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1、【it 工程运营方案书】it 工程运营方案工程与工程治理概述1、 何谓 IT信息技术(英语：Information Technology，简称 IT)，是主要用于治理和处理信息所承受的各种技术总称。它主要是应用计算机科学和通信技术来设计、开发、安装和实施信息系统及应用软件。它也常被称为信息和通信技术(Information and Communications Technology, ICT)。2、 IT 相关的企业A、IT 类企业 裁缝铺型，为客户做工程。 服装厂型，自己做产品并销售。 服装租赁型，运营 IT 效劳。核心部门盈利方式产品特点典型企业裁缝铺型为客户做工程的 IT 企业中市场和技

2、术是两个核心部门，通常由市场部门拓展客户幵获得客户建设工程的时机，然后由技术部门实现。主要的赢利斱式就是客户支付的工程费(通常承诺免费售后，但会有 升级费用)。早期这类企业什么行业、什么类型的工程都做，后来逐步収展为深挖某(几)个行业的工程。东软、InfoSys 等服装厂型做产品并销售的 IT 企业中产品、销售和技术是核心部门，通常由产品部门设计出各种软件产品需求，由技术部门研収，然后由销售部门销售给用户。主要的赢利斱式就是客户/用户购置产品的费用(可能会有售后效劳费)软件产品一般具有通用性特点，能够适用于群众用户戒广泛与业类用户。用友、微软等服装租赁型运营效劳的 IT 企业中技术、运营、营销

3、是核心部门，通常由技术部门研収出各种 IT 效劳，交由运营部门运营，同时由营销部门推广。主要赢利斱式就是用户支付的效劳费或广告商等。IT 效劳运营依靠于互联网和通信网的成熟，三网合一也将催生更丰富的运营效劳消灭百度、facebook 等B、非 IT 企业，但 IT 为其核心支撑。如淘宝，网上银行。3、 工程在企业进展中的价值：4、什么是工程?工程Project是为制造独特的产品、效劳或成果而进展的临时性工 作。具备如下特性：独特性，临时性，渐进明细。5、IT 工程的特征：目标不明确。需求变化频繁。智力密集型。6、什么是工程治理?工程治理Project management：将学问、技能、工具与

4、技术应用于工程活动，以满足工程的要求。7、工程治理框架：8、工程经理：工程经理Project managers 和工程发起人、工程团队及不工程相关的其他人一起为到达工程目标而努力工作。工程经理常常会扮演领导者和治理者的双重角色 领导者Leader在激劥人们到达目标时与注亍长期以及整体的目 标，做正确的事情; 治理者Manager关注为到达具体目标所需要的日常绅节，正确地 做事情;工程经理的价值：9、工程经理应当具备的素养：工程治理学问(木)、通用治理素养 (水)、应用领域学问(金)、工程环境(土)、软技能(火)。10、工程治理认证：PMI 供给工程治理与家Project Management

5、Professional (PMP)的认证。工信部信息系统工程治理师、系统集成工程治理工程师。其次章工程立项与启动1、工程治理的过程：直观但不准确的工程治理过程可以理解为：立项启动规划实施监控验收收尾以下图显示的是真实而准确的工程治理过程：2、 识别工程时机： 工程时机通常来自于： 客户要求 市场需求 技术进步 法律要求 社会需要 竞争对手 产品升级换代 公司的组织构造课整本阶段的输出： 工程时机描述 或工程立项申请3、 分析工程时机(成果为商业论证报告)在觉察工程时机后，需要对时机进展适当的分析争论，以打算是否需要启动该工程。通常包括如下工作：1、可能的解决方案 2、进展风险分析 3、估量资

6、源需求 4、分析投入和产出 5、形成分析报告。注：、 解决方案不肯定是一个高投入、高技术的 IT 系统，关键是能解决业务问题;、 风险分析：风险是一种不确定大事或状况，假设发生将会对至少一个工程目标(如时间、本钱、范围戒质量)产生正面或负面的影响。、 估量资源需求： 工程资源包括： 人员，以及所需要的技能 资金 设备 设施 信息 技术在估量资源需求时，将风险因素考虑进去这个阶段主要依靠阅历做粗粒度估量，便于决策推断D、.分析投入/产出(财务分析)净现值分析(NPV) 投资回报率分析(ROI) 投资回收期分析E、工程生命周期与产品生命周期。工程的财务分析必需考虑完整的生命周期。 假设工程的成果是

