融创新能力、服务竞争力、公司治理及内控机制)。现实竞争能力是指银行在当前条件下所表现出来的生存能力。而潜在竞争力则代表了实现这一现实竞争力的进程。 我们从以下
7、几个关键指标来分析国内外商业银行之间的差距。 (一)盈利能力之比较 在分业经营的管理模式下,国内银行经营同质化致使行业内存在同层面的低水平竞争状况。目前,国内银行盈利能力主要取决于资产扩张效率与资产盈利能力即存贷利差收入,占总体盈利水平的90%以上;而中间业务创利能力是国内商业银行的薄弱环节,依然未摆脱种类少、收入占比低、盈利能力差的状况,其总体盈利水平在10%以下。 20世纪的最后十年,美国银行业信贷业务日渐萎缩,为此,ZF和美联储陆续出台了一系列政策,促使商业银行实现业务多元化。例如,鼓励商业银行特别是具有人、财、物优势的大银行,全面转产,开发以金融衍生品交易为主的附营业务。正是这些政策的
8、陆续出台,给美国银行业带来了丰厚的利润。在90年代后半期至本世纪初,美国商业银行非利息收入实现了两位数的增长;非利息收入在银行整个经营收入中所占的比重从20_年20。3%、20_年的35%上升到20_年的41。9%。到20_年,美国商业银行业更是取得了1205。78亿美元这一创历史记录的纯利,与上年同比增长了14。2%,当年非利息收入在银行整个收入中所占的比重也接近50%。需要强调的是,大银行从附营业务获取的利润,其实远不止占总收入的50%!从90年代中期开始,金融衍生品交易所产生的利润,已成为大约100家全世界的商业银行的主要盈利来源。 作为未来银行的业务发展方向,中间业务创利水平代表银行创
9、造高附加值金融产品的能力,而其收入水平将更能反映银行的经营管理水平和竞争实力。国内商业银行中间业务创利能力的薄弱最主要的原因固然有政策因素,但归根结底是缺少熟悉中间业务的人才。 (二)银行对中高端客户私人业务服务能力之比较 近年来,美国银行把以往用于公司客户的一些服务手段,用来对中产阶级以上的高端客户提供私人理财服务。为这些高端客户提供理财服务的,除了银行自身或外聘的投资专家,还可能会有税务专家,或公正机构的公证人。他们共同的任务就是为每一位客户量身制定一些经营计划与投资计划,把他们当作小型机构(或者说是小型公司客户)来对待,使他们的金融资产能规避风险,并得到保全和升值。 国内商业银行在近两年
10、才开始尝试建立个人客户经理队伍,服务中高端个人客户的战略转型刚刚起步,处于一个销售银行产品给客户的营销员阶段,根本谈不上替客户理财和规划;个人客户经理队伍与国外商业银行在经验、知识结构、了解和熟悉国际规范、国际准则等方面有相当大的差距。 (三)传统银行借网络走出新路径之对比 十年前,美国一家名叫安全第一(SecurityFirst)的网上银行呱呱落地。它的出世,成为美国整个银行业全面转型的先声。以网络技术为手段,这家银行为客户提供全天候24小时服务,业务涉及信息传递、数据查询和交易支付等各项传统银行业务。借助网络手段,网上银行无需修建遍布各地的营业网点、雇用大量柜面操作人员、支付昂贵的办公费用
11、,所以其经营成本只占营业收入的15%,仅为传统银行的1/4。比尔。盖茨预言:随着网上银行的出现,传统银行将是在21世纪灭绝的一群恐龙。为了幸免于难,近几年来各国传统银行纷纷拿出巨资开办自己的网上银行。美国人由于此前已长期使用信用卡,电脑普及率和因特网走在世界前面,因而很容易接受网上银行业务。目前,美国传统银行原来手工办理的存贷款业务几乎都转到网上银行。而花旗、汇丰等银行不仅提供个人网上银行的各项服务,而且对于公司客户,他们可以提供完善的现金流管理平台、财务顾问系统,运用知识进行营销。 国内商业银行也看到了网上银行的发展趋势,招行、建行、工行等紧跟潮流,在国内市场中占有一席之地。但用国际水平衡量
12、差距仍是很大,症结之一是银行技术人才队伍数量、质量的不适应。 综上所述,不管是现实竞争力指标还是潜在竞争力指标,国内外商业银行之间的差距归根结底是体现在人员的知识结构和知识水平的差距上。二、国内外商业银行培训体系的现状对比 这种人员的知识结构和知识水平的差距,有多种原因。缩短这种差距的有效途径是强化中国银行业从业人员的培训。不久前中国银行业从业人员资格认证委员会的宣布成立,无疑具有非比寻常的意义。要逐渐地推进中国银行业从业人员资格考试认证体系的建立,银行业对从业人员的培训要逐渐走上秩序化、专业化、正规化的轨道,花大力气培养和造就一大批自己的一流专业人才,切实提高整体素质,从而达到提高服务水平、
