管理制度模板装饰公司绩效考核制度.docx

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1、绩效考察规章制度规章第一章总则第一条、责任公司责任公司有关员工绩效考察目的。1、通过对责任公司有关员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能 力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握责任公司有关 员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培养训练方 向，合理配置有关员工，明确责任公司有关员工工作的导向；2、保障组织有效运行；3、给与责任公司有关员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以 促进责任公司管控的公正和民主，激发责任公司有关员工工作热情和提高 工作效率。第二条、绩效考察用途。有关员工绩效考察的评定结果主要有以下几方面 用途：1、合理调整和配置有关员工；2、职务升

2、降；3、提薪、奖励；4、教育培养训练、自我开发。第三条、绩效考察原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量绩效考察相结合原则；3、公平、公正、公开原则；4、多角度绩效考察原则。第二章绩效考察对象与绩效考察周期第一条责任公司全体责任公司有关员工（除总经理）均参加绩效考察。第二条绩效考察分为月度绩效考察、季度绩效考察、年度绩效考察和本次项目绩效考察。绩效考察维度绩效考察主体月度绩效考察权重年度绩效考察权重任务绩效直接上级100%90%能力直接上级10%第五章绩效考察结果的使用第一条有关员工日常绩效考察结果做为年度绩效考察的重要参照因素。季度绩效考察中一次不合格的，年终绩效考察结果不得为优。第二条绩效

3、考察结果对应不同的绩效考察系数。人资部根据绩效考察系数计算绩效工资。绩效考察结果与相应的绩效考察系数对照如下表：有关员工绩效考察结果与绩效考察系数对应表绩效考察结 果优良中基本合格不合格季度绩效考 察系数1. 51. 210. 6年度绩效考 察系数11.51第三条依据绩效考察结果的不同，责任公司对每个责任公司有关员工给予不同的处理，一般有以下几类：1、职务晋升：年度绩效考察为优或者连续两年年度绩效考察为良的责任 公司有关员工，优先列为职务晋升对象。2、职务降级：年度绩效考察一次不合格或连续两年基本合格的责任公司 有关员工给予行政降级处理。3、工资晋升：连续两年内考察结果累计一 “优” 一 “良

4、”或以上者，以 及连续三年考察结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。4、降档：年终绩效考察结果不合格或连续两年年度考察基本合格的进行 工资降档。注：因本次项目部考察周期不同于其他机构部门或科室，故在此定义本次项目周期与工资晋升周期的对应关系：本次项目期小于等于6个月视为0.5年；本次项目期大于6个月小于等于18个月，视为1年；本次项目期大于18个月，视为2年。第四条对新入职责任公司有关员工、调动新岗位的责任公司有关员工、在责任公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的，经绩效考察委员 会批准可以不参加年度绩效考察，绩效考察结果视为中。第六章申诉及其处理被绩效考察者对绩效考察结果持

5、有异议，可以直接向绩效考察委员会申诉。 绩效考察委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的有关内容组织审查，并将处 理结果通知申诉者。附表1考察表及填表说明姓名机 构 部 门 或 科 室冈位口季度年度绩 效序号指标完成情况ABCD任务绩效1重 要 任 务兀 成 情 况1定 性 指 标定 量 指 标周边 绩效1主动性2响应时间3解决问题时间4信息及时反馈5服务质量管控 绩效1费用控制2下属行为管控3责任公司有关员工流失率考察人签字或盖章或盖章或签字或盖章：年 月日表12中高层管控有关员工周边绩效同级考察评分表考察期间： 年 月至 年 月姓名机构部 门或科 室L-Ll /q 冈位季度年度周 边 绩 效

6、序 号指标机构部门或科 室一：机构部门或科 室二：机构部门或科 室三：机构部门或科 室四：机构部门或科 室五：ABCDABcDABCDABCDABCD1主动性2响应时 间3解决问 题时间4信息及 时反馈5服务质 量考察人签字或盖章或盖章或签字或盖章：年 月 日姓名机构部 门或科 室岗位口季度考察年度考察能力指标要素ABCD能力素质人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力相关领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管控沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和决策能力准确性效率计划和组织专业知识及技术考

