2023年有关项目合同汇编6篇.docx

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1、2023年有关项目合同汇编6篇项目合同 篇1摘要： 建立以合同管理为核心的项目管理体系，是提高项目管理水平的必由之路。我们应当注意对合同体系的探讨，建立符合中国实际的合同管理体系。本文拟从某体育场建设的实例动身，探讨如何把体育场建设的合同管理结合到P3E/C软件的运用上来，更好的以信息技术提高我们的项目管理水平，走出有中国特色的工程管理的道路。关键词： 工程合同 项目管理合同管理，指的是对于建设工程项目采纳工程建设合同进行管理。当前我国的项目管理中，普遍采纳了美国项目管理协会的PMI管理体系，大家的探讨重点放在了以质量管理（Quality management）、进度管理（Time manag

2、ement）、费用管理（Cost management）为核心的目标管理，以及以选购管理（Procurement management）、人力资源管理（Human resource management）、沟通管理（Communication management）组成的资源管理，以及以集成管理（Integration management）、范围管理（Scope management）、风险管理（Risk management）组成的综合管理上，谈到项目管理，就是对于这九大问题的管理。而目前，在商品经济的基础合同管理（Contract management），却没有获得应有的地位。我认为，建

3、立以合同管理为龙头的项目管理体系，才是抓住了问题的本质。对于我们这种长期实行安排经济的国家，人们的法制意识与合同意识是极为淡漠的，当前探讨项目管理，就不得不探讨合同，探讨如何制定与执行合同。可以说，离开合同，就没有工程质量，也没有对进度与费用的管理，更谈不上选购、人力资源、沟通、范围、风险及综合管理。合同管理之所以没有列入美国项目管理协会的PMI管理手册，并不是合同管理不重要，而是合同管理已经成为了发达国家经济建设的基础， FIDIC条款的每一条，都是必需落实到合同中去的，按合同文字说话早已成为美国以及其他发达国家的习惯。而我国由于商品经济不发达，长期以来长官意志、人情观念代替了法制，在工程建

4、设行业也没有树立合同的权威性。因此，建立以合同管理为核心的项目管理体系，是提高项目管理水平的必由之路。我们应当注意对合同体系的探讨，建立符合中国实际的合同管理体系。本文拟从某体育场建设的实例动身，探讨如何把体育场建设的合同管理结合到P3E/C软件的运用上来，更好的以信息技术提高我们的项目管理水平，走出有中国特色的工程管理的道路。一、 合同管理与质量限制、进度限制和投资限制、平安限制的关系对于任何一份合同，都必需提出明确的质量要求、进度要求及工程款的支付方法，这就是提出工程的目标。如在工程承包合同中，一般必需明确提出要求施工达到的质量等级，如应当达到长城杯的要求；工程进度的目标是在何时完工等；工

5、程造价限制在多少万元内；不发生平安事故等。在我国的监理工程师考试的教材里，把监理工程师对施工现场的管理归纳成“三控两管一协调”，其中“三控”指的就是质量限制、投资限制和进度限制，而“两管”指的就是合同管理与信息管理。现在看来，应当改为“四控两管一协调”，即增加对平安的限制。而合同管理是质量、进度、投资与平安限制所必需具备的手段。参与工程建设的各方人员，必需事先签订合同，明确各方的责、权、利关系。无论是项目的业主、询问公司，还是设计人员、施工人员、材料设备供应商，通过合同的联系，从而保证了各自的利益与项目管理的胜利紧紧联系在一起。在商品经济的社会里，任何人都必需重合同讲信誉，只有一切从合同动身，

6、才能保证项目建设的取得胜利。在合同制订前，业主一般通过招投标，找寻出价格合理、质量优良的合作伙伴，经过合同谈判，确定合同双方的权利与义务。而在合同的执行过程中，双方就必需严格执行合同条款的规定，如在合同的执行中存在冲突，就应当主动与对方协调，力争达成补充协议，而一旦无法协调胜利，就应当通过索赔的方式，维护自己的合法权利。作为建设业主某体育场建设有限公司，在工作开展的初期，应当首先选择好采纳何种合同体系。对于某体育场这种大型建设项目来说，面临的建设任务是极其困难的，它不仅有设计上的国外设计单位与国内设计单位的协作，也有新型结构与材料在工程上的应用问题，设计图纸如何满意工程进度的须要；还有施工总承

