软件项目风险识别及控制措施.docx

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1、伴随着软件开发技术的不断更新、软件数量的增多、软件复杂程度不断加大、客户对产品的要求也在不断的提 高，随之而来的是软件开发项目给软件开发企业和需求企业带来的巨大风险。软件开发项目的成功与否会直接影响 到公司的生存。这对软件开发企业来讲应该 是更大的难题。一方面是业务需求更加复杂。人们对软件质量和用途 的期望大幅度提高，对业务系统的要求也越来越挑剔。另一方面是开发成本不断缩减。在此形势下，风险管理与 控制已成为软件开发项目成败的关键。软件开发项目由于其具有连续性、复杂性、少参照性，无标准规范等特点，其风险程度较高。目前国内的大 多数软件开发企业还缺乏对软件开发项目的风险认识，缺少进行系统、有效的

2、度量和评价的手段。据有调查数据显 示，有1535%的软件项目中途被取消，剩下的项目不是超期就是超出预算或是无法达到预期目标。另外，软件项 目因风险控制和管理原因失败的约占90% ,可见，软件风险控制与管理在目前的软件开发项目中的重要性。针对 本次项目进行风险识别和控制措施如下：1、需求变更风险需求变更风险是指需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化;需求定义欠佳,而进一步的定义会扩展项目范 畴;添加额外的需求;产品定义含混的部分比预期需要更多的时间；在做需求中客户参与不够;缺少有效的需求变化 管理过程。一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏

3、损（实际上项目建设方也面临巨大的风险）。预防这种风险的办法是需要团队成员的高度配合和密切协作的阶段，在进行需求分析的时候要仔细分配团队成 员的工作，具体分配如下：如项目经理负责需求分析阶段项目进度的安排和控制;参与项目的各种资源调度;负责项 目的总体协调工作，人员组成为双方项目负责人。再如系统分析人员要通过与用户方的技术人员和业务人员进行良 好的沟通，了解业务流程、功能需求、系统构想和项目目标，完成软件需求说明书的编制任务，等等。2、进度风险有些项目对进度要求非常苛刻（进度要求不高的项目，我们同样要考虑该风险），项目进度的延迟意味着违约或 市场机会的错失。软件的工期常常是制约软件项目的主要因素

4、。软件项目工期估算是软件项目初期最困难的工作之 一。很多情况下，软件用户对软件的需求是出于实际情况的压力，希望项目承担方尽快开发出软件来。在软件招标 时，开发方为了尽可能争取到项目，对项目的进度承诺出已远远超出实际能做到的项目进度，使项目在开始时就存 在严重的时间问题。软件开发组织在工期的压力下，往往放弃文档的编写与更新，结果在软件项目的晚期大量需要 通过文档进行协调时，却拖累软件进度越来越慢。此外，由于用户配合问题、资源调配等问题也可能使软件项目不 能在预定的时间内完成任务。软件项目过程中有自身的客观规律性，用户对软件项目的进度要求不能与软件开发过 程的时间需要相矛盾。渐近明细是项目的特点，

5、特别是对于软件开发项目，并不是一个一成不变的过程。开始时的项目计划可以先制 定得比较粗一些，随着项目的进展，特别是需求明确以后，项目的计划就可以进一步的明确，这时候应该对项目计 划进行调整修订，通过变更手续取得项目干系人的共识，在这个过程中发生错误是在所难免的，因此必要的测试是 项目渐近明细的方式之一，随着项目的推进再进一步细化、调整、修正和完善。持续地监控，项目进度控制是随着 项目的进行而不断进行的，是一个动态过程，也是一个循环进行的过程。从项目开始，实际进度就进入了进行轨迹， 直到项目结束，这个过程的每一个环节都必须完全在监控之中。在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目 标;在项目进