7、察 人签字或盖章或盖章或签字或盖章：年 月日注：1、此表由被考察的中高层管控者的直接上级和直接下级填写.表14责任公司机关职能有关员工直接上级绩效考察评分表考察期间：年 月至 年 月姓名机构部 门或科 室冈位季度年度绩效任 务 绩 效序 号指标完成情况ABCD1重 要 任 务 完 成 情 况1定 性 指 标定 量 指 标态度1服从安排2遵守规章制度规章考察人签字或盖章或盖章或签字或盖章：年 月日姓名机构部门y、aa冈位或科室绩 效任 务 绩 效序 号指标完成情况ABCD1重 要 任 务 完 成 情 况12态 度1服从安排2遵守规章制度规章考察人签字或盖章或盖章或签字或盖章：年 月 日表1-6本

8、次项目部一般管控有关员工/职能有关员工直接上级年/本次项目度考察评分表考察期间： 年 月至 年 月姓名机构部门Q冈位 或科室绩 效任 务 绩 效序 号指标完成情况ABCD1重 要 任务士 兀成情况12态 度1服从安排2遵守规章制度规章考察人签字或盖章或盖章或签字或盖章：年 月 日表17本次项目部一般管控有关员工能力考察评分表考察期间： 年 月至 年 月姓名机构部 门或科 室LJ-I I 冈位口季度考察 口年度考察指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划

9、和组织专业知识及技术考察人签字或盖章或盖章或签字或盖章：年 月日表18技术有关员工能力考察评分表 考察期间：年 月至 年 月姓名机构部 门或科 室ULI /q 冈位口季度考察 口年度考察指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力1 .月度绩效考察：月度绩效考察的主要有关内容是本月的工作业绩。月度绩效考察结果与 工资直接挂钩。2 .季度绩效考察：季度绩效考察的主要有关内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态 度。季度绩效考察结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进 行年度绩

10、效考察。责任公司管控有关员工（高层管控者除外）进行季度绩效 考察。3 .年度绩效考察：年度绩效考察的主要有关内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态 度，进行全面综合绩效考察，年度绩效考察作为晋升、淘汰、评聘以及计算 年终奖励、培养训练的依据。除本次项目部外，责任公司所有责任公司有关 员工均进行年度绩效考察。4 .本次项目绩效考察：本次项目绩效考察的主要有关内容是本次项目周期的工作业绩、工作能力和工作态 度，进行全面综合绩效考察。本次项目绩效考察作为晋升、淘汰、评聘以及计算本次 项目结束奖、培养训练的依据。本次项目部所有有关员工均进行本次项目绩效考察。 （注：如果本次项目周期未超过一年半，则只

11、进行月度绩效考察和本次项目绩效考察; 如果本次项目超过一年半以上且本次项目启动时间为当年上半年内，则本次项目需要 进行月度绩效考察、年度绩效考察和本次项目绩效考察。）第三章绩效考察机构、绩效考察时间与绩效考察程序第一条绩效考察机构：责任公司成立绩效考察委员会（非正式常设机构）作为绩效考察工作相关领导机构，绩效考察委员会构成：组长：总经理副组长：副总经理成员：本次项目经理、质检经理、行政人事专员第二条 绩效考察时间：月度绩效考察于次月初五日内完成；季度绩效考察于次月初十日内完成；年绩效考察于次年一月二十日前完成。计划和执行能力准确性效率计划和组织专业知识及技术考察人签字或盖章或盖章或签字或盖章：

12、年 月日注：此表由被考察的技术有关员工的直接上级和同级填写。表1-9责任公司机关职能有关员工能力考察评分表考察期间： 年 月至 年 月姓名机构 部门 或科 室岗位口季度考察 口年度考察指标要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作沟通能力口头沟通倾听判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率专业知识及技术考察人签字或盖章或盖章或签字或盖章:考察评分表填表说明第一条 XX直接上级绩效考察评分表中重要任务完成情况的指标 和权重，在考察期初，由被考察者和直接上级在协商的基础上确认，人资部备 案，在考察期间出现的重要任务的修改变更，必须重新协商并填写指标和权重,

