2023年-现代经济管理期末资料总结.docx

《2023年-现代经济管理期末资料总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年-现代经济管理期末资料总结.docx（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一章需求、供给和消费者行为理论在经济学中，资源的相对有限性被称为资源的稀缺性。消费者行为核心是消费，消费者追求最大效用。无差异曲线的任一点的边际替代率，正是该点上无差异曲线切线的斜率 完全替代品边际替代率为常数，完全互补品边际替代率为一直角线。消费者均衡的条件是预算线同无差异线相切1.2. 4需求弹性重要！需求弹性是测定某种商品或劳务的需求量对某种影响因素变化的反应程度的指标。可以分为需求的价格弹性、需求的收入弹性，需求的交叉弹性等。1需求的价格弹性反映某种商品或劳务的需求量对其价格变化的反应程度。根据需求法则，需求量与价格负相关，因此一般地需求弹性为负值。通常人们在谈到价格弹性大小时，总是

2、指其绝对值的大小。当Ep=O时; 称需求完全无弹性；当0|Ep|l时，称需求缺乏弹性；当Ep|=l时、 称需求为单元弹性；当l|Ep|l,P上升，销售收入下降，P下降，销售收入上升，|Ep|vl, P上升，销售 收入上升，P下降，销售收入下降。|Ep|二L不变。要增加销售收入就只有提高价格的想法是不正确的，在一定条件下，降低价格, 即采取薄利多销，也能增加销售收入。2需求的收入弹性则是用来测定在消费者收入水平变化时某种商品或劳务需求 量反应的敏感程度。收入弹性一般为正值，这是基于人们收入提高以后会增加对商品购买的假定。在 经济学中，收入弹性为负值的商品称之为“劣等物品 收入弹性为正的商品称之

3、为“正常物品，一般说来，生活必需品的收入弹性较少，奢侈品的收入弹性较大。3需求的交叉弹性反映一种商品的需求量对另一种商品价格变化的反应程度。设 有两种产品x和yo式中Epx表示为y产品的交叉弹性。当Epx0时，则说明x与y是替代品，如牛肉与猪肉。当EpxvO时，则说明x 与y是互补品，如汽车与汽油、信封与邮票等。如果Epx=O,则说明这两种商品 属于独立品。交叉弹性的符号可以明确地表明两种商品属于什么关系，其取值则说明这种关系 的强弱程度。第二章生产、成本和厂商均衡理论总产出曲线上某劳动投入数量点的劳动平均产出是该点与原点连线的斜率。机会扭转型战略增长型俄略WO21SO-4-优势34防御型战略

4、多种经营型战略WTST威胁图8-7，SWOT分析图第九章市场营销市场是人口、购买力和购买意向（购买欲望）有机组成的总和。 市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分9.1. 2市场营销观念重要！市场营销观念的含义：企业从事营销活动的指导思想或经营观念，也就是企业开展市场营销过程中处理 企业、顾客和社会诸利益所持的态度、思想和意识。1生产观念这种观点认为，消费者喜爱那些随处可以买到而且价格低廉的产品.企业应将全 部精力放在扩大生产和降低成本上。这种“以生产为导向”的经营观是在卖方市 场上产生的。19世纪末到20世纪20年代以前，西方企业面临的是求过于供的 卖方市场，当时产品生产不多,竞争者

5、不多，产品不怕卖不出去。2产品观念这种观念认为，消费者喜爱那些高质量、多功能和有特色的产品，只要产品质量 好，就不怕卖不了。这种“以产品为导向，的经营观是在卖方市场上产生的。19 世纪末到20世纪20年代以前，西方企业面临的是求过于供的卖方市场，如酒香 不怕巷子深、一招鲜吃遍天下。3推销观念这种观念认为，消费者通常不会因自身的需求和愿望而主动地购买商品。企业需 要通过积极推销和进行大量的促销活动，以刺激消费者购买本企业产品。“供过 于求。”这种“以推销为导向”的经营观，只重视产品的推销技巧和广告宣传, 而不关心消费者的要求,售后服务和购后是否满意。4市场营销观念它的形成是企业经营观念上的一次“