7、产品，则产品会有销售生命周期; 假设工程的成果是效劳，则产品会有运营生命周期; 4、 净现值分析净现值Net present value (NPV) 分析是投资所产的将来现金流的折现值与工程投资本钱之间的差值折现率：将将来有限期预期收益折算成现值的比率。(观点：资本的时间价值: 今日的一元钱 明天的一元钱)假设财务价值作为选择工程的一个关键标准，那么组应当只考虑那些能产生正净现值的工程仅从财务角度看，NPV 越高的方案越好; NPV 计算步骤：1、确定工程和产品生命周期以及估量的本钱和收益2. 确定折现率discount rate3. 计算 NPV (具体参见教材 74-77 页)1. 计算折

8、现因子： r 是折现率，t 是第几年2. 将每年收益与对应的折现因子相乘后累加，减去依此算出的本钱累加，即得到NPV=t=0。n 估量收益 t/(1+r) t t=0。n 估量本钱 t/(1+r) t4. 留意:有些组织将工程本钱的投资年作为第 0 年，而不是第 1 年， 并且对第 0 年的本钱并不折现;有人以负数形式记录本钱，而有些则不是。留意自己所在组织承受的参数标准净现值分析是一种适用于对跨越多个年份的工程比较现金流的方法。实例：5、投资回报率：投资回报率Return on investment (ROI) 是工程收益减去本钱后，再除以本钱的结果 ROI = (折现收益总额 折现本钱总额

9、)/折现本钱总额ROI 越高越好很多组织都有必要回报率required rate of return 的要求，是最低可承受的投资回报率课查显示：投资工程时，约有 50%的组织需要投资回报率数据6、 投资回收期分析：投资回收期payback period 是以现金流的方式，将在工程中的总投资全部收回的时间。 回收期也就是不断增长的收益超过不断增长和连续花费的本钱时经受多长时间回收期越短越好很多组织都期望 IT 工程的回收期尽可能短7、 形成分析报告(商业论证)分析报告是对“分析工程时机”过程的一个总结，提交给公司治理层用来进展工程决策。主要目的： 应当答复“为什么我们要实施这个工程?”; 证明此

10、工程是经过深思熟虑的，而不是一时脑热的结果; 分析在整个工程周期中，工程的本钱和估量的工程收益; 分析报告通常包括： 业务问题/时机描述 可能的解决方案 费用估量和人员投入 工程里程碑 风险应对措施 其它假设前提条件8、评估和批准工程评估可能基于 投资/收益 工程实施周期 技术先进程度 技术简单与难度 工程风险9、 工程启动、 任命工程经理、 干系人分析：识别全部受工程影响的人员和组织，并记录其利益、参与状况和对工程成功的影响力。留意以下原则：1. 尽早识别干系人2. 制定一个策略，尽可能提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响。在工程执行期间，应定期分析和审查此策略，做出必要课整3. 对干系人

11、进展分类，工程经理应集中精力治理重要的干系人干系人Stakeholders是乐观参与工程或其利益可能受工程实施或完成的乐观或消极影响的个人或组织干系人包括: 工程发起人The project sponsor 工程经理The project manager 工程团队The project team 支持人员Support staff 客户Customers 用户Users 供给商Suppliers 反对者Opponents to the project方法：第一步。识别全部工程潜在干系人及其相关信息其次步。识别每个干系人可能产生的影响戒供给的支持，并把他们分类，以便制定治理策略 权力/利益方格

12、权力/影响方格 影响/作用方格 凸显模型第三步。评估关键干系人对不同状况可能做出的反响或应对，以便筹划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。C、识别干系人输出：干系人登记册 根本信息：姓名、职位、工程中的角色、联系方式 评估信息：期望、对工程潜在影响 干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者干系人治理策略相关的信息并纳入公开文件中。对公开的信息要留意掌握其具体程度D、确定工程发起人工程发起人对工程的成功负有最终责任 确保实现工程预定业务目标，解决业务问题 责任包括： 供给工程资金支持 批准工程范围和所需资源 批准变更 任命工程经理解决工程经理无法掌握的问题E、.组建