7、包单位是一个联合体，两家公司在职责上的划分问题，以及众多的施工分包单位和众多的设备、材料供应商。而体育场建设，关系到国家奥运战略的胜利，建设进度的管理是工程成败的关键，我认为选择P3E/C软件作为安排进度管理的工具是相宜的。P3E/C软件是美国PRIMAVER公司开发的企业级工程进度安排专业软件，它具有企业项目结构分解（EPS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）、工作分解结构（WBS），特殊适合这种困难的大型项目的管理。它对于质量平安管理，采纳的是质量限制点、验收等级及质量监督、平安限制4个与质量/平安管理相关的作业分类码。依据项目公司有关质量/平安的要求加载到相关的作业（分项工

8、程），以给予这些质量/平安检查工作的时间属性。对于建设投资限制，采纳的是自上而下的投资分解以及自下而上的统计分析对比，可以极为精确的管好工程费用，实现工程建设的投资限制目标。我认为，体育场建设应当采纳FIDIC的单价合同。二、 合同管理在P3E/C中的实现从某体育场的合同管理框架附图（略），我们可以看到，该体育场的合同共分为顾问合同、勘测与设计合同、建安工程施工总包合同、工程监理合同、指定供货合同、市政外管线与室外工程合同六个大类，这就意味着该工程今后将主要执行的就是这些合同关系，这也是工程投资将分为以上六类。我们可以把它作为EPS结构的二级结构，在此对工程投资进行预算的第一次安排。而这六类合

9、同可以又分为工程项目，如（1）顾问合同类的法律顾问合同、工程设计顾问、工程管理顾问、财务顾问、运管顾问等（2）勘测与设计合同类的勘察设计总包、地质勘察与沉降观测、精装修设计、弱电工程二次设计、热力工程外线设计、燃气工程及外线设计、电力外线设计、电话外线设计、中水机房设计、田径竞赛设施设计、竞赛场地设计、室外景观与绿化设计、室外建筑立体照明设计（3）建安工程施工类的施工总包合同、业主指定分包的弱电工程、平安防护、保卫设施、屋盖钢结构工程、屋盖充气膜工程、屋盖开启传动设施、幕墙工程、精装修工程、竞赛场地照明工程、热力站工程及外线、燃气工程及外线、变配电工程及外线、电梯工程、中水站工程、基坑工程（4

10、）建安工程监理合同、市政工程监理合同（5）业主指定供货合同类的座椅供货、防火门供货、冷水机组供货、空调机组及风机盘管供货、空调循环水设备供货、卫生洁具供货、柴油发电机组供货、电梯、扶梯供货、变压器供货、凹凸压柜供货、石材、磁砖供货（6）市政外管线及室外工程类的道路工程、雨排水管线工程、污水管线工程、建筑立体照明工程、室外景观及绿化工程、竞赛场地工程、田径竞赛设施工程、电话外线工程。我们可以把估算的工程款根据以上项目进行再次安排。对于安排的这些工程预算我们将作为工程的限制目标，在设计阶段即为工程的设计限制指标。须要留意的是我们的投资分解是与EPS分解结构完全一样的，这样，在P3E/C软件中我们就

11、可以明确工程的实施对象，以及它们负责的内容。把上述合同金额汇总起来，就是工程的总投资限制指标。对于上述项目的再次分解，就构成了工作分解结构（WBS）。体育场建设公司的管理应当到达这一级，这样就可以监控工程的完成状况，便于分析投资目标的实现。而对于工作分解结构（WBS）的投资限制，则是设计总包单位、施工总包单位所要完成的工作。其次，我们的投资分解是严格与合同体系相适应的，而不是根据分部分项工程进行分解的，如勘察设计合同里的建筑设计、结构设计以及设备设计均为设计总包单位担当，我们就把它作为一个设计总承包项目处理；而精装修设计、弱电二次设计、热力工程外线设计、燃气工程及外线设计、电力外线设计等是由不