6、革命”。这种观念认为，实现企业目标、获 取最大利润的关键在于，以市场需求为中心组织企业营俏活动，有效地满足消费 者的需求和欲望。“以市场为导向”的营销观念，其核心可以概括为“顾客需要 什么，企业就生产什么 O5社会营销观念“以社会为导向”的营销观强调在保证满足顾客需求的基础上，服从全社会的利 益，把企业利润与社会利益协调起来，整个市场营销活动不能损害社会利益；要 统筹兼顾三方面的利益，即企业利润、消费者需求和社会利益三者的平衡与协调。彳艮重要！ 9. 4. 2产品生命周雷蒙德弗农提出导入期特征：1消费者对产品不太了解2广告费用开支大3企业利润少4产品技 术、性能不完善5企业承担市场风险最大6开

7、发研制失误使新产品这一时期易天 折7市场竞争者较少成长期特征：|1消费者对产品已熟悉2销售量迅速增加3吸引大批生产者纷纷介 入竞争激烈4产品技术性能逐步完善,成本下降利润增加成熟期特征销售量有所增长，增长率呈现递减2成本下降，利润丰厚、稳定 3市场同类产品增多，竞争十分激烈4成熟末期利润开始下降衰退期特征:1产品销售总量急剧下降，产品出现积压，价格下降，利润剧减2产品弱点显露，出现更好替代产品3竞争者相继退出市场 产品生命周期各阶段的营销策略导入期营销策略迅速取脂策略、缓慢渗透策略、迅速渗透策略、缓慢取脂策略 成长期营销策略1改进产品质量和增加产品的特色及款式类型；2寻求和进入新 的细分市场；

8、3扩大分销覆盖面并进入新的分销渠道；4改变广告内容，从产品 知觉广告转向产品偏好广告；5适时适当降低价格，以吸引对价格敏感的购买者 成熟期营销策略1市场改进策略2产品改进策略3营销组合改进策略, 衰退期策略：1、维持策略。2、缩减策略。3、撤退策略影响定价的主要因素彳艮重要！影响产品定价的主要因素： 市场需求：用需求弹性作参考生产成本：价格二成本+利润！市场竞争结构：不同市场结构价格策略不同社会环境：政策、法规等其他营销组合因素：产品本身属性、生命周期、销售费用支出高低等。第十章人力资源管理员工的工作绩效，是指他们的工作行为、表现极其结果。重要！10. 5. 2绩效考评的作用绩效评价的公平性和

9、正确性会极大地影响员工的工作意愿和态度，客观公正的 绩效评价制度对于一个企业来说是至关重要的。作用：(1)改进工作绩效。绩效评价可使员工明了自己工作的优点和缺点(2)员工工作职位的升迁与调整(3)作为薪资调整的依据(4)作为培训的参考第十一章技术创新管理技术创新的特征：1创造性2连续性3跳跃性4风险性5资产性6高效性 技术创新的障碍因素：1缺乏资金2缺乏人才3缺乏技术信息4创新风险大5管 理技术落后第十二章生产和运作管理生产过程组织形式1流水线和自动化流水线：专业性、连续性、节奏性、封闭性、比例性2成组技术与成组加工单元；3柔性制造单元。生产运作管理的基本问题包括：质量、时间、成本、服务、环境

10、生产过程组织的基本内容（1）生产与运作过程的空间组织1工艺专业化（工艺原则）：就是按照生产过程中的各个工艺阶段的特点来设置生 产单位。加工对象多样，工艺方法相同。2对象专业化（对象原则）：就是按照产品的不同来设置生产单位。即按照生产 的产品确定车间的专业分工。（2）生产与运作过程的时间组织1顺序移动方式；是指一批零件在前一道工序全部加工完毕后，整批转移到下一道工序进行加工的 移动方式。特点：一道工序在工作，其他工序都在等待。生产周期长，流动资金 周转慢。2平行移动方式；是指一批零件中得每个零件在每道工序加工完毕以后，立即转移到后道工序加工 的移动方式。特点：一批零件同时在不同工序上平行进行加工

11、，因而缩短了生产 周期。3平行顺序移动方式；吸收了上述两种移动方式的优点，避开了其短处，但组织和计划工作比较复杂。 特点：当一批制作在前道工序上尚未全部加工完毕，就将已建工的部分制件转移 到下道工序进行加工，使下道工序能够连续地、全部地加工完该批制件。第十三章质量管理和质量体系13. 3.2全面质量管理全面质量管理的含义：全面质量管理是TQC,现在国际标准化组织（ISO）把它 统一称为TQM,它是质量管理发展的最新阶段。它不仅是一种现代化的管理手段, 也是一种新的、以质量为中心的企业经营管理思想。全面质量管理的基本观点：1系统的观点；2预防的观点；3用户第一的观点。13. 2. 3全面管理的特