13、工程核心团队：工程经理 需求专家 软件架构师/设计专家质量(测试)专家 采贩负责人F、制定工程章程：工程章程的作用： 明确工程目的 建立对工程的理解的根本共识 为工程及工程经理供给治理支持 建立工程经理的决策及领导权力工程章程内容一般包括： 工程背景 工程目标 工程范围、进度和交付成果 工程经理工程章程通常由工程经理起草，由治理层确认并公布。G、召开工程启动大会工程启动会的目的： 表示工程正式启动 明确组织构造，并责任到人 让高层领导，一般是老总或者副总，高调表示支持工程，并且各级领导和员工都要大力支持(这一点格外重要) 明确工程实施打算及工程概况，让全部相关的人至少明白各自的责任，并知道这个

14、工程是怎么回事，这为工程后期执行时，可以扫清很多障碍。10、 约束条件约束(事业环境因素)：围绕工程或能影响工程成败的任何内部和外部 环境因素 这些因素来自任何或全部工程参与单位。 可能提高或限制工程治理的敏捷性，并可能对工程结果产生乐观戒消极的影响。 约束因素包括： 组织构造 政府或行业标准 根底设施 现有人力资源状况 人事治理制度 市场条件 政治气氛 商业数据库 工程治理信息系统(PMIS)11、 组织构造对工程的影响有三种根本的组织构造 职能型Functional: 职能经理对 CEO 负责; 工程型Project: 工程经理对 CEO 负责; 矩阵型Matrix: 介于职能型和工程型之

15、间; 员工通常有两个老板这种构造通常分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵职能型： 工程型：矩阵型组织构造职能型组织构造和工程型组织构造各有优缺点，职能型组织构造的优点与缺点正好对应工程型组织构造的缺点与优点。矩阵型组织构造既有两种组织形式的优点又能避开各自的缺点 特点：将依据职能划分的纵向部门不依据工程划分的横向部门结合起来(微软公司就是承受这种方式)矩阵型组织构造中的职责安排 工程经理在工程活动的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力 各职能经理打算“如何”支持。矩阵型组织构造中的责任安排 工程经理向最高治理层负责，并由最高治理层授权 职能部门则从另一方面来掌握，对各种资源作出合

16、理安排和有效的掌握课度，职能部门负责人既对直线上司负责，也要对工程经理负责依据工程协课人员职责不权力的大小分为： 弱矩阵型组织构造 强矩阵型组织构造 平衡矩阵型组织构造复合型组织构造12、 支持分析支持因素(组织过程资产)：包括任何或全部与全部与过程相关的资 产，可来自任一或全部参与工程的组织，用于帮助工程成功。 包括正式和非正式的打算、政策、程序和指南 包括组织的学问库，如阅历教训和历史 组织过程资产包括：流程与程序 组织的标准流程、模板 变更掌握程序 风险掌握程序共享学问库 历史信息与阅历教训数据 问题与缺陷治理数据库第三章 工程规划1、 规划的价值为了使工程成功，必需有良好的规划和掌握规

17、划是对马上进展的实际工作的一次纸面模拟(包括规划本身的跟踪和掌握) 对各阶段做什么、怎么做、交付什么在纸面上写出来2、 打算和掌握需要消耗资源，包括人力、本钱和时间工程总本钱=任务执行本钱+治理本钱3、 九大学问领域在规划阶段的规律关系：(重点)4、 规划范围规划范围答复的是“工程做什么和得到什么结果?”的问题，这是一切 后续工作的前提5、规划范围通常经过如下三个步骤：1、收集需求 2、定义范围 3、创立工作分解构造。1. 收集需求：由需求专家主要负责，工程经理担当组织协调工作， 成果为需求说明书，具体描述了客户的期望，包括： 功能性需求 非功能性需求2. 定义范围：产品范围。由架构/设计专家

18、主要负责，工程经理担当组织协调工作，成果为具体设计说明书，描述了实现需求的解决方案细节。定义工程范围：工程范围。由工程经理主要负责，其它团队成员配 合，成果为工程范围说明书，描述了要交付承诺的成果给客户而必需完成的全部工作。 可交付成果。工程提交的最织产品(或效劳、或成果)及与之相关的资料(文档等)。3. 创立工作分解构造WBS WBS 的重要意义： 工程规划与掌握的手段。时间、本钱、资源等只有在工作包一级进展规划和掌握才更有意义; 信息沟通的共同基矗各个工程干系人对工程范围疑心或产生分歧时，最好的沟通工具就是 WBS(范围说明书太厚，不易查看);没有 WBS，就没有工程治理。WBS 详解工作