13、满足社会各界人士对金融服务需求的目的。 公司员工培训方案 篇三 _新员工入职培训顺利结束 _月_日至_日,_公司第一期新员工入职培训在_总部顺利完成。参加培训的员工共_名,来自全国各大高等院校,涉及经济、工商管理、机电、土木工程等诸多专业。 为期六天的新员工入职培训分课堂学习、拓展训练、总经理专题培训三个主题依次进行。课堂学习由公司中层干部和技术骨干授课,从公司企业文化、规章制度、质量安全、技术管理等方面对新员工进行了全面的知识传授,帮助新员工高效地获取公司相关信息,增强新员工对公司的认同感和归属感。 _月_日,为促进新员工角色转变,公司组织总部员工与新员工一起参加了拓展训练活动,安排了破冰起
14、航、雷阵取水、罗马炮架、毕业墙等一系列项目,帮助员工突破心理障碍、转变思维定式、培养大家的团队凝聚力和集体荣誉感。 _月_日,公司举行了新员工见面会,公司主要领导出席了会议。会上,总经理李同志代表公司全体员工对新员工的到来表示欢迎,并召开了总经理专题培训,回顾了集团公司的发展历程、剖析了_行业的发展规划、详细阐述了质量安全文化及标准、介绍了公司概况并描绘了公司的发展蓝图。专题培训结束,李同志安排公司领导与新老员工进行了一场别开生面的座谈会。会上,新老员工畅所欲言,分享了各自的工作心得和成长感悟。公司党委书记李同志亦做了精彩发言,他从集团文化和自身职业生涯出发,提出了传承优良传统、团队合作、积极
15、沟通、加强执行力等诸多管理思考,并鼓励大家勇于付出,敢于追求。座谈会最后,李同志做了总结发言,鼓励大家准确把握自身定位,尽快实现角色转换,并真诚祝福大家今后的职业生涯充满快乐。 至此,_20xx届新员工入职培训圆满结束,各位新员工将陆续奔赴工作岗位。 员工培训方案 篇四 一、培训目的 1、让新员工熟悉新岗位职责,工作流程,与工作相关的安全,卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。 2、让新员工了解集团,公司概况,规章制度,组织结构,使其更快适应工作环境。 二、培训程序 1、人数较少,分散时,由具体用人单位从中心具体班组负责培训,培训结果以单位和员工书面表确认为证,职校负责抽查。 2、大学生或合同
16、工人数多三、培训内容,文化层次,年龄结构相对集中时,由集团职校与用人单位共同培训,共同考核。(不定期) 三、培训内容 1、部门岗位培训新员工实际工作部门负责 介绍新员工认识本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容,部门内的特殊规定;讲解新员工岗位职责要求,工作流程,工作待遇,指定1名老职工带教新员工;1周内,部门负责人与新员工进行交换意见,重申工作职责,指出新员工工作中出现的问题,回答新员工的提问;对新员工1周的表现进行评估,给新员工下1步工作提出1些具体要求。 2、中心(公司)岗前培训中心准备培训材料 主要是要对新来员工表示欢迎;按照各中心(公司)行业特点组织结构,工作性质,中心(公
17、司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题。 3、集团整体培训:集团职校负责不定期 分发员工培训手册(简述东南大学的历史与现状,描述东南大学在南京市地理位置,交通情况;集团历史与发展前景,集团的企业文化与经营理念;集团组织结构及主要领导,集团各部门职能介绍,主要服务对象,服务内容,服务质量标准等;集团有关政策与福利,集团有关规章制度,员工合理化建议采纳的渠道;解答新员工提出的问题。) 四、培训反馈与考核 1、培训实施过程应认真严格,保证质量,所有培训资料注意保存,并注意在实施过程中不断修改,完善。
