2023年5月国家一级人力资源管理师-模拟题(专业技能)-绩效管理.docx

《2023年5月国家一级人力资源管理师-模拟题(专业技能)-绩效管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年5月国家一级人力资源管理师-模拟题(专业技能)-绩效管理.docx（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1 .平衡计分卡区分于传统绩效管理工具的特点有哪些？正确答案：相比传统的绩效管理工具，平衡计分卡突出表现为四种“平衡”：1）外部衡量和内部衡量之间的平衡。2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡。3）定量衡量和定性衡量之间的平衡。4）短期目标和长期目标之间的平衡。2 .简述绩效考评运作体系的基本内容。正确答案：考评的组织工作主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集 与核算的日常管理小组；二是绩效管理工作在企业绽开的组织工作。绩效管理委员会构成：由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责 人组成。绩效管理委员会的主要

2、职责：领导和推动企业的绩效管理工作；探讨绩效管理重大政策和事项，设计方案与实 施限制；说明现行绩效管理方案的规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。3 .简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。正确答案：（1）绩效管理系统的构成要素：考评者与被考评者、绩效指标、考评程序与方法、考评结果。绩效管理系统的结 构方式是横向分工和纵向分解。绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：工作分析是绩效指标设定的基础；绩效管理为员 工培训供应依据；绩效管理为人员配置供应依据；绩效管理是薪酬调整的依据。4 .简述绩效管理系统基础理论一关键绩效指标与目标管理理论

3、的内容和特点。正确答案：关键绩效指标的内容：任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。愿景目标表 达了企业存在的最基本缘由；战略目标是企业面对内外环境，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景；战 术目标是战略目标更详细化的表述。目标管理的基本思想：以目标为中心；强调系统管理；重视人的因素。目标管理的过程：建立目标体 系；组织实施；考评结果；新的循环。5 .说明如何建立企业的绩效指标体系。正确答案：步骤：1）通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量目标“， 即战略地图中的内容。2）提炼企业层面的KPI,即依据地图对战略的分解

4、，把战略化为年度内的战略目标项目，再依据目标项目的实际 状况，通过KPI追踪目标的完成状况。3）鱼骨图分析的主要步骤。确定部门（班组、岗位）战略性工作任务；确定业务标准；确定关键绩效指 标。4）确定关键绩效指标的原则。设计关键绩效指标时，必需符合SMART原则，即：明确性原则、可测性原则、可 达成原则、相关性原则、时限性原则。5）关键绩效指标的内容。包括：指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方 式、考评周期等内容。6）企业KPI分解（见图1-4-5）o6 .如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系？正确答案：1）建立企业愿景与战略。2）平衡计分卡的设计。在制定KPI

5、时要明确指标的种类，即：业绩指标和驱动指标；财务和非财务指标； 内部和外部指标。3)部门平衡计分卡的建立。4)岗位(个人)平衡计分卡设计。5)企业KPI库的建立。7 .简述企业实施平衡计分卡的步骤。正确答案：企业实施平衡计分卡的步骤如下：建立企业愿景与战略。确立企业使命、愿景与战略。成立实施团队，说明企业的使命、愿景与战略，并在企 业内部各层次宣扬、教化、沟通。建立平衡计分卡。建立财务、客户、内部流程、学习与成长四类详细的指标体系及评价标准。数据处理。依据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从

6、而发觉数据变动的因果关系。以部门层面的 平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要留意结合各部门自身的特 点，在各自的平衡计分卡中应有独特的、不同于其他部门的目标与指标。预料并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的详细数字，并与企业的安排和预算相结合。实施平衡计分卡，依据安排的实施状况，对年度设定的各期指标完成状况进行考评，并将薪酬嘉奖制度与平 衡计分卡挂钩。常常接受员工看法和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。8 .简述绩效考评的程序。正确答案：绩效考评的一般程序如下：确定考评指标、考评者和被考评者。依据绩效管理工作的须要，确定考评期内的考评指标，并依据考评指标

7、的不同设定对应的考评者。确定考评的方式和方法。在确定了考评者和被考评者以及考评指标之后，应当从企业的实际状况动身，依据 详细的工作环境、工作性质和特点，正确地选择适合的考评方式和方法。(3)确定考评的时间。依据周期的不同，结合企业实际状况制定相应的考评时间。月度考评的时间一般在下一个 月初进行；季度考评的下一季度的前10天进行；半年度考评在每年的7月初进行；而年度考评一般在12月的 中下旬进行。(4)进行考评。企业全部部门和个人依据层级关系，自下而上进行有秩序的考评工作。计算考评的成果。依据全部指标的考评状况，计算每个组织和员工的绩效成果。首先要计算员工所担负绩效 指标的考评得分，包括KPI、