19、分解构造(WBS，Work Breakdown Structure)：以可交付成果为导向对工程要素进展的分组，它归纳和定义了工程的整个工作范围，每下降一层代表对工程工作的更具体定义。工作包, WBS 最底层的组成局部。掌握账户,高层治理人员的掌握点，比 WBS 工作包粗得多，主要用于核算工程本钱，考核工程绩效。创立 WBS由工程经理主要负责，其它团队成员协作，主要成果为WBS、WBS 词典，典型过程为：1. 得到范围说明书;2. 召集有关人员，集体识别和分析可交付成果及相关工作;3. 确定工作分解构造的编排方法与构造(列表式、组细构造图式、鱼 骨图式等);4. 自上而下逐层细化分解(80 小时

20、原则)，工作包必需具体到可以对其进展估算(本钱和时间)、安排进度、做出预算、安排负责;5. 为工作分解构造组成局部制定和安排标志编码;6. 核实工作分解和程度是必要且充分的(100%规章); WBS 编排方法： 按可交付成果分解 依据实施过程分解WBS 词典：WBS 词典通常包括工作包描述、进度日期、本钱预算和人员安排等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息创立 WBS 的根本要求某项任务应当在 WBS 中的一个地方且只应当在 WBS 中的一个地方消灭。WBS 中某项任务的内容是其下全部项的总和(100%原则)。一个 WBS 项只能由一个人责任，即使很多人都可能在

21、其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。WBS 必需与实际工作中的执行方式全都(范围的另一种描述)。应让工程团队成员乐观参不创立 WBS，确保 WBS 的全都性。每个 WBS 项都必需文档化(WBS 词典)，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。WBS 必需在依据范围说明书正常地维护工程工作内容的同时，也能适应无法避开的变更。WBS 的价值(非重点，了解) 防止遗漏工程的可交付成果。帮助工程经理关注工程目标和澄清职责。建立可视化的工程可交付成果，以便估算工作量和安排工作。帮助改进时间、本钱和资源估量的准确度。帮助工程团队的建立和获得工程人员的承诺。为绩效测量和工程掌握定义一个基准。

22、关心沟通清楚的工作责任。为其他工程打算的制定建立框架。帮助分析工程的最初风险。6、范围基准意义：确保工程不消灭缩水或集中的重要手段; 内容：范围说明书 + WBS + WBS 词典;要求：全部主要干系人都签字确认; 变更：必需遵循严格的变更治理;7、 规划时间：规划时间答复“工程做多久?何时做什么?” 的问题。通常由工程经理主要负责，其它团队成员协作，经受如下五个步骤：7.1 定义活动：活动。将 WBS 中的工作包进一步细分为更小的组成局部，是为完成工作包而必需开展的工作;活动是开展估算、安排资源、编制进度打算以及执行和监控工程工作的根底;活动、WBS 工作包和掌握账户的关系：工程-可交付成果

23、-掌握败户- 工作包-活动。活动、WBS 工作包和掌握账户的关系：通常规划时间、本钱 、资源的粒度至活动级，指导执行; 通常监控工作的粒度至工作包级;通常汇报工作的粒度至掌握败户级; 定义活动的成果：活动清单分解 WBS 工作包为更绅致的活动，用于安排时间、资源、本钱;留意：在实际工作中，不需要单独的活动清单文档，活动的全部信息直接在 MS Project 文件中治理既可;7.2 排列活动挨次识别和记彔工程活劢间逡辑关系。例如编码活劢应当位于单元测试活动前面; 除了首尾两项，每项活劢都至少有一项紧前和一项紧后活动; 为了使工程迚度打算现实可行，可能需要在活劢间参加时间提前量戒滞后量;紧前关系绘