18、 2、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核,并交集团培训学校存档,所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训1批新员工都必须完成1套新员工培训表,部门中心(公司)集团职校的培训链,应环环相扣,层层确认。 3、培训结果经职校抽查后,统1发放培训结业证书;职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈1次。 五、新员工培训实施 1、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材,落实培训人选,配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。 2、所有新员工在正式上岗前,都必须在中心(公司)集中培训1次,(培训内容见中心岗前培训);然后再到具体工作部门
19、进行培训(培训内容见部门岗位培训);各中心(公司)可根据新员工基本情况实施相应的培训教材和时间,1般情况下,培训时间为13天;根据新员工人数集团职校不定期实施整体的新员工培训,总体培训时间1周为宜,培训合格发放结业证书,培训合格名单报集团人力资源部。 3、召集各中心(公司)负责培训人员,就有关集团新职工培训实施方案,征求与会者意见,完善培训方案。 4、集团内部宣传新员工培训方案,通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统,宣传开展新员工培训工作的重要意义。 公司员工培训管理制度 篇五 第一章总则 一、为提高员工综合素质,规范公司员工培训工作,特制定本制度。 二、培训工作遵照实用、实效,理论与
20、实践相结合,按需施教、学以致用的原则。人力资源部根据公司发展目标和经营管理要求,结合员工实际需要组织开展各类培训。 三、本制度所指的部门系指公司组织架构中人力资源部之外的其它部门。 四、人力资源部为公司培训工作的主要责任部门。 五、本制度适用于在编受薪员工。 第二章培训分类 公司培训分为入职培训和在职培训两大类。 一、入职培训 1、公司所有新入职员工均须参加人力资源部组织的入职培训,入职培训时间统一为3天,培训内容以总经理批准的入职培训教材为准。 2、新入职员工参加入职培训后均须参加考试,考试成绩当场公布,60分为合格,考试不合格者取消录用资格。 二、在职培训 1、以老带新培训:新员工到岗后,
21、部门负责人或部门负责人事培训的管理人员(或出品部负责人)必须指派资深员工对其进行为期一个月的一对一指导培训,培训内容应包括业务知识和技能、操作流程等,培训结束后由培训人填写新员工培训记录表(见附件一)并交部门负责人事培训的管理人员存档。 2、在岗培训:各部门每月至少应组织本部门全体员工开展一次专题培训,以提高员工岗位技能和服务意识。营业部门每月至少安排一次礼仪礼貌、主动服务等相关知识的培训,培训对象、人数、时间、地点、培训方式由部门自行决定。部门负责人每半年至少须组织实施一次部门员工的专题培训。 每次培训结束后,由培训老师填写员工培训报告表(见附件二),报人力资源部备案。 3、CI知识培训:C
22、I知识培训统一于每月25、26日进行,参训对象为上月新入职的员工。员工参加CI知识培训视为正常出勤,所在部门应提前做好工作安排。 4、脱产培训:脱产培训由公司统一安排,全体员工均需参与。公司员工每年脱产培训时间为:主管或主任级以下员工不少于2天,主管或主任级员工不少于3天,经理级及以上员工不少于5天。 5、交叉培训:交叉培训是指员工到其他部门或岗位的工作现场所开展的学习或接受的培训。交叉培训可分为不同部门之间的交叉培训及部门内部不同业务之间的交叉培训。 1)不同部门之间的交叉培训可由总经室安排,亦可由员工提出书面申请,经部门负责人签字同意,人力资源部审定后(主管(任)级及以上员工的个人申请还需
23、总经室签字同意),由人力资源部统一协调安排,各部门须予以配合。 培训实施部门须在交叉培训实施前制订培训计划,经部门培训员签字同意后,于培训实施3个工作日前报人力资源部备案。培训结束后,需组织相关培训考核,并将考核结果于考核结束后5个工作日内报人力资源部备案。 2)部门内部不同业务的交叉培训可由部门根据业务需要进行安排,也可由员工提出书面申请,经部门负责人签字同意后,由部门培训员统一安排。 交叉培训实施前,培训人员需制订培训计划,并于培训实施3个工作日前报部门培训员备案。培训结束后,需组织有关考核,并将考核结果于考核结束后5个工作日内报部门培训员备案。 第三章培训经费管理 一、公司年度培训经费预
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