13、人资部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考察人岗位说明书填写。完成情 况由被考察人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评 分。第二条考察人在对被考察人评分时必须参照对应的岗位说明书中考察指标描述部分进行评分。第三条考察评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：1 .定性指标中，打分项说明如下：A.超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果8 .完成任务，达到预定的工作效果C.未完成任务，但接近预定的工作效果D.远未完成任务，未达到预定的工作效果9 .定量指标分为两类1）质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项 说明如下：A.达到预定的指标量D 未达到预

14、定的指标量2）其它类指标（例如市场占有率等），打分项说明如下：A.超出预定的指标量B.达到预定的指标量C.完成预定指标量的90%以上D.完成预定指标量的90%以下第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考察指标得分为0,其整体绩效绩效考察为不合格。第五条考察评分表汇总到人资部后，人资部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。第六条机构部门或科室考察指标为机构部门或科室经理的任务绩效,周边绩效两项指标，人资部按其评分情况及权重计算出机构部门或科室绩效得分。附表2考察指标定义表2-1各类有关员工素质能力指标中高管控层本次项目部一 般管控有关员 工技术有关员工本次项目部操 作/职能/

15、责任公 司总部职能有 关员工人际交往能力建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性建立关系 团队合作 敏感性建立关系 团队合作 敏感性建立关系 团队合作影响力团队发展 说服力 应变能力 影响能力说服力影响能力说服力 影响能力相关领导能力评估反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管控沟通能力口头沟通 倾听 书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通 倾听判断和决策能 力战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力创新能力 解决问题能力 推断评估能力创新能力 解决问题能力 推断评估能力创新能力解决问题能力计划和执行能 力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性 效率 计划

16、和组织准确性 效率表2-2责任公司有关员工素质能力表此部分有若干本次项目组成，每个本次项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。1冒J目标低人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系能够与他人建立可 信赖的长期关系较为自我，不易与 他人建立长期关系刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成团队合作精神不 强，对工作有影响不能与他人很好合 作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地 解决不同矛盾能够解决已发生的 矛

17、盾，不致对工作 产生大的负面影响解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行遇到矛盾不知如何 解决敏感性：ABCD对他人较关心，容 易感知别人的想 法，体谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决有时能关心他人， 体会人的苦衷不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标能够根据责任公司 相关要求努力促进 团队的协作和沟 通，使工作顺利开 展尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的

18、主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见能说服下级、同事、 上级接受某一看法 与意见说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让高口标低应变能力：ABCD待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管控的修改变 更所带来的冲击， 并能顺应其修改变 更很快适应环境， 取得主动待人处世较灵活， 能够根据责任公司 相关要求，认可责 任公司修改变更所 带来的冲击，并能 顺利的完成转变对责任公司的修改 变更或角色的转变 不太适应，工作开 展有困难待人处世刻板，适 应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的 思维方法方式和发 展方向能以自己积极的言 行带领大家

19、努力工 作有时能影响他人对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人相关领导能力评估：ABCD能合理评价他人的 技术和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向能较为合理的评价 他人的技术和绩 效，指出其不足能够按责任公司相 关要求对他人作评 估无法正确评估他人反馈和培养训练：ABCD善于了解下属需 要，通过一对一的 反馈和培养训练以 帮助他人成长和发 展能够根据实际情 况，通过培养训练 和反馈帮助他人成 长和发展不能很好的利用反 馈和培养训练的手 段对下属的工作无反 馈和培养训练授权：ABCD善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务能够顺利分配工作 与权力，有效传

20、授 工作知识，完成任 务欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难不善分配工作与权 力，缺乏指导责任 公司有关员工的方 法，内部时有不服 怨言激励：ABCD了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方法方 式提高积极性，并 使责任公司有关员 工积极努力地工作有规章制度规章， 能够利用奖励和表 彰等方法方式提高 责任公司有关员工 积极性有一定的规章制度 规章，但不能充分 发挥作用，无改进 措施，责任公司有 关员工积极性不高工作主要靠命令与 指示高目标低建立期望：ABCD善于与贡任公司有 关员工沟通，给下 属订立明确合理的 工作目标和标准并 建立合理的期望能够