12、同的设计单位完成，因此它们也分别作为一个项目处理。施工也是如此，这种分解与项目的大小无关，而是根据工程的企业组织分解结构（OBS）进行划分的。每一个项目的责任单位对应了一个项目。这样，我们就可以把对于工程项目的进度管理与投资管理很好的结合起来。对于工程的进度管理，是根据上述分解方法，各参建项目分别建立自己的进度安排，由业主及监理汇总，并由业主建立各项目之间的逻辑关系，并由此限制各参建单位的工程进度。一般采纳前推法或后推法计算工程的完成时间。通过PR组件，我们可以把工程进展的实际执行状况收集起来，实行每周更新的方式，实时的监控工程进展状况，并把工程开展中暴露的问题反映出来。并由此分析工程的进度是

13、否符合要求、工程费用的限制状况、工程的质量、平安状况，赢得值状况等，实时监控工程的变更。对于投资限制，P3E/C是采纳自上而下的预算管理与自下而上的作业费用管理两种方式，汇总工程的实际执行状况，可以作平行的比较、也可以做前后多次的比较。并可以设置临界值，由计算机自行提示项目管理人员，驾驭项目的工程实际状况。三、 合同管理中应当留意的几个问题在工程的合同管理中，还应当留意以下的几个问题：1、 尽可能采纳总包负责制。对于大型工程而言，应力求采纳施工总包负责制。这是因为假如根据工程的无限分解性，实行平行分包的方式进行管理，将给业主带来极大的麻烦。表面上看来，似乎是工程投资有所节约，而事实上由于工作界

14、面划分过多，业主须要协调的问题呈几何级数的增加。经常造成有的事没人做，而有的事又大家争着做。施工中间业主经常发觉在安排起先时没有想到的问题，并往往因此而影响了工程的进度，造成施工的返工或工程量的追加。2、 采纳单价合同。对于大型的体育场建设，我们的设计工作往往是滞后的，而对于这种在签合同之前没有完整的施工图纸的建设项目，希望采纳总包合同的方式，把工程量没有固定的风险转嫁给施工单位的做法是行不通的。施工单位要么是高估冒报，把风险因素考虑进去；要么是实行先进去再讲价的手段，维护自己的利益。最终反过来损害了业主的利益。而对于单价合同，是固定项目的单价，实际测量工程完成的数量，并由监理认可的数量与施工

15、单位结算。对于单价合同，工程量的限制事实上取决于设计单位的施工图设计以及工程变更。我们假如限制好了设计，就完全可以限制施工的最终结算。3、 工程保函的运用。国外工程施工中，非常留意工程保函的作用。保函是由银行开出的施工单位供应的保证文件。一般在预付工程款的时候，施工单位必需供应与预付金额一样的保函，而随着工程施工的开展，对工程量的结算逐步取代了保函的作用。因为业主在预付款的时候，担当了很大的风险，假如施工单位没有实现其在投标书中的承诺，而业主又没有有力的经济上的制裁的话，业主将失去其限制工程的实力。采纳保函就可以迫使施工承包商根据合同规定的去做，否则业主将向银行提出提取保证金的手段，使施工承包

16、商遭遇巨大的损失。4、 留意施工索赔。工程建设中，业主与施工单位的冲突是常有的，业主一般占有先天的有利位置。但假如施工单位的管理实力很强的时候，施工单位经常会因为业主的缘由、设计的缘由及其他与施工单位无关的缘由提出索赔。索赔的出现是工程管理进步的表现，施工单位没有很高的管理水平是不能取得索赔胜利的。这就要求我们的业主及监理单位，也必需具备很高的管理水平，才能在索赔面前保持醒悟的头脑，做到有利、有理、有节。项目合同 篇2开年以来，合同部仔细学习、理解项目管理手册，坚持执行、贯彻项目管理标准。主要从成本限制、劳务合同管理、协作队伍管理、协作队伍计价管理及对业主计价程序执行等五个方面开展本年度的工作

17、：一、项目部成本限制1.项目部成本测算：针对今年的附属工程，我部主动开展成本测算。首先，收集施工图纸资料，对工程数量进行了统计，并与相关部门探讨确定工程施工方案及工艺。其次，项目部确定的分包方式均为劳务分包。为了确定人工费，我部调查了各种工种的人工费；统计各项主材及辅材的数量及单价；对工程所需的机械设备，先按工程数量套用定额，计算出各种机械所需的台班，再按各种机械的租赁费用、租赁方式及台班耗油量计算机械费用。最终，依据工程数量、工料机消耗及工料机单价测算出工程干脆成本。2.成本限制：每季度末主动为财务部供应劳务费用及其它数据，以便能够刚好的做成本分析。开源节流，主动协作其他部门办理I/II类变

