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1、股权激励：点燃工作有关人员激情的“稀缺品”谈非上市公司或者机构如何做股权激励股权激励不是上市公司或者机构的专利，对于非上市公司或者机 构而言，股权激励既是可行的,也是必要的.不上市的华为，凭借工作有关人员持股所迸发出的韧劲和激情，演 绎了令人称道的“土狼传奇”.而离职的创业元老因股权分配问题而 状告“老东家”，则引发了 “土狼”的疑惑和骚动，华为又1度陷入“股 权风波” .1石激起千层浪，自此，股权激励,尤其是非上市公司或者机构 股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题.那么，对于非上市公司或者机构来说，股权激励的意义何在？操作 中需掌握哪些步骤？又需注意规避哪些误区呢？解题：财散人聚，财聚人

2、散的战略规划期、工作有关人员的心理预期、工作性质3个方面进行综 合确定.1方面，作为支撑企事业单位战略实现的激励工具,股权激励的周 期应与企事业单位的战略规划期相匹配.另1方面，股权激励旨在通过 解除工作有关人员的后顾之忧来赢取工作有关人员的忠诚，过长的激 励周期会弱化激励效果,无法调动工作有关人员的参与欲望，但过短的 激励周期也会使1部分工作有关人员萌生投机念头.最后，企事业单位 之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈 现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质.根据S公司或者机构的实际情况，我们将股权激励的授予期设为 3年，按3： 3：4的比例，每年1次

3、，分3次授予完毕，同期股权的解锁及 期权的兑现亦分3年期实施，这样,1项股权激励计划的全部完成就会 延续6年.之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的 约束工作有关人员中途任何时刻想离开企事业单位，都会觉得有 些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用.第6步,签署授予协议，细化退出机制,避免法律条文纠纷.为规避法律条文纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机 制.参照劳动协议合同或者协议法，结合研发型企事业单位的工作 特点,S公司或者机构可从3个方面界定退出办法：其1,对于协议合同或者协议期满、法定退休等正常的离职情况, 已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企事

4、业单位收回. 若激励对象离开企事业单位后还会在1定程度上影响企事业单位的 经营业绩,则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司或者 机构的发展.其2,对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作 废之外，已实现部分的收益可适度打折处理.其3,对于只出勤不出力的情况,退出办法规定，若激励对象连续两 次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司或者 机构所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益.在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是1个不 可或缺的环节.这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务 的明确界定.警示：将股权激励打造成“稀缺品”作为1个

5、备受争议的激励工具，股权激励的负面作用不容忽视，这 也是股权激励让人又爱又恨的根源所在.回顾股权激励失败案例的教 训，其关键还在于企事业单位没有领会股权激励的灵魂.对于企事业单 位来说，要想使股权激励发挥拉动企事业单位绩效的激励魔力，必须想 方设法把股权激励打造成1种“稀缺品”，而千万不能成为工作有关人 员的1项福利.其1,莫把股权激励做成“股权奖励”.股权激励不等于“股权奖励”, 失去行为调控能力的所谓奖励是对激励基金的1种浪费.“奖励”强调 公平，而“激励”更注重效率.工作有关人员的职位高低和历史贡献大小 是“奖励”的依据,但不是“激励”的依据.“奖励”着眼于过去，致力于营造 公平、和谐的

6、企事业单位氛围；“激励”着眼于未来，致力于提升企事业 单位的经营绩效.如果将“股权激励”做成“股权奖励”，那么监督人缺位 的激励对象就会躺在低效的温床上熟睡,这无疑会严重侵蚀其他股东 的利益.其2,把股权激励提升到企事业单位经营的高度.“小胜靠智，大胜靠 德”，这是牛根生的人生信条之1.而牛根生所指的“德”，就是他所说的 “我相信，财聚人散，财散人聚”.“让工作有关人员51%给自己干”，这是 牛根生的管控心得,也是蒙牛迅速崛起的1大秘笈.在蒙牛的成长过程 中，股权激励的激励作用体现得淋漓尽致.阿里巴巴作为中国互联网发展史上的1个传奇，崛起的背后，是阿 里巴巴分散的股权对经营团队积极性的拉动.马