12、点全面质量管理的特点：1全面质量的管理；2全过程的管理；3全员参加的管理;4广泛采用各种质量管理方法；5工作程序一一PDCA循环。第十四章财务管理研究对象：资金筹集、资金运用、资金耗费、资金分配很重要！财务管理的目标和内容财务管理目标：一是维持良好的财务状况，二是争取最大资产报酬率。从而最终 实现企业的发展和企业价值最大化。财务管理内容：筹资管理、投资管理、资产管理、成本费用管理、收入和赢利管 理、财务报告与评价及特殊事项的财务处理等。第15章投资项目经济评价15. 2.1资金的时间价值单利：Fn = P ( 1 + ni )复利：一次支付类型1 一次支付终值公式：F=P(F/P ,i ,ni

13、an)2 一次支付现值公式：F=P(P/F ,i ,nian)等额分付类型1年金终值公式：2偿债基金公式：3资本回收公式：4年金现值公式： 出现过的1、简述泰罗的科学管理理论的主要内容。L关于科学管理四条原则：(1)确立每项工作的科学的工作方法。(2)合理的选择工人，走到人适其事。(为工作挑选“第一流工人二)(3)教育、培训、强化工人，使他们按照科学方法工作。(4)管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任，取得双赢。3 .关于任务管理原理：(1)工时研究与标准化。(2)差别计件工资报酬制度4 .关于职能化的组织原理：.(1)计划职能同执行职能分开。(2)建立“职能工长制二(3)管理控制中实行“例

14、外原则二(4)科学管理的目的是提高劳动生产率并实现劳资双方的“精神革命二2、什么是质量体系认证？实行质量认证制度有什么作用?质量认证，是由一个独立、第三方的权威机构对企业产品质量及其质量体系进行 证实的活动。作用：1可以促进企业改进产品质量和提高质量管理水平。2维护消费者的利益。3为用户选择商品提供方便。4给企业带来较大的经济利益。管理技能技能)技术技能(Technical Skills)：应用专门知识和技能的能力。人际技能(Human Skills )：与人共事、理解别人、激励别人的能力。概念技能(Conceptual Skills)：分析和诊断复杂情况的心智能力。利润最大化的均衡条件是：边

15、际收益等于所付出的边际成本。MR=MC 使厂商利润最大的产量是使边际成本等于边际收益、等于产品市场价格 （MC二MR二P）。厂商达到利润最大的产量时，我们就称厂商达到短期。2.1.4生产者均衡企业追求的是什么？如果企业使用了既定产量、成本最小的组合或既定成本、产 量最大的组合，则称它达到了生产者均衡。等成本线其截距为M/PK,等成本线斜率为-PL/PK,与横轴交点为M/PL,不同总 成本的等成本线是一簇平行线，离圆点越远，总成本水平越高。MRTSLK = PL / PK,即两种投入品的边际产量比率等于它们的价格比率。或者MPL / PL = MPK / PK,即两种投入品的边际产量与其价格比率

16、相等。1. 3. 1完全竞争市场完全竞争市场特点：1、市场上存在着大量的生产同质产品的厂商，每一个厂商的产量都不影响市场 价格。而且他们都是价格的接受者而不是控制者。2、所有的消费者和生产者都都充分了解价格信息。需求曲线是一条水平线，即一条完全弹性的需求曲线d。厂商每出售一个单位产 品所获得的收益即边际收益（MR）总是与价格（P）相等，也与平均收益（AR） 相等：MR=AR=d=P2. 3. 2完全垄断市场垄断市场：是指整个行业的市场完全由一家厂商所控制的市场结构，其他厂商无 法进入这一市场，产品也没有其他厂商提供的替代品。特点：1市场上只有唯一的一个厂商生产和销售商品。2该厂商的产品没有任何