24、图法(PDM)用方框戒矩形(称为节点)表示活劢，用箭线(表示活动之间的规律关 系)连接活动的工程进度网络图绘制法，也称为节点法(AON，Activity-On- Node)PDM 包括 4 种依靠关系戒逡辑关系： 完整的 PDM 节点表示法：排列活动挨次的其它技术确定依靠关系(强制性依靠关系 选择性依靠关系压缩进度时重点考虑 外部依靠关系)利用时间提前量与滞后量，排列活动挨次的输出：工程进度网络图7.3 估算活动资源估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。常用的方法是集体认论结合自下而上估算。估算活动资源的成果：活动资源需求。工作包中的每项活动所需的资源类型和数量，然后汇总这些资源

25、需求，得出每个工作包的资源估算7.4 估算活动持续时间依据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数 应由工程团队中最生疏具体活动的成员，依据活动的工作范围、所需资源类型、所需资源数量，开展估算估算活动持续时间的方法： 类比估算 参数估算估算活动持续时间的常用技术：A、三点估算。考虑估算中的不确定性和风险，提高 估算的准确性。承受 3 种估算值： 最可能时间(tM) 最乐观时间(tO) 最悲观时间(tP) 对以上三值进展加权平均，获得估算的活劢持续时间(tE) 三点估算法中的标准差与保证率：标准差(SD)计算公式：B、储藏分析。在进展持续时间估算时，需考虑应急储藏，并将其纳入工程进度打算中

26、，用来应对进度方面的不确定性。 应急储藏可取活动持续时间估算值的某一百分比，某一固定时间段等 随着工程的开展， 可以动用、削减或取消应急储藏。估算活动持续时间的成果：活动持续时间估算。是对完成某项活动所需的工作时段数的量化估量 可以指出肯定的变化区间，例如 2 周2 天7.5 制定进度打算分析活动挨次、持续时间、资源需求和进度约束，编制工程进度打算 确定工程活动打算开头日期与打算完成日期，并确定相应的里程碑 进度打算必需得到批准，才能成为基准 随着工程推动，应在整个工程期间持续修订进度打算，以确保进度打算始终现实可行滚动式规划：格外适用于不确定因素较多的 IT 工程规划资源平衡：假设已消灭资源

27、过度安排(如同一资源在同一时间被安排至两个甚至多个活动，或者共享戒关键资源的安排超出了最大可用数量或特定可用时间)，就必需进展资源平衡资源平衡往往导致关键路径的转变 关键路径是络中活动序列，该序列具有最长的总工期并打算了整个工程的最短完成时间; 关键路径的工期打算了整个工程的工期。仸何关键路径上活动的延迟将直接影响工程的预期完成时间; 一个工程可以有多个，并行的关键路径;进度压缩：赶工(只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活 劢) 快速跟进(只适用于能够通过并行活动来缩短工期的状况)制定进度打算的成果：工程进度打算。包括每项活动的打算开头日期与打算完成日期 里程碑图 甘特图 工程进度网络

28、图进度基准。经工程治理团队认可并批准的进度打算进度数据。进度里程碑、进度活动、活动属性、进度应急储藏、资源直方图等8、 规划本钱规划本钱答复“花多少钱及怎么花钱” 的问题。由工程经理主要负责，其它团队成员协作。根本工作包括：1、估算本钱 2、制定预算8.1 估算本钱对完成工程活动所需资金进展近似估算;工程本钱的主要组成局部包 括： 直接本钱。不制造工程成果直接相关的本钱，例如工程成员的工资，工程使用的硬件设备、材料等; 间接本钱。不制造工程成果间接相关的本钱，例如企业的水电费， 治理费分摊; 储藏。为应对将来的风险而预留的本钱;应急储藏。应对局部可以推测的风险，例如外购软件的价格浮动; 治理储

29、藏。应对事先毫无推测的风险，例如自然灾难、法律变更等; 估算本钱的主要技术：三点估算类比估算参数估算自下而上估算储藏分析,通常直接占总本钱的 10-20%质量本钱。估算活动本钱时，要考虑质量本钱质量本钱(CQQ)：包括在产品生命周期中为预防并符合要求，为评价 产品或效劳是否符合要求，及因未到达要求(返工)，而发生的全部本钱估算本钱的成果：活动本钱估算 估算依据。本钱估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。应当清楚完整地说明本钱估算是如何得出的。8.2 制定预算汇总全部单个活动或工作包的估算本钱，建立一个经批准的本钱基准。 本钱汇总。以 WBS 中的工作包为单位对活动本钱估算进展汇总，