7、云对股权激励的认识 深度是很多企事业单位家所望尘莫及的.在谈及股权激励的作用时，马 云如是说,“从第1天开始，我就没想过用控股的方法方式控制,也不想 以自己1某工作有关人员个人去控制别人，这个公司或者机构需要把 股权分散”，“这样,其他股东和工作有关人员才更有信心和干劲”.作为大股东的1种散财行为,股权激励是企事业单位家博大胸襟的1种展现.从这个角度来讲，成功推进股权激励，不仅是对企事业单位 家管控能力的挑战，更是对其心胸开阔度的考验.其3,正面宣传激励方案，积极引导激励对象.作为支撑企事业单位 战略实现的长效激励工具,股权激励的根本之处在于能够实现企事业 单位利益与某工作有关人员个人利益的有

8、效捆绑.从这个角度来讲，股 权激励的效果在很大程度上取决于激励对象对激励方案的认知程度 和接受程度，所以，在方案制订的各个阶段都应充分听取激励对象的意 见和建议,这样做出的方案才合他们的“胃口”.从规避纠纷的角度来看，在推行激励方案前，对激励目的、方案设 计原则、方案关键点、激励对象的权利和义务等予以进1步明确是非 常必要的.当然，对于非上市公司或者机构而言,出于保护企事业单位 商业机密的现实需要，对激励股本、某工作有关人员个人激励数量等 财务数据进行保密也是明智的选择.知识经济时代，建立“以能为本、按知分配”的人力资源管控体系, 加快人力资源参与剩余索取权的进程,乃人力资源管控的大势所趋.作

9、 为实现人力资源资本化的有效途径，股权激励成为越来越多非上市公 司或者机构激励核心人才的战略举措.鉴于股权激励的两面性,要规避 “财散人散”的悲剧发生，尚需悟股权激励之“道”、通股权激励之“术”.在人们的记忆中,股权激励尽管诱惑力10足，但它却是1把充满杀 伤力的双刃剑.从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企事 业单位的疑虑和来自社会的争议.如果排斥股权激励，必将影响到企事 业单位核心人才的工作积极性,也不符合企事业单位长远发展的需 要；而实行股权激励，倘若操作不当,又容易抬高人力成本，出现分配不 公、股权纠纷等新问题.年薪1元，却可以获得逾千万的财富，这是“1元CEO”带给人们 的谜

10、团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之1.百度上市创造了 8位亿万富翁,50位千万富翁,240位百万富翁.作为非上市公司或者机 构，尽管不能分享资本市场的盛宴,但依然可以借助于股权激励点燃工 作有关人员的工作激情,加快企事业单位战略目标实现的步伐.成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效 用，规避财散人散的悲剧发生.归结起来,股权激励对于企事业单位而 言,有以下几方面的深远意义：其1,有利于端正工作有关人员的工作心态,提高企事业单位的凝 聚力和战斗力.从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是工作有关人员 身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变.过去是为老板打 工,现在自己

11、成了企事业单位的“小老板”.工作心态的改变定然会促 使“小老板”更加关心企事业单位的经营状况,也会极力抵制1切损害企事业单位利益的不良行为.其2,规避工作有关人员的短期行为,维持企事业单位战略的连贯 性.据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的1个关键因素，也正是这 种“不安全感”使工作有关人员的行为产生了短期性,进而危及企事 业单位的长期利益.而股权授予协议书的签署，表达了老板与工作有关 人员长期合作的共同心愿，这也是对企事业单位战略顺利推进的1种 长期保障.其3,吸引外部优秀人才，为企事业单位不断输送新鲜血液.对于工 作有关人员来说,其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥 有的股权或