17、相似的替代品。3其他任何厂商进入该行业都是极为困难的或不可能。原因：1、厂商独家控制了生产某种产品所需的全部或部分原材料的供给；2、自 然垄断。某些产品的生产必需在一个很大的规模上才能有效益，只需一家这样的 厂商生产就可以满足整个市场的需求；3、政府特许。4、发明和创新（专利权或 专有技术）；造成垄断厂商亏损的原因：1既定的生产规模成本过高（成本曲线位置过高）；2 市场需求过小（需求曲线位置过低）第三章国民收入及国民收入决定国民收入：指劳动、资本和土地等所获得的全部生产要素收入。CPI：即消费者物价指数，英文缩写为CPI,是反映与居民生活有关的产品及劳 务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观

18、察通货膨胀水平的重要指标。一般说来当CPD3%的增幅时通货膨胀；而当CPD5%的增幅时严重的通货膨胀。第四章宏观经济政策宏观经济学是政府对经济活动进行干预的重要方式之一，是指政府对宏观经济运 行过程进行管理与调节，实现经济均衡增长的各项政策的总称。.包括：财政政策、货币政策、收入政策、就业政策际收支平衡。直接目标是扩张或抑制总需求，从而促进经济的复苏或抑制经济的 过度膨胀的目的。政府收入包括税收和公债；政府支出包括政府购买和政府转移支付。经济萧条时，税收自动减少，抑制消费与投资的减少，有助于维持总需求。经济繁荣时，税收自动增加，抑制消费与投资的增加，有助于维持总需求，缓解 由于需求过大而导致的

19、“通涨”。扩张性的财政政策：经济萧条时实行的财政政策。增加财政开支、减少税收。在 经济萧条时期，总需求小于总供给，经济中存在失业，政府则通过扩张性的财政 政策刺激总需求，以实现充分就业。紧缩性财政政策：经济膨胀时实行的财政政策。减少财政开支、增加税收。在经 济膨胀时期，总需求大于总供给，经济中存在通货膨胀，政府则通过紧缩性财政 政策压抑总需求，以实现物价稳定。货币政策目标1现金量指标2货币供应量3剩余储备4基础货币5商业银行的贷款总规模货币政策工具法定准备金贴现率公开市场业务货币政策的手段扩张性货币政策紧缩性货币政策均衡性货币政策4.21货币政策的基本知识货币政策是实现宏观金融调控的最主要的政

20、策手段，它通过对货币供应量的调节 和控制来实现货币总供给和总需求的平衡。中央银行：国家的最高金融当局，统筹管理全国金融活动，实施货币政策以影响 经济。中国：中国人民银行法定准备金率：是中央银行以法律形式规定的商业银行所吸收存款中必须保持 的准备金率。准备金=K*R D=K/RD创造出的货币量K最初存款总额R-法定准备金率金融市场又称公开市场，是各种信用工具交易的场所。它分为货币市场与资本市 场。货币市场是从事短期信用工具买卖的场所，包括商业票据、国库券、银行承兑票 及可转让的定期存单等。资本市场是从事长期信用工具买卖的场所。如公债、公司债券、股票以及房地产 抵押单据等。第五章管理和管理者管理学

21、：传授具体问题具体分析的思维和方法。管理的基本特征(1)管理是一种社会现象。必要条件：1)管理必须存在于两个人以上的彼此间 的集体活动；2)集体必须拥有其统一的行动目标。(2)管理的实施必须以组织作为其“载体”。(3)管理的任务是分层次的。高层管理、中层管理和基层管理。管理的任务就 是管理者的任务(4)管理的核心是处理各种人际关系。组织中各种人际关系包括：1)主管与下属之间2)成员之间3)群体之间管理环境的构成：（1） 一般环境 经济因素 政治因素 社会因素 技术因素（2）具体环境供应者顾客竞争者政府机构利益集团。管理者的任务？（1）效率：是管理中极其重要的组成部分，是指输入与输出的关系。（2

22、）效果：管理工作活动实现的目标。.重要！ 5. 1.2管理职能管理是指一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活 动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。法约尔提出：计划职能：包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标， 以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。确立目标、制订行动方案， 着眼于有限资源的合理配置;组织职管理者还承担着设计组织结构的职责。组织设计、人员配备、权力配 置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立;领导职每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人。指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握； 控制职能：管理

