《海底捞公司》案例分析.docx

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1、海底捞公司案例分析四川海底捞餐饮股份成立于 1994 年，是一家以经营川味火锅为主， 融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“效劳至上、顾客至上”的理念，以创为核心，转变传统的标准化、单一化的效劳， 提倡共性化的特色效劳，致力于为顾客供给“贴心、温心、舒心”的效劳；在治理上，提倡双手转变命运的价值观，为员工创立公正公正的工作环境，实施人性化和亲情化的治理模式，不断地提升员工价值感。十几年来，公司已进展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国 15 个城市拥有 60 余家直营店，4 个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工 14000 多人

2、。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“选购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集选购、加工、 仓储、配送为一体的大型物流供给体系。位于成都的原料生产基地，其产品已 通过 HACCP 认证、QS 认证和 ISO 国际质量治理体系认证。坚持“绿色，无公害， 一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。对于海底捞公司成功的策略，运用侯嘉政教授的战略治理 Strategic Management理论，试分析如下 ：一、海底捞公司成功的密诀是什么呢WHAT？毫无疑问，海底捞公司成功的密诀是差异化竞争策略。公司内部外部行销行销效劳员顾客互动行销在外部行销方

3、面：在海底撈用餐，消費價格算中上；但是走進餐廳，服務 員會為坐在等待區，等叫號排隊的顧客送上免費水果、飲料、零食，以及撲克牌、跳棋之類的桌面遊戲，供大家打發時間；餐廳還主動供给免費上網、美甲、 手部護理、擦皮鞋等服務。用餐時，除了給客人眼鏡布、手機袋，長髮女性送上橡皮筋、孕婦送靠墊，嬰兒還供给嬰兒座椅、老人有輪椅，加上不停地換毛巾、甚至剝蝦殼外，連上廁所都有專人替顧客開水龍頭，顧客也許還會意外收到餐廳贈送的鮮花、霜淇淋、果盤等。同時，海底撈還仿效麥當勞、必勝客等西式速食，推出廿四小時營業、火鍋外送服務、網上訂餐及海底撈大學培訓等噱頭十足的服務。在内部行销方面：海底撈將人情治理運用到了極致。除了

4、高額獎金利 誘，三分之一員工來自老闆張勇的老家四川同鄉；店長、老闆身先士卒，敬重 員工，更重要的是，企業為員工供给各類獎勵，內部供给晉升制度、設立學校 讓員工子女免費就學、給員工父母發工資、建立愛心基金扶助員工家屬就 醫等激勵，都大幅提高員工的忠誠度。一線員工也被授予據說兩百元人民幣以 下的許可權，可以為顧客免單、送菜、打折及贈送小禮物等，這些都是其他地 方大廳經理才有的授權。海底撈從不考核各分店的營業額、獲利率，考核標準只有員工滿意度和顧客滿意度，以及員工的創意服務點子。海底捞通过这样的差异化竞争策略，在外部行销方面吸引了大量顾客，而在内部行销又激发了员工的乐观性，进而通过员工与顾客的互动行

5、销，满足了消费者没有被满足的“隐性需求，为顾客供给 “贴心、温心、舒心”的效劳，使“小火锅做成大市场”，取得了巨大的成功!二、海底捞公司为什么会成功呢WHY？我们知道，企业存在的核心是它的生产或效劳效率高，可以制造个人难 以企及的商业价值。海底捞公司的 4S 效劳是令人称道的，具体来说就是：1. Satisfaction 满足。海底捞每 150 个顾客就有 130 个回头客，超高的顾客满足来源于海底捞进乎偏执的为顾客效劳的理念，“预先考虑顾客需求”、“质量好坏由顾客说了算”、“尽可能为顾客供给便利”、“满足顾客的尊荣感和自我价值感”等等。2. Smile 微笑。在海底捞任何一本员工手册中，你都

6、会看到微笑应当是露 6 颗牙齿还是露 8 颗牙齿的标准。但是在任何一家海底捞门店，你都无法忘记每一个员工发自内心的微笑。海底捞为员工构筑的“幸福三角区”“安全 感”、“方向感”和“成就感”，铸就了海底捞每一位员工的微笑曲线。3. Speed 速度。海底捞的传菜员又称“飞虎队“，有人不解，为什么要一路小跑?不就是送个菜，晚几分钟有什么了不起?一位在海底捞工作的一位效劳员说出了一个再简洁不过的道理：“客人在门外等着给海底捞送钱，他们是跑着检钱 呢!让上桌的客人快点吃完，外面等坐的人才能吃上呀!“这个“飞虎队“速度，成 为海底捞独有一道风景线。4. Service 待客贴心。每一家海底捞特地的泊车效

7、劳生，主动代客泊车；每一家海底捞女效劳员都会为长头发的顾客扎起头发，夹住刘海，防止头发捶到汤锅里；每一家海底捞都会为戴眼镜的朋友供给擦镜布；每一家海底捞的顾客手机都会被放入小塑料袋以防油腻；每一家海底的效劳员，在顾客餐后都会奉上口香糖，并微笑道别。凡此种种，海底捞的待客之道可谓“顾客就是上帝”。企业对员工员工对客户体顾客再次消费企业员工好有干劲顾客好验良好和口碑推广获利加之，海底捞在火锅口味、菜肴颖、后台本钱、集中配送等方面的努力， 使竞争对手难以企及、难以仿照。于是，海底捞特有的差异化竞争优势最终造就了其成功的商业模式。海底捞成功地运用了一条效劳利润链，把竞争的优势转化为企业盈利:企业的利润