12、期权的数量和价值.另外，拥有股权或期权也是1种身份的 象征，是满足工作有关人员自我实现需求的重要筹码.所以，吸引和保 留高层次人才，股权激励不可或缺.其4,降低即期成本支出，为企事业单位顺利过冬储备能量.金融危 机的侵袭使企事业单位对每1分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管 工作有关人员是企事业单位“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟 见肘的企事业单位也体会到工作有关人员有点“贵得用不起”.股权 激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企事业单位 与工作有关人员的双赢.概而言之，作为1种长效激励工具,股权所迸发的持续激情是工 资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的.鉴于此,股权激

13、励受到 越来越多非上市公司或者机构的追捧和青睐.操作：散财有“道”亦有“术”对于大股东而言，股权激励是1种“散财”行为.散得好，财散人聚; 散不好，财散人散.相比上市公司或者机构而言,非上市公司或者机构 的股权激励没有相关的法律条文法规可供参照,其复杂程度、棘手程 度由此可见1斑.下面笔者以1家曾为其做过股权激励方案的公司或 者机构为例，来阐述非上市公司或者机构股权激励的“道”与“术”.案例背景：受人才流失之困,渴望股权激励S公司或者机构是北京1家大型自主研发企事业单位，近年来市 场1片大好，公司或者机构转入高成长期.但令大股东担忧的是,团队的 工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断

14、上升的趋势.为 扭转工作有关人员的工作心态，保留核心有关员工骨干工作有关人员, 公司或者机构尝试推行股权激励计划.谈到股权激励的构想,S公司或者机构表达了这样几点期望：第 1,合理确定每位工作有关人员的股权授予数量，避免分配不公；第2, 合理确定股价，确保激励对象能按某工作有关人员个人实际付出分享 公司或者机构的经营成果；第3,确定适合公司或者机构的激励方法方 式,既操作简单又有激励效果；第4,合理确定激励周期,既不使工作有 关人员觉得遥不可及，又要规避1些工作有关人员的短期行为.另外,S公司或者机构也表达了自己的1些担忧，比如，在目前经济危 机的时候实施股权激励,时机合适吗？授予股权后，工作

15、有关人员不努 力工作怎么办？工作有关人员中途离职,股权收益如何结算？工作有 关人员对股权不感兴趣，怎么办？解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进尽职调查后,笔者所在团队发现,S公司或者机构目前采用的是“拍 脑袋”式的薪酬激励方法方式，没有科学的依据,激励机制缺乏公平性 和竞争性,也没有长期留人手段.这是导致士气低落、人才外流的主要 原因.为从根源上解决这1问题,我们对S公司或者机构的治理结构、 所处的发展阶段、战略规划、企事业单位文化、薪酬结构、考核方法 方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方 案.其关键点如下：第1步,从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度

16、3个方面 确定激励对象范围.全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用用在中国的非上市公司或者机构身上更不妥当.在1定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在.所以，确认激励资格,应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度3个方面予以考察.从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司或者机构未来 的持续发展产生重大影响,毕竟着眼于未来是股权激励的根本.从历史 贡献来看，激励对象应该对公司或者机构过去的经营业绩增长或管控 能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风 波的基础.从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业 机密和专有技术的特殊人力资

17、本持有者，关注难以取代程度，是保护企 事业单位商业机密的现实需要.根据以上原则，我们将S公司或者机构的激励对象分成了 3个层 面：第1层面是核心层，为公司或者机构的战略决策者,人数约占工作 有关人员总数的1%3%；第2层面是经营层，为担任机构部门经理 以上职位的管控者，人数约占工作有关人员总数的10%；第3层面是 有关员工骨干层，为特殊人力资本持有者,人数约占工作有关人员总数 的 15%.第2步，进行人力资本价值评估，结合公司或者机构业绩和某工作 有关人员个人业绩的实现情况,综合确定激励力度.激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题.笔者以 为，解答“对人还是对岗”这个难题,需要上升到