18、更设计，严格限制劳务单价及计价数量，使项目部成本在可控范围内。截止XX月，本年度项目部盈利额约XX万元，盈利XX%，本年度实现了扭亏为盈。截止目前开累完成产值XX亿元。二、劳务合同管理1.由合同部牵头，项目部组织建立了以项目经理为组长，书记为副组长，总工、各副经理及各职能部门负责人为成员的合同管理机构，明确了各职能部门对合同评审及管理的职责。2.合同部参照公司最新发布的劳务承包合同范本负责起草劳务承包合同，并参加合同的谈判、评审和订立工作，负责对承包合同文本及有关资质证明、合同评审纪录等书面资料进行分类整理，归档保管。充分利用网络评审流程，缩减评审时间。3.在劳务合同签订前，主动协作物设部调查

19、什邡地区各种建筑材料、设备资源及其他因素的市场价格，参考公司公布的XX年劳务限价，根据经济合理的施工方案测算了合同单价的上下限，对已确定的合同单价上下限与前期成本测算的劳务价格进行比照比较，确保合同单价在合理的可行的范围内。成兰项目部大多数合同都为劳务分包合同，故将已确定的分包单价与公司发布的劳务限价中的劳务单价对比，针对分包单价高于劳务限价的，刚好统计并报送公司审批。4.对业主合同的管理：组织相关人员学习施工合同，熟识合同的各项条款，分析合同中对项目的有利条款，以便在过程限制中为项目争取一些效益。三、项目经理部协作队伍管理1.签订合同前审查队伍资质（五证一书）：1）企业法人营业执照；2）资质

20、等级证书；3）平安生产许可证；4）税务登记证；5）组织机构代码证；6）法人授权书及托付代理人身份证明。2.协作队伍人员管理：对协作队伍人员进行登记注册，合同部联合财务部实行不定时点名，并监督劳务人员的工资发放，以免因民工工资发放不刚好造成纠纷。3施工队伍过程限制：在队伍运用过程中不定期对协作队伍实力进行评估。对评估中存在的问题，刚好实行有效措施予以订正或处理并检查落实处理结果，将合同执行状况、存在问题、实行的措施、处理的结果形成书面记录备查。四、协作队伍计价管理1.每月25日，联合工程部、机物部对已完工程量进行核实并考核物资节超，刚好给协作队伍进行计量。依据的确无误的已完工程数量表和合同单价，

21、计算已完工程价值，填写本期及开累计价金额，办理计量手续，并根据合同单位建立验工计价台帐，做到不超计不漏计。2.负责计价结算程序执行、数量复核、价款计算、计价台帐建立。3.末次计价结算工作。我部门负责清理全部劳务承包合同末次结算，本年共完成末次清算XX份。五、执行业主计量程序计量1.以月度估验，季、年度结算，竣工清算的验工计价方法计量。2.每期计量时，刚好编制计量报表并经项目经理签字确认后，上报监理单位审核，上报各部门负责人签字，盖章。3.办理完上述手续后，向成兰公司安排合同部上报验工计价报表。并办理结算手续。4.截止本年XX月底已经向业主计量金额为：XXX元。六、回顾过去，畅想将来，我们对20

22、xx年的工作思路做如下六方面的简要支配：1、接着加强业务学问的学习力度，全面提升业务实力，构建学习型部门，为项目多做贡献。2、加强人才培育力度，为项目良好、有序发展奠定基础。3、加大对监理、业主的沟通力度，在项目清算时为公司争取更大的利益。4、与各业务部门及项目领导多做沟通，确保任务明确、信息传递畅通，避开相互推诿现象发生。5、加快对内计量的速度，确保每月计量，以保证成本分析的真实性。6、更加全面、系统的拟定完善的外协合同，杜绝因外协合同不完善而产生合同纠纷。总结过去一年的工作经验，我们将会吸取胜利的阅历与失败的教训，不断完善现有的工作方式，使今后的工作更上一层楼。项目合同 篇3签订须知1.