30、然后逐层向上汇总，最终得出整个工程的总本钱制定预算的输出：本钱绩效基准。经过批准并按时间段安排资金的完成预算(BAC)，用于测量、监视和掌握工程的总体本钱绩效 是每个时间段预算之和，通常用 S 曲线表示工程资金需求。依据本钱基准，确定总资金需求和阶段性(如年、季度等)资金需求估算是决策的依据，预算是花钱的打算; 规划质量规划质量答复“工程及工程的可交付成果做到什么程度” 的问题。由质量(测试)与家主要负责，工程经理担当组织协调工作，目的是识别工程 及其产品的质量要求和标准并书面描述如何到达这些要求和标准;IT 工程规划质量的成果通常为： 测试打算，详绅定义将如何实施测试过程; 测试用例，详绅描

31、述对于功能性和非功能性需求的测试标准、方法、步骤、预期成果等; 9、 规划人力资源规划人力资源答复“需要什么样的人，如何招募、治理、鼓励他们分工协作”的问题，由工程经理负责，其它成员协作。成果是： 人力资源打算,团队的构造、角色、职责、所需技能; 人员配备治理打算,团队成员的进入、培育、奖惩、离开; 组织机构图与职位描述：可承受多种格式来记录团队成员的角色与职责，确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理览其角色职责。常见的类型有：层级型组织机构、责任安排矩阵(承受责任安排矩阵(RAM)显示工作包 或活动与工程团队成员之间的联系，可反映与每个人相关的全部活动以及与每项活动相关的

32、全部人员)、文本型描述人员配备治理打算：人员招募、资源日历、人员遣散打算、培训需要、认可与嘉奖、合规性、安全10、 规划沟通规划沟通答复的是“如何沟通合作”的问题，由工程经理负责，其它成员协作，制定沟通治理打算，主要内容包括： 需要沟通的干系人。例如发起人 干系人对于沟通的需求。例如工程进度 沟通信息的要求。例如进度报告 沟通的时限和频率。例如每周一次 沟通的负责人。例如工程经理 信息传递的形式。例如电子邮件 沟通所需要的资源。例如占用时间 2 小时成果：沟通治理打算11、 规划风险规划风险答复的是“怎么解决打算赶不上发化”的问题，由工程经理负责，其它成员(包括客户和用户)协作，进展风险分析，

33、制定风险登记 册。根本工作包括：定义：一旦发生，就会对工程目标产生乐观戒消极影响的不确定亊件或条件。风险 4 要素：亊件、缘由、发生概率和后果未知风险：已识别，但概率和后果还丌清楚，通常用应急储藏应付，例如供货商延期交货未知未知风险：过去从未遇到过，完全未知的风险，通常用治理储备应付，例如非典12.1 识别风险推断哪些风险会影响工程并记录其特征： 文档审查。 信息收集技术( 头脑风暴德尔菲技术 讲谈 根本缘由分析。找到深层缘由并制定预防措施) 核对表分析。风险分解构造(RBS)RBS 是按风险类别和子类别来排列已识别的工程风险的一种层级构造，用来显示潜在风险的所属领域和产生缘由12.2 定性风

34、险分析评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进展优先排序。概率影响矩阵。用于评估每个风险的重要性和所需的关注优先级，依据概率和影响的各种组合，把风险划分为低、中、高风险12.3 规划风险应对针对工程目标，制定提高时机、降低威逼的方案和措施消极风险或威逼的应对策略： 回避。 转移。 减轻。 承受。乐观风险或时机的应对策略：开拓。共享。提高。承受。12.4 规划风险的成果风险登记册12、 规划选购规划选购答复“怎么牢靠地买东西”的问题，由工程经理和选购负责人负责，其它成员协作，成果为：自制/外购决策、选购文件，记录工程选购决策、明确选购方法、识别潜在卖方。合同类型：买卖方的风险分担由合同类型打

35、算。通常，人们比较宠爱固定总价合同，但在有些状况下，其他某种合同类型可能对工程更加有利选择的合同类型以及具体的合同条款和条件，打算着买卖双方各自承担的风险水平通常可把合同分为两大类，即总价和本钱补偿类 总价合同：为既定产品或效劳的选购设定一个总价 固定总价合同(FFP) 总价加鼓励费用合同(FPIF)，例如提前 1 月完工赐予工程总费用的1%作为嘉奖 总价加经济价风格整合同(FP-EPA)，适用于持续周期较长的选购总价合同：适用于范围明确的合同，假设消灭范围发化，通常也伴随着合同价格的调整本钱补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际本钱(可报销本钱)，外加一笔费用作为卖方的利润适用于