21、与责任公司有 关员工沟通，给下 属订立明确的期望 目标和标准能够给下属订立工 作标准和分配任务无法给责任公司有 关员工建立期望责任管控：ABCD能够充分与下属沟 通，督导责任公司 有关员工的工作进 展及时反馈和培养 训练，让下属对自 己的工作担负责任 任能够与下属沟通， 注重过程管控，指 导和协助责任公司 有关员工完成任务虽能与责任公司有 关员工沟通但缺乏 对责任公司有关员 工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释含糊其词，意图不 明倾听：ABCD能

22、够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 相关要求能够注意倾听，力 求明白能够倾听，有时一 知半解不注意倾听，常常 不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔几乎不需修改补 充，比较准确的表 达意见文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图文理不通，意图不 清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会主要忙于事务性工 作，有时也会注意 责任公司的前景和 对策等问题对责任公司的将来 不太关心，也不注 意工作上可能出现 的机会和挑战创新能力：ABCD工作

23、中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识安步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法因循守旧，墨守成 规高口标低解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、找 到解决办法问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键遇到问题，束手无 策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好 的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信

24、对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程决策能力：ABCD善于确定决策时 机，提出可行方案, 合理权衡，优化选 择，对困难的事处 理果断得当善于确定决策时 机，提出可行方案， 但在权衡、选择时 偶有适当，大多数 日常事务处理果断 得当能够确定决策时 机，但很少提出可 行方案，常求助于 幕僚遇事优柔寡断，缺 乏主见计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正能大致按计划执 行，不太注意细节， 偶有差错发生工作无计划，随意， 常出差错效率：ABCD时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速

25、度快，质量高，效 益好工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务计划和组织：ABCD具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的能根据责任公司的 相关要求，制定相 应程序和计划，在 权限范围内配置资 源，明确目标和方 针，以及确保供应 的保障制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行做事无计划，缺乏 组织能力表23中高管控层周边绩效指标定义表指标定义主动性是否主动与相关机构部门或科室沟通，配合相关机构部门或科室工 作响应时间其

26、它机构部门或科室提出合理工作协助相关要求时，是否安排本机 构部门或科室有关员工积极配合解决问题时间是否调动本机构部门或科室资源，尽快协助解决问题信息及时反馈协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到相关要求协助机构 部门或科室服务质量其他机构部门或科室对协助工作结果的满意度表24中高管控层周边绩效此部分有若干本次项目组成，每个本次项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。高口标低主动性：ABCD总是主动承担本 机构部门或科室 义务，经常主动 与相关机构部门 或科室协调关 系，从不需催办主动承担本机构 部门或科室义 务，主动协调与 相关机构部门或 科室关系，很少 需催办较少主动承担义

27、务，经常等待催 办从来不主动承担 义务，从不主动 协调其他机构部 门或科室，总是 等待催办响应时间：ABCD每次及时多数及时少数及时从不及时解决问题时间：ABCD远低于预期时间在预期时间内超出预期时间根本未解决信息及时反馈：ABCD每次及时多数及时偶尔及时从不及时服务质量：ABCD被服务方非常满被服务方满忌被服务方不太满思被服务方很不满jE、表25 一般有关员工态度绩效考察指标定义表指标定义考勤遵守责任公司考勤规章制度规章情况服从安排服从上级工作安排，行动听指挥遵守规章制度规章遵守责任公司各项规章、规章制度规章，履行规章制度规章规定义 务，无规章制度规章明令禁止行为表26 一般有关员工态度考察