23、该合同为某某局合同范本，原则上不得改动，如肯定要进行修改，请附上修改前后对比表。为列入修改前后对比表的修改部分，视为恶意篡改，我局不予以承认。如附件：修改前后对比表请不要编辑版本。2. 附上中标通知书、概算汇总表及费用计算详表超过一百万合同需履约保函及预付款保函。某区 工程项 目 管 理 合 同合同编号：项 目 业 主：建设管理单位：签订日期： 20xx 年 月 日第一部分 合同协议书项 目 业 主：建设管理单位：合同编号：合同名称： 工程项目管理合同 依据国家和地方有关法律、法规等，广州市某某局（以下简称业主），托付（以下简称建设管理单位）供应 工程项目管理服务，经双方协商一样，订立本合同。

24、一、 业主托付建设管理单位组织工程管理的工程概况工程名称： 工程地点：某区工程总投资：本工程总投资估算暂定为 万元。施工工期：工程拟定于200 年 月开工，总工期初定为 个月，拟定于200 年 月工程全面建成与投入运用，并通过工程竣工验收。工程内容：。二、 托付服务事项及期限业主托付建设管理单位，按本合同的约定开展工程的建设管理工作。详细的业主托付服务内容和相关职责详见本合同条款。三、 建设管理服务酬劳及支付方式项目管理正常服务酬金暂定为 ，以财政部门审定的项目建设管理费为准，由业主按合同有关条款约定的方式、时间向建设管理单位支付。但发生合同变更或终止情形时，项目管理服务合同金额及支付方式按合

25、同有关条款约定执行。四、 本合同协议书中的有关词语含义与本合同条款中给予它们的定义相同。五、 下列文件均为本合同的组成部分，具有同等法律效力。构成合同的文件被认为是互为说明的，假如在文件中出现模糊或歧义时，业主将向建设管理单位发出必要的澄清或指示，文件的优先次序如下：1、合同协议书（含补充协议）；2、中标通知书；3、合同条款；4、合同附件：附件1、业主的要求附件2、建设管理单位工作大纲附件3 项目建设管理工作目标附件4 建设管理人员及其他投入的详细要求5、双方确认需进入合同的其他文件。六、 业主和建设管理单位严格保证遵守本合同的各项规定，享有并担当本合同规定的各项权利和义务。七、 本合同期限自

26、签订日起始，在以下的条件均完成后终止：1、完成本合同范围内的全部工作，并结清全部费用款项；2、通过财政部门的财务决算评审；3、交付相关的工程建设与管理档案，办理完毕工程的移交工作；4、按国家规定和合同约定通过项目竣工验收，工程保修期期满且完成保修任务。八、 本合同未尽事宜，由双方协商另行签订补充协议。九、 本合同经双方签字盖章后正式生效。本合同正本一式叁份，具有同等法律效力，业主与建设管理单位各执壹份；副本玖份，业主执叁份，建设管理单位执叁份。十、 本合同甲方中广州南沙开发区土地开发中心为资金供应单位，只负责筹措资金。本合同签定后的有关土地开发资金的平安合理运用的责任、义务和权利由本合同中其他

27、甲方单位担当。（以下无正文）业主：广州市某某局 业主：广州南沙开发区土地开发中心 （公章） （公章）地址：地址： 法定代表人： 法定代表人：托付代表人： 托付代表人：联系人：联系人：联系电话：传真：开户银行：帐号：邮政编码：建设管理单位：（公章）地址：法定代表人：托付代表人：联系人：联系电话：传真：开户银行：帐号：邮政编码：联系电话：传真：开户银行：帐号： 邮政编码：项目合同 篇4甲方：乙方：本合同甲方托付乙方就（项目名称）项目进行询问和服务，并支付相应的询问服务酬劳。双方经同等协商，在真实、充分地表达各自意愿的基础上，依据中华人民共和国合同法的规定，达成如下协议，并由双方共同恪守。第一条 探

28、讨内容及双方责任（包括探讨内容、探讨方法、工作条件、探讨成果、成果形式和验收方式等）其次条 进度支配第三条 经费及支付方式1、本合同经费总额为 万元（￥： ）。2、本合同经费由甲方 （一次或分期）支付乙方。详细支付方式和时间如下：（1）（2）（3）3、乙方帐号开户单位名称：帐 号：开 户 行：第四条 保密义务（包括保密内容、范围、期限和泄密责任等）第五条 学问产权归属（包括相关学问产权的归属和共享，如探讨成果的署名、申报嘉奖和后续探讨中的运用权等）第六条 违约责任（包括双方违约的责任及违约金的赔偿等）第七条 合同的变更、解除和争议解决1、合同一方要求变更、解除合同的，应在 天前书面通知另一方，