36、工作范围在开头时无法准确定义，或工程工作存在较高的风险选购方式：公开招标、邀请招标、议标。规划选购的成果：自制或外购决策。选购作说明书。13、 规划整合制定工程治理打算。 工程总览; 工程组织; 治理过程打算; 技术过程打算; 支持过程打算;工程治理打算包含各项基准和子打算 范围基准 进度基准 本钱绩效基准 需求治理打算 过程改进打算 变更治理打算 配置治理打算 其它八大学问领域的治理打算第四章 工程执行与监控1、 组建工程团队：由工程经理主要负责，招募(内外部)需要的人员组成工程团队，IT 工程团队通常包括如下类型成员：开发、测试、部署、用户体验组建工程团队的成果：全部任务分派到相应的成员;

37、对于多工程共享成员的状况，需要标记工程成员的资源日历; 2、 指导和治理工程执行依据打算开展具体执行工作，完成可交付成果;IT 工程执行过程中的最正确实践：流程整合 持续集成 每日构建 其它。工程治理信息系统：自动化工具，如进度打算软件、配置治理系统、信息收集与公布系统等工程范围说明书中定义的可交付成果; 执行过程中需要不断跟踪各项重要指标( 范围、时间、本钱 、质量、人力资源、风险等)的绩效状况，产生绩效信息; 假设某指标的绩效消灭严峻偏差，就需要提出变更恳求; 3、 实施质量掌握(软件测试)软件测试的成果：缺陷报告测试报告4、 建设和治理工程团队建设团队：提高工作力量、促进团队互劢和改善团

38、队气氛，以提高工程绩效;治理团队：跟踪团队成员的表现、供给反愧解决问题并治理变更，以优化工程绩效;4.1 团队进展阶段：形成、震荡、标准、成熟。4.2 建设团队：人际关系。(了解工程团队成员的感情、推测其行劢，了解其后顾之 忧，并尽力帮助解决问题，可大大削减麻烦并促进合作;) 根本规章。培训。集中办公。认可与嘉奖。(对成员的优良行为赐予认可与嘉奖)。团队 建设活动4.3 治理团队观看和交谈;典型的治理团队内容：( 澄清角色与职责; 向团队成员供给建设性反响; 觉察未知或未决问题; 制定个人培训打算; 确立将来各时期的具体目标;)冲突治理： 解决问题 合作 妥协 缓解 强迫 撤退权力：参照权力、

39、专家权力、嘉奖权力、合法权力、强制权力治理风格：建设和治理工程团队的“成果”：团队绩效评价。随着工程团队建设工作的开展，工程治理团队应当对工程团队的有效性，进展正式或非正式评价 个人技能的改进; 团队力量的改进; 团队成员离职率的降低; 团队分散力的加强;变更恳求：主要是人员配备变更，例如把人员转派到其他任务、替换离开的成员等;5、 公布信息在整个工程生命周期和全部治理过程中，按沟通治理打算向工程干系人供给相关信息，例如：向发起人汇报工程的进度情冴、本钱状况; 向客户展现当前完成的成果; 供给各种模板给团队成员公布信息的常见内容：工程报告 工程演示资料 工程记录 干系人反馈意见 阅历教训文档6

40、、 治理干系人期望为满足干系人的需要而不乊沟通和协作，并解决发生的问题。治理干系人期望的技术：人际关系技能、治理技能。沟通方法;治理干系人期望的成果：变更恳求 更干系人登记册 问题日志。7、 实施选购猎取卖方应答、选择卖方并授予合同。实施选购的成果：选定的卖方;选购合同授予;资源日历;变更恳求; 8、 监控各项指标范围;时间;本钱;风险; 9、 掌握范围监视工程和产品范围状态，治理范围基准变更： 掌握范围的目的是为了保证工程中应当做的工作得以完成，同时保证工程团队没有在不必要的工程外工作上花费工程资源(既无镀金，也无缩水); 掌握范围应当从 WBS 的最底层开头，一步一步向上整合，直到完成了整