18、企事业单位的发展阶段 及面临的管控主题这个层面来考察.对于处在成长期的企事业单位来说，其业务模式尚不固定,兼岗、 轮岗现象非常普遍,很难用1个固化的岗位说明书来界定工作有关人 员的工作有关内容.在这种情况下,岗位价值不应该成为确定股权激励 力度的依据.对于处在成熟期的企事业单位来说，其业务模式趋于固化, 工作有关人员的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统1、 规范、有序”成为企事业单位的管控主题.此时，进行基于岗位价值的评 估对于确定股权激励力度来说非常重要.鉴于S公司或者机构尚处在 成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定工作有关人员的初始 激励力度.结合S公司或者机构的实际情况，

19、在评定人力资本价值时， 我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、 发展潜力、适应能力6大因素.值得1提的是，无论对人激励还是对岗激励,固化激励额度的作法 都是不妥当的.为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分 为公司或者机构绩效、机构部门绩效（或本次项目绩效）、某工作有 关人员个人绩效3个层面.对于层面比较高的工作有关人员，强化对公 司或者机构绩效的考核；对于层面稍低的工作有关人员，强化对某工 作有关人员个人绩效的考核.根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、 C、D5个等级，按考核等级确定最终激励额度,依次为L2倍、1.1倍、 1.0 倍、0.8 倍、0 倍.第3步

20、，按激励层面确定激励方法方式.激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方法方式.确定激励 方法方式，应综合考虑工作有关人员的人力资本附加值、敬业度、工 作有关人员出资意愿等方面.结合S公司或者机构的实际情况,相应的 激励方法方式如下：对于附加值高且忠诚度高的工作有关人员，采用实股激励,以使工 作有关人员体会到当家作主的感觉.参照上市公司或者机构股权激励 的相关规定（用于股权激励的股本比例不允许超过总股本的10%）, 结合S公司或者机构的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们 建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司或者机构总股本 的5%）.某工作有关人员个人授予量根据人力资本价值予以

21、确定，即某 工作有关人员个人授予量= 500万股x某工作有关人员个人人力资本 价值/ Z某工作有关人员个人人力资本价值.对于不愿出资的工作有关人员,采用分红权激励和期权激励，以提 升工作有关人员参与股权激励的积极性.分红权数量取决于激励对象 的人力资本价值及激励期的每股分红额,即某工作有关人员个人获授 分红权数量=某工作有关人员个人人力资本价值/每股分红额.期权 授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即某工作有 关人员个人获授期权数量=某工作有关人员个人人力资本价值/每 股价差收益.第4步，按企事业单位战略确定股价增长机制.股权激励之所以能调动工作有关人员的积极性，其重要的1个原

22、因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实 现概率.选取恰当的激励标的物，可以实现企事业单位与工作有关人员 的双赢.确定激励标的物，应综合考虑这样4个因素：第1,激励标的物必 须与公司或者机构的价值增长相1致；第2,激励标的物的价值评定应 该是明确且令人信服的；第3,激励标的物的数值应该是工作有关人员 可以通过自身努力而影响的；第4,公开激励标的物时应不至于泄露公 司或者机构的财务机密，这1条对非上市公司或者机构而言非常重要.对照上述标准，结合S公司或者机构所处的发展阶段及财务管控 现状,我们选取了销售额这1增长类指标作为股价变动的标的物.考虑 到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非11对应，结合S公司 或者机构的历史财务数据,我们将股价增长率确定为销售额增长率的 60% （可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）.举例说，如 果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%,则股价增长率 为 30%.第5步，综合企事业单位的战略规划期、工作有关人员的心理预 期、工作性质确定激励周期.若要产生长期激励效用,股权激励必须分阶段来推进，以确保工作 有关人员的工作激情能够得以延续.划分激励时段，可参照企事业单位