6、展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时采取措施纠正或者预防，协调项目参与人员之间的进度关系。3、预算风险、技术风险在软件项目开发和建设的过程中，战略管理技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要 求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉 的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。重大的技术风险包括: 软件结构体系存在问题，使完成的软件产品未能实现项目预定目标;项目实施过程中才用全新技术，由于技术本身 存在缺陷或对技术的在掌握不够深入，造成开发出的产品性能以及

7、质量低劣。预防这种风险的办法是选用项目所必须的技术、在技术应用之前，针对相关人员开展好技术培训工作。首先, 做好各阶段的技术评审工作，通过集体智慧确保项目所采用技术的可行性以及技术方案的正确性。其次，对新技术 的使用要谨慎，要循序渐进，尽量采用成熟的技术方案完成软件开发工作。再次，在技术创新与技术风险之间进行 平衡，并做好创新技术的研究和试验工作。需要对软件项目过程中使用的各种技术进行评估，软件项目管理在制定 软件开发计划时必须考虑这些因素，并作出合理的权衡决策。4、质量风险任何软件项目实施过程中缺乏质量标准，或者忽略软件质量监督环节都将对软件的开发构成巨大的风险。有些 项目，用户对软件质量有

8、很高的要求，如果项目组成员同类型项目的开发经验不足，则需要密切关注项目的质量风 险。矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作;开发额外的不需要的功能（镀金）， 延长了计划进度;严格要求与现有系统兼容,需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作;要求与其他系统或不受 本项目组控制的系统相连,导致无法预料的设计、实现和测试工作;在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所 产生的未预料到的问题;开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间;依赖正在开发中的技术将延长计划进度。预防这种风险的办法一般是经常和用户交流工作成果、品牌管理采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物 的检查和

9、评审、计划和组织严格的独立测试等。软件质量的保证体系是软件开发成为可控制过程的基础，也是开发 商和用户进行交流的基础和依据。所以制定卓有成效的软件质量监督体系，是任何软件开发组织必不可少的。5、人力资源风险软件的开发不同于其他的工程，它是智力密集型、劳动密集型、项目，受人员资源的影响很大。软件的开发在 不同的工程阶段，需要的人员不同，同样需要团队成员之间的密切配合。在人力资源使用过程中，人员能力的表现 往往体现在软件成果监控的困难导致对人员能力观察的困难。人员流失、人员不能适合软件项目的要求，都可造成 人力资源上的风险。人力资源的能力（包括业务能力和技术能力）和素质，对项目的进展、项目的质量具

10、有很大的影 响，项目经理在项目的建设过程需要实时关注该因素。预防这种风险的办法是在用人之前先选对人、开展有针对性的培训、将合适的人安排到合适的岗位上。要降低 项目的人力资源风险，就要保证参加项目的各类人员能够胜任项目中所承担的工作。因此，实施双方应对参与人员 进行认真地评估。这种评估是两个方面的，不仅是用户对开发方人员的评估，也包括开发方对参与项目的用户方成 员的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。另外，项目经理要采取相应的措施维持开发队伍的稳定，将 参与项目人员的业绩评估与项目实施的状况相联系，制定适当的奖惩措施。同时，项目经理也需要做好项目组人员 变动的应对措施。开发人员的水平应该

11、符合项目开发要求。技术上是应该和算选取的开发工具相配套。是能够自始 至终地参加软件开发工作。是能够集中全部精力投入软件开发工作。并且员工对自己的工作有正确的期望。要接受 过必要的培训。保证开发人员的流动保证工作的连续性。尽可能将项目的核心工作分派给多人（而不要集中在个别 人身上）、加强同类型人才的培养和储备。6、开发工具风险软件项目开发和实施过程，所必须用到的管理工具、开发工具、测试工具等是否能及时到位、到位的工具版本 是否符合项目要求等，是项目组需要考虑的风险因素。有些软件项目属于多用户并发的应用系统，系统对性能要求 很高，这时项目组就需要关注项目的性能风险。预防这种风险的办法一般是在项目的