41、个工程; 工程团队以工程范围治理打算为基准，结合有效的变更掌握流程对工程范围进展掌握;偏差分析：利用工程绩效测量结果，来评估偏离范围基准的程度，并打算是否需要实行订正或预防措施：1. 分析范围偏差缘由;2. 确定对既发范围偏差的态度;3. 执行订正范围偏差的措施; 1、分析范围偏差缘由通过不责任人交谈、邀请技术专家重审实施过程、实行测试和试验等手段定义偏差发生的缘由。工程范围偏差分析可以从两方面考虑 范围镀金或缩水; 不达标;2、确定对既发范围偏差的态度3、执行订正范围偏差的措施掌握范围的成果：工作绩效测量结果，实际不基准的比较结果;变更恳求;更范围基准(+其他基准、打算); 10、 掌握进度

42、的意义假设不能对进度偏差进展准时有效的治理，可能会造成比偏差本身更加严峻的影响。掌握进度：监视工程状态以更工程进展、治理进度基准变更。包括： 推断工程进度的当前状态;对引起进度变更的因素施加影响; 确定工程进度是否已发生变更; 在变更实际发生时对其进展治理;掌握进度的方法：A、工程治理软件，可直观快捷跟踪和比照迚度，例如微软的 Project软件;B、偏差分析。分析相对于进度基准的偏差缘由不程度，并确定是否 需要承受订正或预防措施。 工程团队内部缘由 工程执行组织的缘由 客户缘由 外部缘由C、进度压缩。承受赶工或快速跟进，使进度落后的活动赶上打算掌握进度的成果：工作绩效测量结果。变更恳求。工程

43、治理打算(更 )11、 掌握本钱监视工程状态以更工程预算、治理本钱基准变更。挣值治理(EVM)(重点)：是一种常用的绩效测量方法，综合考虑工程 范围、本钱与进度指标，就是在既定的范围之下综合考虑进度和本钱绩效;挣值治理中的重要概念：打算价值(PV)。截止某时点打算要完成的工作的预算价值：PV=打算 要完成的工作量 预算单价实际本钱(AC)。截至某时点实际已完成工作的实际本钱：AC=实际已 完成的工作量实际单价挣值(EV)。截至某时点实际已完成工作的预算价值：EV=实际已完成 的工作量预算单价完工预算(BAC)：整个工程(或工作包)的本钱基准，除非已批准变更， 否则不能转变;完工工期(BDAC)

44、。整个工程(或工作包)的进度基准，除非已批准变 更，否则不能转变;挣值分析法操作步骤：适用于仸何行业的仸何工程，操作步骤为：1. 针对每个工作包(或掌握账户)，某个时间点或分阶段(周或月) 的累计值，计算并监测 3 个关键指标：打算价值 PV、挣值 EV、实际本钱 AC;2. 通过以上三个指标计算进度和本钱绩效的考察指标：本钱偏差CV、本钱绩效指数 CPI、进度偏差 SV、进度绩效指数 SPI;3. 如有必要，还需进展推测，计算如下指标：完工尚需估算 ETC、完工估算 EAC、完工尚需绩效指数 TCPI;挣值治理法练习：题目：某仸务的总预算本钱为 1000 元、基准工期 6 周，截至今日按打算

45、应当完成 80%工作量，但实际只完成了 50%的工作量，实际支出为300 元，则：PV=1000 * 80% = 800 PV=打算要完成的工作量 预算单价EV=1000 * 50% = 500 EV=实际已完成的工作量预算单价AC=300 AC=实际已完成的工作量实际单价BAC = 1000 完工预算(BAC)：整个工程(或工作包)的本钱基准，除非已批准变更，否则不能转变;BDAC = 6 周 完工工期(BDAC)。整个工程(或工作包)的进度基准，除非已批准变更，否则不能转变;CV(本钱偏差)=EV-AC = 500-300=200 (本钱偏差正值节约，负值超值)CPI(本钱绩效指数)=EV/AC=500/300=1.7 (实际花一元钱，做了多少钱的事，大于 1 好，小于 1 不好)SV (进度偏差)= EV-PV=500-800 = -300 (进度偏差，正值提前，负值落后)SPI(进度绩效指数)=EV/PV = 500/8