8、PRI、NNI、PCI和WAI等，依据不同指标的权重进行加权得出分数；将员工的自身 绩效的得分和上级部门以及企业的考评得分结合，便可计算出最终的绩效考评得分。绩效面谈与申诉。评分结束后，管理人员还须要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通 的目的。通过绩效反馈与面谈，使员工了解自己的绩效，了解上级对自己的期望，确认自己有待改进的方面； 同时员工也可以提出自己在完成果效目标中遇到的困难，恳求上级的指导和理解。制定绩效改进安排。在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要依据被考评者的实际状况共同为被考评者制 定绩效改进安排。绩效改进工作的胜利与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。囹9

9、.简述绩效管理系统设计的详细步骤。正确答案：绩效管理系统设计的详细步骤如下：前期打算工作。主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进 行岗位胜任特征模型设计，这些工作主要是为绩效指标体系而打算的。(2)指标体系设计。首先要依据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI,然后运用各种方法技术将企业关键 绩效指标分解到部门、班组以及岗位；依据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标; 依据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标；再依据岗位的不同，设计各类人员的工作看法指标, 由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。绩效管理运作体系设计。主

10、要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的 设计等。绩效考评结果反馈体系设计。将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系 统的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。制定绩效管理制度。将企业全部与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的 顺当开展。绩效管理体系设计完成后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。10 .如何处理平衡计分卡指标数据？正确答案：平衡计分卡数据处理的步骤：定性数据的处理；定量数据的处理；确定平衡计分卡的评价指标的权重； 数据综合处理；数据

11、的比较分析。11 .说明平衡计分卡的内容和特点。正确答案：平衡计分卡的内容：财务方面；客户方面；内部流程方面；学习与成长方面，如图1-4-4所示。平衡计分卡最突出的特点：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，把企业的使命 和战略转变为详细的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。12.简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。正确答案：绩效考评结果反馈体系的主要功能：帮助被考评者吸取胜利的阅历，总结失败的教训，找出工作中存在的关键 问题与主要不足，提出改进安排。绩效反馈面谈的程序：1）为双方营造一个和谐的面谈气氛。2）说明面谈的目的、步骤和时间。3

12、）探讨每项工作目标考评结果。4）分析胜利和失败的缘由。5）与被考评者探讨考评的结果，特殊是优势与不足、困难和问题等方面。6）与被考评者围绕培训开发的专题进行探讨，提出培训开发的需求。7）对被考评者提出的须要上级赐予支持和帮助的问题进行探讨，并提出详细建议。（2）绩效反馈面谈的技巧：1）考评者与被考评者应具有共同的目标，双方是完全同等的沟通者。2）通过正面激励或反馈，关注和确定被考评者的特长。3）要提前向被考评者供应考评结果，强调客观事实。4）应当激励被考评者参加探讨，发表自己的看法和看法。5）针对考评结果，与被考评者协商，提出将来的工作目标与发展安排。应用：从管理方面看，员工培训可分为安排阶段

13、、培训实施阶段、评估阶段。员工培训的需求分析可以从战 略层次、组织层次和个人层次进行。培训需求可由以下公式来表示：个人培训需求一志向工作绩效实际工作 绩效，基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。13.某公司是一家2023年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行业竞争加剧，公司感觉到 了巨大的经营压力，同时管理人员的战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工主动性不高。 因此，公司确定于2023年对企业进行业务流程重组，建立相应的企业和员工绩效考评体系，并与 薪酬挂钩，以此激励员工，实现利润增长。为此，公司在2023年起先应用平衡计分卜来对企业绩 效进行评

14、估。作为人力资源部的主管，你负责企业的人力资源战略起草并实施详细规划，以5年 为时限。试设计公司的战略地图。对平衡计分卡的详细实施内容和流程进行规划。正确答案：战略地图：如图2-4-3所示。基于人力资源战略规划的平衡计分卡流程设计。1）第一步，战略目标及指标体系的确定：第一层指标即财务、客户、内部流程和学习成长，其中财务的其次层 指标是利润率、收入/员工、市场份额、投资回报率，客户的其次层指标是满足度、投诉数量、投诉限额，内 部流程的其次层指标是刚好交货率、产品合格率、库存成本、存货周期率、流程效率、质量指数，学习与成长 的其次层指标是员工培训小时数、培训费用、工作环境指数、员工满足度。2）其