23、者要履行的最后一个任务。检查和监督，着力于纠偏。5.1. 5管理中得人性假说（一）理性人假设理性行为：人的行为不应该对虚无的上帝负责，而应当对自己负责，凡是有利于 满足自我利益的行为。充分理性即指人的行为总是为着最大化地满足自身利益，有限理性即指人的行为 只能做到力所能及的满足自身的利益。任何个人都充分理解自身利益所在，并都能采取正确对策去最大化谋取自身利益,（二）有限理性人假设代表人：西蒙认为，要实现完全理性，人们必须符合三个条件： 每一个人作决策时必须了解影响决策的每一个因素；每一个人作决策时必须能够完全估计到每一种可能的结果及其发生的概率；人们有能力对每一种结果的偏好程度进行排序，然而，

24、以上三个条件都不能成 立。事实并非如此。（三）“经济人”假设一一X理论代表人：泰罗工作的动机是为获得经济报酬经济人假说的主要内容一麦格雷戈提出的X理论典型的管理方法：“胡萝卜加大棒”（四）“社会人”假设一一行为科学理论代表人：梅奥核心：人是社会人（五）“自我实现的人”假设一一Y理论代表人：美国管理学家马斯洛麦格雷戈提出相对与X理论提出了 Y理论假设：（六）“复杂人”假设一超丫理论经济人假设提出工作方法标准化、制定劳动定额；社会人假设提出尊重人，关心 人；自我实现人提出给员工创造一个发挥才能的环境，重视人力资源的开发；复 杂人假设提出因地制宜的管理思想。重点！ 5. 2. 3管理者的角色管理者的

25、角色|是指作为一般管理者他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为 表现等的一种特性归纳。决策角色1 .人际关系方面的角色挂名首脑领导人联络人人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。2 .信息传递方面的角色监听者（接受关于企业经营的信息）传播者（对下属传 递信息）发言人（将本组织的信息向外界传播）信息角色指所有的管理者在某种程度上，都要从外部的组织或机构接受和收集信 息。3 .决策制定方面的角色：1企业家，管理者发起的新项目2混乱驾御者管理者纠 正问题3资源分配者，管理者分配责任4为成交条件扮演谈判者。管理者在管理活动中实际上扮演着着10种角色。第六章管理理论的形成和演进管理理论

26、的形成与发展大约经历三个阶段：1、早期管理活动或实践阶段（人类社 会产生到18世纪）2、早期管理思想的萌芽阶段（18世纪到19世纪末）3、管理理 论的形成与发展阶段（19世纪末20世纪初到一泰罗、法约尔、韦伯）.6.1. 2古典管理理论科学管理理论泰罗“科学管理之父” o以研究工厂内部的生产管理为重点，以提 高生产效率为中心。代表作：科学管理原理著名实验和研究：“搬运生铁块实验”、“铁锹实验”；“动作”、“工时”研 究,工具、机器、材料、工作环境等标准化研究泰罗主要观点和创新性的贡献有以下几个方面：L关于科学管理四条原则：.（1）确立每项工作的科学的工作方法。（2）合理的选择工人，做到人适其事

27、。（为工作挑选“第一流工人”。）（3）教育、培训、强化工人，使他们按照科学方法工作。（4）管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任，取得双赢。2 .关于任务管理原理：（1）工时研究与标准化。（2）差别计件工资制3 .关于职能化的组织原理：（1）计划职能同执行职能分开。（2）建立职能工长制。（3）例外原则。（4）科学管理的目的是提高劳动生产率并实现劳资双方的“精神革命”。管理过程理论（一般管理理论）法约尔“管理过程之父”，以企业整体作为研究 对象，致力于一般管理理论的研究，代表作是工业管理和一般管理， 其突出贡献和理论：1 .为管理工作规定基本职能（1）经营和管理。经营有六项职能，技术职能、商业职

28、能、财务职能、会计职 能、安全职能和管理职能。管理是经营的六项职能之一。(2)管理的要素。a计划b组织c指挥d协调e控制2 .提出管理的基本原则(管理14条原则)1分工2职权与职责3纪律4统一指挥5统一领导6个人利益服从整体利益7 人员的报酬要公平8集权9秩序10公正11保持人员稳定12集中化13首创精神 14团结精神理想的行政组织理论韦伯核心内容就是组织活动要通过职务或职位而不是通过 个人或世袭地位来管理。明确分工，自上而下形成等级系统它优于其他组织形式之处就在于其准确性、稳定性、严格的纪律性和可靠性。高 度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系，是人们进行强制控制的合理 手段，是达到目