29、由双方另行协商一样，并签署书面文件。2、合同在履行过程中发生争议的，签约双方应通过协商的方式解决。如协商不成，签约双方同意采纳以下第 种方式解决纠纷：（1）提交 仲裁委员会仲裁；（2）依法向人民法院起诉。第八条 其它1、本合同未尽事宜双方另行协商解决。2、本合同经双方签字盖章后生效，本合同一式 份，甲方 份，乙方 份，每份具有同等效力。3、双方履行完本合同规定的义务后，本合同即行终止。甲方： 乙方： 成都高校（盖章） （盖章）年 月 日 年 月 日法定代表人/托付代理人/项目负责人 法定代表人/托付代理人/项目负责人（签字）： （签字）：联系地址： 联系地址：邮政编码： 邮政编码：电 话： 电

30、 话：项目合同 篇5甲方： （以下简称甲方） 乙方： （以下简称乙方）依据中华人民共和国合同法及国家有关规定，结合本项目的详细状况，为明确责任，协作协作，确保*土地整治规划项目保质保量完成，甲乙双方协商一样，特签订本协议。第一条 乙方工作内容收集项目相关资料，编制*土地整治规划文本、规划说明、规划图件和规划附件等。对以上工作内容质量负全责，并保证成果通过上级主管部门验收。其次条 工程价款及成果提交时间 1、本协议总价款为人民币元整（不含相应软件购买费用），（大写：元整）。2、付款方式本协议签订后5个工作日内甲方支付乙方人民币写：元整），作为乙方工作启动经费。本协议约定成果提交甲方评审验收后5个

31、工作日内甲方支付乙方人民币元整（大写：元整）。余款人民币元整）待本协议约定成果提交给国土资源厅评审通过后5个工作日内结清。3、成果提交时间根据甲乙双方共同制定的工作安排，乙方在甲方供应资料齐全的前提下，成果提交时间支配如下（如甲方不能按时供应项目所需资料，各项成果按相应时间顺延）：（1）开展*土地整治规划编制前期打算工作。（2）完成*土地整治规划编制初步工作成果。（3）组织开展*土地整治规划评审工作。（4）依据评审看法修改规划成果，并形成送审稿上报国土资源厅审批。注：如国土资源厅对工作时间要求有变动，以国土资源厅时间为准。第三条 双方责任与义务1）甲方责任与义务1、按协议支付乙方阶段工作费用，

32、以保证本项目的顺当进行；2、依据本协议其次条第四款的时间要求，主动做好协调，供应专人收集资料，确保乙方刚好获得项目开展必需的基础资料；3、负责审查成果，并担当相应专家评审费用。2）乙方责任与义务1、自觉接受甲方检查与监督，阶段性地向甲方汇报工作进展及工作质量状况。2、主动帮助甲方收集项目开展必需的基础资料；3、根据协议要求完成工作内容，对提交成果可能出现的遗漏、笔误等有补充、修改的责任，确保评审合格。非技术缘由要求乙方修改成果的，甲方需额外支付费用，详细金额甲乙双方共同协商确定；4、对本协议约定的成果质量整体限制。第四条 验收标准与成果提交1）成果提交1.文字成果（1）土地整治规划；（2）土地

33、整治规划说明；（3）土地整治规划工作总结；（4）重大问题探讨报告。2.规划图件（1）土地整治潜力分布图；（2）土地整治规划图；（3）土地整治项目图集；（4）增减挂钩项目规划图集。3.规划附件：包括基础资料、评审论证材料等。4.规划数据库：同步建立土地整治规划数据库依据国土资源厅及人民政府及甲方的详细要求，在评审看法的基础上，修改完善后提交项目最终成果。第五条 甲乙双方违约惩罚及争端解决1、乙方如不能按时间提交项目成果，则按协议总额每天0.3计算违约金；如超过期限三十天后还不能提交，甲方有权解除协议，甲方按总额每天0.5计算违约金（计付时间由乙方应提交成果之日起至支付违约金之日止）。2、甲方如不