28、指标评描述表此部分有若干本次项目组成，每个本次项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。考勤：考察方法详见“绩效考察规章制度规章”第四章第二条3款的具体规定服从安排：ABCD完全服从上级工 作安排，对于上 级交办的任务每 次都认真执行， 从不需要督促能够服从上级工 作安排，对于上 级交办的任务多 数都认真执行， 有时需要督促基本能服从上级 工作安排，对上 级交办的任务经 常需要督促才能 够执行经常不服从上级 工作安排，对上 级交办的任务总 是需要督促才肯 执行遵守规章制度 规章：ABCD严格遵守责任公 司各项规章规章 制度规章，严格 履行规章制度规 章规定义务，没 有任何违规行为遵守

29、责任公司规 章规章制度规 章，基本能履行 规章制度规章规 定义务，没有违 规行为基本能遵守责任 公司规章规章制 度规章，有时不 能履行规章制度 规章规定义务， 偶尔有违规行为不能遵守责任公 司规章规章制度 规章，经常不履 行规章制度规章 规定义务，经常 有违规行为附表3考察统计表表31中层考察统计表（季度）考察项上级打分下级打分同级打分本项得分任务 绩效 60%重要 任务 完成 情况 15%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计其它 任务 绩效 45%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计管控绩效 10%1 ( %)2 ( %)3 ( %)合

30、计周边绩效 20%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计能力10%能力素质合计专业 知识 及技 术合计总分二表32中层考察统计表（年度）考察项上级打分下级打分同级打分本项得分任务 绩效 50%重要 任务 完成 情况 10%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计其他 任务 绩效 40%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计管控绩效10%1 ( %)2 ( %)3 ( %)合计周边绩效20%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计能力20%能力素质合计专业 知识 及技 术合计总分二第三条绩效考察程

31、序：相关绩效考察者对被绩效考察者提出绩效考察意 见，人资部将绩效考察结果进行汇总，并报绩效考察委员会审批，由被绩效 考察者的直接上级将审批后的绩效考察结果反馈给被绩效考察者，并就其绩 效和进步状况进行讨论和指导。最后人资部将根据绩效考察结果归档，同时 用于计算绩效工资。第四条月度绩效考察程序：被考察有关员工在规定时间内填写月度绩 效考察表，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经 上一级相关领导审查签字或盖章或盖章或签字或盖章后报本次项目经理。第五条季度绩效考察程序：1 .季度初制定季度目标计划。1）被绩效考察人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其 相应的直接上级

32、绩效考察评分表中的固定指标部分。2）直接上级就季度主要工作任务、绩效考察标准、指标权重等项有关内容, 与被绩效考察人进行面谈，共同讨论填写直接上级绩效考察评分表 中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩 效考察依据。3）绩效考察双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的直接上级绩效考察 评分表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议。2 .责任公司有关员工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考察人对照岗位说明书和其 相应的直接上级绩效考察评分表，从工作业绩、工作能力、工作态

33、度方面进 行自我评价，填写直接上级绩效考察评分表中完成情况部分，并与下一季度 的直接上级绩效考察评分表一同交直接上级。3 .评价：1）直接上级就工作绩效与被考察人面谈，共同商定任务目标完成情况，同 时确定下一季度目标。2）直接上级对被考察人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意表33高层考察统计表（年度）考察项上级打分下级打分同级打分本项得分任务 绩效 70%重要 任务 兀成 情况 20%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计任务 绩效 50%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计管控绩效10%1 ( %)2 ( %)3 ( %)合计周

34、边绩效10%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计能力10%能力素质合计专业 知识 及技 术合计总分二表34本次项目部一般管控有关员工考察统计表（月度）考察项上级打分本项得分任务 绩效 90%重要任务完成 情况 20%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计其它任务绩效 60%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计态度10%服从安排5%遵守规章制度规章5%合计总分二表35本次项目部一般管控有关员工考察统计表（年度）考察项上级打分本项得分任务 绩效 70%重要任务完 成情况 20%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计其它任务绩 效 50%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计态度 15%服从安排7.5%遵守规章制度规章7.5%合计能力 15%能力素质 专业知识技 术合计总分二表36技术有关员工考察统计表（季度）考察项上级打分同级打分本项得分任务 绩效 80%重要任务 完成情况 20%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)合计任务绩效60%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 (