29、标、提高效益的最有效形式主要观点有以下几个方面：(1)社会组织的权力应当是理性一一法律权力。(2)理想的行政组织体系应具备的特点1劳动分工2职务等级3正式的选拔4正式的规则和制度5非人格化6职业走向6. 1. 3行为科学理论早期的行为科学理论梅约(梅奥)，(1) “霍桑试验”1续电器装配测试室试验：职工情绪2访谈计划：了解感受，提高生产效率3接 线板小组观察试验：非正式组织对劳动生产率的影响。(2)人际关系学说通过“霍桑试验” 1 “社会人”假设2企业中存在“非正式组织” 3新的领导能 力在于提高职工的满足度发展后期一一行为科学理论代表人物：梅丝梅奥)，(1)重要！需求层次理论：马斯洛人是有需

30、求的动物其需求取决于它所得到的东西，只有尚未满足的需求才能影响 行为；人的需求都有其轻重的层次，一旦某种需求得到满足，又会出现另一种需 求满足的需求。1生理的需求(衣食住行)2安全的需求(对人身安全，生活工作保障的需要)3 社会的需求(友情需要、归属需要)4尊重的需求(自尊、他尊)5自我实现的 需求(实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬)(2)双因素理论：赫兹伯格1在工作中有些因素不具备为保健因素2在工作中有些因素可以构成很大程度的 激励和对工作的满足感。(3) X-Y理论：麦格雷戈1一般人天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作2一般人不愿意承担责任，情愿受 人领导3 一般人缺乏进取心，

31、没有什么抱负，对生理和安全的需要高于一切4 对大多数人必须用强制、控制、指令，甚至用惩罚相威胁的办法，才能是他们达 成组织目标。麦格雷戈提出Y理论认为：1厌恶工作不是人的本性2一般人是有责任心的3外 来的控制和惩罚并不是使人努力工作的唯一手段4人们在解决组织的各种问题 时，有着较高的想象力和创造力。第七章管理的职能决策在管理工作中具有核心作用。“多方案抉择”是科学决策的重要原则。科学决策过程：1、确定明确的目的2、制定若干可行的备择方案3、进行方案的 分析比较4、选择一个合理的方案决策的类型（1）按决策的重要性和作用：战略决策、管理决策、业务决策。（2）按决策问题所处的条件：确定型决策、风险型

32、决策、不确定型决策。（3）按决策问题的重复程度：程序化决策、非程序化决策计划工作的特征：目标性、领先性、普遍性、效益性、创造性计划的类型：1.按广度：战略计划、作业计划。2.按时间跨度：长期、中期、短 期。3、按明确性：指令性计划、指导性计划。为什么要做计划？1弥补不确定性和变化带来的问题2有利于管理人员将注意力集中于目标3有利 于提高工作效率4有利于有效地进行控制5有效地计划是一切成功的秘诀 领导工作的作用：指导作用：引导全体组织成员有效地领会组织目标和如何实现组织目标。即指明 方向。激励作用：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作 热情，提高士气。一一核心作用协调作用

33、：帮助员工把个人目标和组织目标有机结合起来。即协调一致。7. 3. 2组织结构类型组织结构的基本类型1直线型点点点用职特优缺适：“一个人，一个头儿”：简单、集中、统一：管理职能过于集中，失误较多：小型组织、现场作业管理 优点：能够发挥职能机构的专业管理作用。缺点：“多头领导”，易造成管理混乱，各职能部门以自我为中心，难以协调。适用：不实用直线参谋（职能）型点点点用特优缺适:设置两套系统一一直线、职能:领导集中、职责清楚、工作效率高:下级积极性受限、部门间沟通少、不利于综合管理人才培养等。:中、小型组织。4直线职能参谋制型特点：结合直线职能参谋制直线参谋制的优点，克服其缺点适用：生产企业5事业部

34、制特点：“集中决策，分散经营”。事业部独立核算，经营管理上有自主性和独立 性。优点：提高管理的精度和灵活性，有利于培养和训练管理人才。缺点：各事业部之间协调较差，易产生本位主义。 适用：大、中型企业。特点：按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵。优点：有利于各职能部门横向联系，集权与分权良好结合，提高资源利用效率。 缺点：“双重领导”，易产生矛盾；对项目负责人要求高；还易导致人心不稳。 适用：较广。7多维立体型它是将直线职能制、事业部制、矩阵制和时间、地区结合为一体的复合组织结构 形式。8网络型特点：（1）以较小的资源创造巨大的收益；（2 ）在网络结构中，管理者的主要 工作是协