34、能按协议支付款项，则乙方有权延期提交本协议约定的成果，并按协议总额的每天0.3计算违约金；如超过期限三十天后还不支付，乙方有权解除协议，并按总额每天0.5计算违约金（计付时间由甲方应支付协议款项之日起至支付违约金之日止）。3、本协议中对于甲方付款和乙方提交项目成果有先决条件的约定，按约定执行。4、双方在协议执行过程中，如有争端，双方刚好协商解决；未果，任何方可向有管辖权的人民法院诉讼，审理期间，本协议仍有效应接着履行。第六条 其他事宜1、本协议自双方签字盖章起生效，一式四份，甲乙双方各执两份。2、成果提交，付款结清，协议自行终止。3、本协议合计 ，缺页之协议视为无效协议。甲方：乙方：签订日期：

35、20xx年月日项目合同 篇6摘要：工程施工合同，是建设工程发包人和承包人必需共同遵守的法律性文件，也是双方必需履行的技术经济文件，它是中期工程计量进度款及最终确定工程结算价款的重要依据。本文从施工单位对业主、对分包两个方面，阐述“工程合同管理”在项目合同实施全过程的重要作用和各个施工阶段限制要点。关键词：工程合同；分包；工程变更；结算0引言近年来，随着建筑市场的逐步规范，合同主体的法律意识逐步提高。国家于1999年颁布合同法、建设工程清单计价规范等等一系列法律、规范接连出台。在工程合同不断走向规范化、市场化的背景下，重视工程合同签订、加强工程合同管理对合同的顺当实施和维护施工单位利益的作用是非

36、常重要的。1项目实施中的工程合同管理工程合同管理应包括工程合同的订立、实施、限制和综合评价等。其范围涉及项目进度限制、图纸和规范、施工设备、材料、质量限制、施工条件、平安检查、合同变更和索赔、工程风险合理负担、工程验收、劳务和分包合同管理、仲裁和纠纷的处理、档案管理等。下面从施工单位对业主、对分包两个方面阐述工程合同管理在施工个阶段的限制要点。1.1合同签订阶段1.1.1、对业主合同的签订，0在项目承揽对业主签订合同中除考虑为中标所做的工作外，为保证合同实施的顺当进行、规避风险，还应考虑工程价款的支付条件及支付方式、价格调整条款、双方责任及工作界面划分、违约责任赔偿等问题，尤其要重视违约罚则和

37、高风险霸王条款。1.1.2、对分包合同的签订，在分包合同的签订中，要以对业主签订的合同为依据，作为对分包单位签订合同的支付范围、价格、工作界面、职责划分等方面的限制条件。尤其在质保金的支付期方面，施工单位对分包单位质保期要不小于对业主合同的质保期；另外签订合同时要考虑尽量削减日后工程变更的发生。1.2合同实施阶段中期工程计量和进度款的支付是合同实施阶段的重要工作，他是施工单位能够持续经营的资金保证。另外，搞好施工过程中工程资料和合同各方的来往函件等的搜集和整理，也是合同实施阶段的重要工作之一。1.2.1、对业主中期工程计量、工程变更1.2.1.1、工作内容：要熟读合同、招标文件、投标文件及其他

38、相关资料，明确合同交货条件、工程价款的支付条件（范围）及支付方式、价格调整条款、双方责任及工作界面的划分、违约责任的赔偿等问题，以便在计量工作中有目的的搜集和驾驭第一手资料和证据，为日后可能出现的工程变更和合同纠纷做打算；熟识设计图纸及变更设计图纸、计算全项目工程量，了解合同各分部分项工程的一般工序要求和施工方法，为工程计量月报（或季度报）、工程变更的报价和谈判做打算；1.2.1.2、中期工程计量限制要点：假如在中期工程计量中发生上报数量与审批时间发生冲突时，比如本期上报计量中有小部分审批手续繁琐且难以保证，可做本期暂不上报处理，保证大宗资金的回笼，余下小部分日后上报；另外在上报计量的时间上，