15、次步，公司平衡计分卡的数据处理过程：依据已经建立的指标体系，设计成表（见表2-4-6）o收集定量 数据，把不同计量单位的指标值进行无量纲处理，把数据归于相应的其次层标值。计算定性数据，依据定性 指标设计调研问卷，并对调研结果进行处理，填入其次层指标值。确定权重，通过专家打分确定。计算单 项指标分，其次层指标分等于其次层指标值与权重乘积的求和，第一层指标分等于其次层指标得分与第一层权 重的乘积。计算平衡计分卡总分值，将四方面指标的分值加总。分别设计季度和年度的平衡计分卡（见表 2-4-7）,计算同上例。3）第三步数据分析，将其次部求得的分值做逐年统计（见表2-4-8）,得到变动趋势，出柱状图；同

16、时留意考查 一些关键指标，尤其是波动较大的第一层指标，从而制定阶段性工作重点。对于某些指标，如竞争对手数据较 难得到，平衡计分卡的运用还须要其他方法作为协作。14.表2-4-3、表2-4-4是某公司供应的某销售经理的绩效考核结果。表2T3某销售经理的业绩考核结果陀 位考核内容考核标准实际站果的售经段情曾雅所负贵的部门木年度达到450力元,其中个人170万元所负贲部门完成320万元，其中个人220万元利润率35%27%其中个人达到44%铺售费用成本全年控制在45万元以内67万元部门离职率10%以内25%客户虢意度所负责的部门在95%以上86%*2-4-4某精售经理的行为考核结果职 位考核内容上级

17、下级自我同事客户经理检权32535辅导131)435精仰技巧44455部门间合作325S4成本管理23325注：5-优、4-良、3-一般、2-较差、1-差。请依据表2-4-3的数据评价该销售经理的业绩。请结合表2-4-3、表2-4-4的数据，分析该销售经理的不足之处及改进方法。该公司实行的是依据个人销售业绩加行为考核的模式（权重各为50%）发放薪酬，该销售经 理的总体收入在公司同级别经理中处于中等水平，此种模式对该销售经理睬有何种影响？假如要 达成部门的绩效目标，该职位的薪酬方案应当如何调整？ 正确答案：将业绩表数据量化得到表2-4-5：其中业绩量化公式为实际业绩与目标业绩的比值乘以标准评分5

18、,利润率同上，销售费用同上，离职率量化为: 010%=5, 10%30%=4, 30%50% = 3, 50%70% = 2, 70%90% = 1, 100%=0；满足度区间为 95%75%=54, 75%55%=43, 55%35% =32,35%15% =21,15%0 = 10。公式且I,综合业绩分数为4.55。对员工的辅导不够，费用限制不够，授权不够，服务意识需接着加强，团队合作和部门间合作需接着加强。 对于销售和管理岗位，销售业绩是首要指标，应当赐予更多权重，以更好地体现销售经理的实力。经理个人 业绩对团队起到激励和支持作用，应加大权重，管理中对下属技能的辅导，是团队销售业绩的增长

19、点，可加大 权重，否则，销售经理将会依据绩效的影响更留意部门和员工的关系维护，同时更加留意自身的行为标准，而 影响业绩目标的实现。在薪酬调整方面，薪酬等级与岗位等级挂钩，绩效奖金与公司业绩结合。先预定奖金额 度，再依据不同职能，确定部门和个人的额度。将绩效薪酬制度形成果效矩阵，结合市场工资比较比率，整体 对企业的薪酬作出调整，在保证销售岗位获得合理待遇的同时，整体酬劳成本也可以得到限制，同时系统地为 每一个员工在加薪方面供应了依据，维持好企业对外的薪酬竞争力。应留意的是：安排比例，从A等级到N等 级必需遵循强制分布，最优不要超过10%,最差也要限制在5%以上。15 请为某企业设计一份绩效管理调

20、查问卷。正确答案：从战略的分解起先，直到绩效考评结果的应用。问卷的内容应包括：基本内容：姓名、岗位、部门、任职年龄、学历、主管姓名等个人信息。问卷说明：目的、填写方法和填写原则等。主体部分：依据绩效管理系统的构成部分进行设计，涵盖企业规划、年度安排、职责、工作完成度、岗位说 明书、员工满足度、学习型组织成效、员工关系，企业文化、规模、制度、组织架构、主业流程、政策、绩效 指标、薪酬公允与晋升体系等。看法征询：填写对企业的合理化建设看法及对问卷本身的建议。语言简洁，目的明晰，例如：（单选）您对 企业的中长期规划：A.特别清晰；B.清晰；C.有所了解；D.不了解；E.从未听说过。（多选）您认为企业目前业绩 良好的缘由有：A.人员素养；B.先进管理；C.客户资源；D.产品及服务；E.母公司支持及企业规模；其他请注明: o题量在40题左右为宜。