8、是由顾客的忠诚度打算的，忠诚的顾客(也是老顾客)可以给企业带来超常的利润空间；顾客忠诚度是靠顾客满足度取得的，企业供给的效劳价值打算了顾客满足度；最终，企业内部员工的满足度和忠诚度打算了效劳价值。 简而言之，顾客的满足度最终是由员工的满足度打算的。这就是海底捞成功的秘诀。通过以下图，可以更清楚地观看到海底捞获利的规律。通过较高的人力资源投入，提升员工的满足度。在其他本钱与同业公司相 当的状况下，海底捞公司的单位本钱略高，但员工的满足度更高。通过较高员工的满足度，提升顾客满足度，带来顾客忠诚度，进而猎取大 量的回头客。顾客满足度上升使顾客感受的消费者剩余较其他同业为高，使顾客情愿为这种效劳支付中

9、高端的价格。公司通过较高的员工满足度和顾客满足度，使顾客情愿地支付了中高端的 价格，尽管人工本钱较高，但还是可以获得比同业高的利润。由此可见，海底捞通过差异化竞争策略，提升了产品的整体价值，使公司、 消费者、员工三者的价值都得到增值。三、海底捞公司怎样才能更加成功呢HOW？优势Strengths1. 效劳优势2. 乐观上进的员工群体3. 顾客忠诚度4. 物流配送优势时机(Opportunities)1. 中国餐饮业进展前景宽阔2. 火锅待业的潜力巨大3. 电子商务进展前景良好劣势(Weaknesses)1. 治理短板2. 本钱上升的压力尤其是人工本钱3. 营销观念缺乏威逼(threats)1.

10、 西式快餐的竞争2. 国内竞争剧烈3. 竞争对手的仿照为了连续海底捞公司的成功，首先必需全面、认真地分析海底捞的优势和劣 势，以及面临的机遇和挑战SWOT 模型。通过上面的 SWOT 模型，我们可以一目了然地对海底捞进展全面的分析。我个人认为海底捞在 4 个方面的冲突需要认真应对。1. 在内部治理方面，存在员工人性化治理与制度化、标准化治理的冲突。目前，海底捞的干部根本都是一般劳动者，对专业化治理学问了解甚少，仅 仅靠自己直觉和推断力做出治理决策。直觉和推断力难免消灭偏差，难应对突发大事。例如授权制度让员工有较为敏捷的处置突发大事的手段，但是如何保证这些授权不被员工滥用，就需要制度化的治理。还

11、有，当扩张通路不再时， 员工晋升通道受限时，如何激发员工的乐观性？只有把专业化、制度化、标准化的治理方法，与治理者的阅历有机结合、优势互补，才能使企业治理更加科学、高效。2. 在人才培育方面，存在草根人才与引入专业人才的冲突海底捞效劳员大多是来自农村没有受过高等教育的 80、90 后，治理人员包括店长几乎都是从最基层员工做起，一步步升上来的。2023 年，北京海底捞共有 2500 人，大学本科生只有 5 个，初中毕业的占 98%。这样从一线员工做起的提升制度，有利于治理阶层的换位思考。但随着企业的进展，采供、物流、电子商务、内部治理无不需要专业人才予以支撑。假设海底捞要长远进展，必定在肯定程度

12、上要转变“师傅带徒弟”的方式。而引入职业经理人，如何既能传承目前差异化策略的种种优势，又能使专业人才的治理阅历与公司现状和谐交融，是摆在决策层的一道难题。3. 在人力本钱方面，存在人口红利消逝和劳动力本钱上升的冲突据报道，中国大陆将2023 年左右消灭劳动力人口的上升拐点，“人口红利” 将消逝，届时可能消灭劳动力短缺的状况，加之近年政府逐年提最低工资标准， 劳动力本钱明显上升。对于海底捞这样的劳动密集型企业，人力资源本钱占比较高，尤其是海底捞奉行“员工满足”的劳资政策，处理好人力资源本钱对海底捞的进展是至关重要的。4. 在外部竞争方面，存在成功的阅历与不断创的冲突无疑，海底捞公司目前依靠其“員

13、工滿意和顧客滿意”的差异化竞争策略取 得了巨大的成功。但是，不断创是百年老店的秘诀。不能依据外部环境变化、 技术革而不断创，即使是曾经辉煌的企业也会最终失败，这样的例子比比皆是：柯达没有预见数码相机的蓬勃进展，去年申请破产了；APPLE 开发的创产品 IPAD，对笔记本电脑产业产生了巨大的冲击；苏宁电器依靠门店渠道，攫取了家电产业链上的大局部利润，而面对京东等电商不断蚕食其门店市场份额时，苏宁电器不变革就要死亡，于是爆发了今年著名的“电商大战”。古人云：“人无远虑，必有近忧”。依据产品生命周期理论，海底捞目前的 经营方式也必定有它的生命周期见以下图。海底捞公司连续其成功，应当在以下方面多加考量：一是突出效劳共性，将人性化治理与制度化、标准化治理有机结合。 二是更经营理念，提升文化品位，增加海底捞文化的附加值。三是适当掌握规模，坚持质量效益优先，不盲目寻求扩张。四是树立以人为本的理念，关注劳动力市场变化，留意人才引进，建立人员 培训体系，形成“以用为本、人尽其才”的气氛和机制。五是时时关注外部环境变化、技术革、产业潮流，不断创，创立百年老 店。