35、调；（3）在网络结构中，企业与其他职能企业是一种松散关系。7. 4. 2激励激励的性质（1）激励的含义：激励就是引发和促进人们去进行某种特定行为的活动。（2）激励的目的:激励的目的在于从既定的组织目标出发，着眼于成员个人或群 体，通过运用某种手段，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，达到两 者之间在行为及其效果上的良性循环。（3）激励的过程1需要2动机3行为（4）激励的方式 物质性激励、精神性激励、竞争性激励。前两者作用形成拉力， 后者作用形成推力。激励理论（1） 内容型激励理从人的需要出发。层次需求理论和双因素理论。马斯 洛的“需求层次理论、赫茨伯格的“激励-保健因素理论”（2）过程型

36、激励理论：|从人的动机的产生到行为反应这一过程出发。期望理论：人从事某项工作并达到组织目标。费隆提出公平理论：人是通过需求人与人的社会公平而被激励的。亚当斯密提出（3）强化理海斯金纳提出正强化、负强化、惩罚、自然消退。行为原则：1要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施2所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述3强化的一种重要形式是对工作成绩的反馈。第八章企业战略管理企业发展战略：1进入新经营领域战略2一体化战略（纵向一体化战略、横向一 体化战略）3多样化战略（同心多样化战略、复合多样化战略）4企业战略联盟 企业竞争战略：成本领先战略、差别化战略（产品质量差别化战略、产品可靠性 差别战略、

37、销售与服务差别化战略、产品创新差别化战略、产品品牌差别化战 略）重点集中战略8. 3.1企业宏观环境分析宏观社会环境是指那些对企业活动没有直接作用而又能够经常对企业经营决策 产生潜在影响的一般要素，因此在环境分析中又称为一般环境因素。主要包括与企业环境相联系的技术、经济、社会文化、政治与法律以及自然环境 等五个方面的因素。8. 3. 2行业结构分析行业的性质(1)引入期。在引入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险 很大，利润很低甚至亏损。(2)成长期。在成长期，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大 增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞

38、争逐渐形成。但企业应付风险的能力增强，利润加速增长。(3)成熟期。在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和， 产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争激烈，利润不再增长甚至开始回落。(4)衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度 由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。行业发展动力分析1行业长期增长率。影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入或退出该行业, 从而改变整个行业的相对供求关系和竞争强度。2产品创新。能够拓宽市场需求，增加产品的差别，吸引其他企业进入该行业, 从而对行业中各企业的生产方式、规模经济性、营销渠道、相对成本地位等行业 结构因素的

39、变化起着推动作用，进而推动了整个行业的发展。3政府法规和调控政策。对企业结构的发展变化产生重要的影响。4消费者及其消费偏好的变化。可能会带来新的市场需求，从而要求企业制定出 新的战略与之相适应。8. 3. 3行业竞争分析波特提出1潜在的进入者威胁:潜在的进入威胁有两种形式，即行业中增加新的企业和行 业中已有企业新增生产能力。2现有企业之间的竞争：现有竞争者之间的竞争之所以会发生，是因为一个或更 多的竞争者感到有压力或看到有改善其市场地位的机会。3替代品生产的威胁：现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着可 能被用户方便接受的替代品而受到限制。4供应商的讨价还价能力：指供应商通过提高价格

40、或者降低所售产品或服务的质 量等手段对行业内的企业所产生的威胁大小。5买方的讨价还价能力：买方主要通过压低价格和产品质量或服务质量的要求, 来影响行业中现有企业的赢利。8. 4. 4SW0T 分析法SWOT分析就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势 进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争 战略。S是指企业内部的优势；W是指企业内部的劣势；0是指企业外部环境中的机会；T是指企业外部环境的威胁。STWOT分析的做法：根据企业的总体目标和总战略的要求，列出对企业发展有重 大影响的内部及外部环境因素，确定标准、进行评价，判断是优势还是劣势，是 机会还是威胁。四种战啕：增长型战略SO、扭转型战略W0、防御型战略WT、多种经营型战略ST