39、要提前做好包括计算当期计量工程数量、质检资料等相关资料的打算，一般在拟上报计量具备支付条件前20-30天左右起先打算为宜，太早打算数据的改变会导致资料的多次重做、太晚耽搁上报时间。1.2.1.3、工程变更索赔限制要点：工程变更索赔的成立，必需满意三个条件：正值的索赔理由、有效的索赔证据、在合同约定的时间时限内提出。索赔证据应满意真实性、全面性、关联性、刚好性和有效性的基本要求。通过工程变更的调查取证，使工程变更的依据形成一条合理且理由充分的证据链条。一般工程变更处理的工作程序：要明确施工单位为完成本变更的实际成本或支出；要了解变更项目在市场上的公认价格或市场行情；编制变更报价并上报监理、业主，

40、报价的编制要依据充分，证据确凿。工程变更的依据：合同、招标文件或投标文件中明确了工程变更报价、组价规定的按合同规定实施。如：合同中明确只是图纸数量发生改变，施工工艺为原合同技术工艺的，实施原合同价格；本合同标段没有工程变更相关价格的参考本项目其他标段价格等。合同中没有工程变更相关或类似工程价格的，在遵守合同规定的前提下，可参考国家或地方相关定额进行工程变更报价和组价。合同中没有工程变更相关或类似工程价格且没有可参考定额的，依据施工单位实际发生施工费用再加成管理费、利润、税金等进行工程变更报价和组价。1.2.2、对分包中期工程计量、工程变更，对分包单位的合同管理主要是通过工程付款限制实现的,工程

41、付款限制是有效的对分包单位管理的限制手段,是各项工作按合同规定程序进行的保证。另一方面通过付款对分包单位工程质量和工期具有很强的推翻权。因此，在对分包单位的合同管理工作中，要建立一套完整的工程计量、变更管理程序。在详细工作中还要留意以下几点：对分包单位计量、合同管理的根本依据是施工单位对业主以及对分包的合同文件，全部工作的开展都要按合同规定实施。建立一套具体的计量、变更审核程序，用于与分包单位工程款的结算以及工程变更的处理。要留意分包单位运用水、电、气及其他耗材的计量结算；要加强分包单位领用劳保、工具等物资的结算管理。对分包单位各类考核、奖罚等在工程款计量中的结算,监督分包单位劳务用工工资的结

42、算，分包单位进出场费用的结算。1.3合同结算、决算阶段1.3.1、合同结算,合同结算是业主方对承包方全部合同工作的最终认可，其前期全部的已付款项和预付款项全部在结算中予以重新核算，是合同总价格最终的确定，合同结算依据一般包括：国家或地方、行业相关规定，相关合同文件或补充协议，工程图纸和双方确认的工程量，双方确认的增减合同价款（包括工程变更），以及竣工验收相关的资料等。合同结算一般工作内容：计量范围内竣工图纸数量的核算、全部工程变更的最终核算、合同总价的最终核算、合同规定的违约赔偿及纠纷、相关资料的整理归档以及其他须要在工程结算中解决的问题等。1.3.2、合同决算,在与业主方结算工作完成后，施工

43、单位要组织相关人员完成项目的合同决算工作。统计项目投入的总成本，对比结算合同价格做项目的盈亏分析，总结阅历教训并改进技术方案、提高合同管理水平。2工程合同管理人员的培育工程合同管理的目的是通过工程合同管理人员的工作实现的。工程合同涉及内容多,专业面广,工程计量、合同管理人员须要有肯定的专业技术学问、财务学问、法律学问和造价管理学问。工程合同管理人员的业务素养和技术水平干脆确定了工程合同管理的效果，因此施工单位要设立特地的工程合同管理部门、形成长效的工程合同管理制度、加强工程合同管理人员的培育。激励员工自学、定期组织培训、建立有效的奖惩机制,不断的提高工程合同管理人员水平和工程合同管理的实施力。3总结加强合同管理是完成项目施工的重要保证，同时也是搞好结算工作的关键环节。使工程竣工结算工作可以根据施工合同有条不紊地进行，才能削减合同纠纷，避开施工单位的经济损失，更好的维护施工单位的利益。参考文献1工程项目管理M.中国建筑工业出版社,丁士昭主编,20xx2工程分包与劳务分包的限制与管理J.韩春景.四川建材.20xx(06)3合同法M.中国人民高校出版社,王利明等著,20xx