12、启动阶段就落实好各项工具的来源或可能的替代工具，在这些工具需要使 用之前（一般需要提前一个月左右）跟踪并落实工具的到位事宜。在进行项目开发之前先设计和搭建出系统的基础架 构并进行性能测试，确保架构符合性能指标后再进行后续工作。并且团队成员的技术是偏向该种工具的。风险管理计划项目名称:准备时间：方法描述风险管理的方法，提供每个风险管理过程如何实施的信息，包括是否进行风险定量分析，以及在什么 环境下进行。指出用于每个过程的工具（如风险分解结构）和技术（如访谈法，德尔菲法）指出所有在项 目中执行风险管理的必要数据资源记录不同风险管理活动的角色和职责角色和职责风险的分类识别用于归类和组织风险的分类方法

13、。它可以将风险分类，用于风险登记册或风险分解结构（如果有） 风险管理资金记录实施各种风险管理活动所需的资金，如使用专家建议，或把风险转移给第三方应急储备议定书描述建立，测量和配备预算应急储备及进度应急储备的指南频率和时间确定实施常规风险管理活动的频度和其他特别活动的时间干系人的风险承受力识别项目组织或关键干系人对风险的承受水平，应考虑到每个目标，至少涵盖范围，质量，进度和成本 风险跟踪与审计确定风险管理活动，如风险定量分析和应急管理如何被记录和跟踪。描述每隔多久审计风险管理活动。审计哪些方面，以及如何表述偏差概率的定义非常高80%以上记录如何测量和定义概率，包括引入几个级 别以及定义每个级别的

14、概率范围另160%-80%中40%-60%低20%-40%非常低1%-20%对目标影响的定义范围质量时间成本非常高记录如何测量影响，并无项目去顶整体定义或逐目标定义,包 括引入几个级别以及定义几个级别影响跨度。例如，对于成本 影响：非常高-预算在控制账户上超支20% ,高-15%-20% 中-10%-15%，低-5%-10% ,非常低少于5%中低非常低概率和影响矩阵非常高描述表述高风险,中风险的概率和影响的组合高中低非常低非常高Wj中低非常低风险登记册项目名称：准备时间：风险编号风险描述概率景乡响：描述对一个或多个项目目标的影响等级应对范围质量进度确定唯一的风险编号描述风险事件或条件, 风险情

15、形通常用如下两 种短语之一表述：事件 现绘姓，引漏痢或 如果条件成立，事件 可能会发生，导致影响确定事件或条件出现的可能性如果采用打分评价，用 概率乘以影响确定风险 等级。如果使用相对等 级，赃徽2个等级（如 高-低或中-高）描述规划好的风险或条件出现的可能性修订后的概率修订后的影响修订后的等级责任方措施状态说明范围质量进度成本确定实施应对策略 后风险事件或条件 出现的可能性描述应对措施实施之后的影响确定应对措施实施后的风险等级识别管理相关风险的责任人措施确定状态时开环或闭环提供所有对于风险 事件或条件有帮助 的说明或附加信息风险概率和影响评估范围影响威胁机会非常高产品没有达到目标，没用范围需

16、求遭遇到工作量和/或成本的显著下降产品在多个重要需求上存在缺陷范围需求遇到工作量和/或成本的明显改进中产品在一个重要需求或几个次要需求上存在缺陷范围需求遇到工作量和/或成本的最小改进低产品子在少量次要需求上存在缺陷兀业者影响非常低与需求基本无偏差兀业者彭响质量影响威胁机会非常高产品没有达到目标，没用一次成品率或返工成品率显著提图高性能的主要方面不能满足需求一次成品率或返工成品率明显提图中至少一项主要性能需求存在显者缺陷返_1_率出现降低低存在少量性能偏差兀业著影响非常低性能基本无偏差兀业者影响进度影响威胁机会非常高总工期增加超过20%总工期减少超过20%iW)总工期增加10%-20%总工期减少

17、10%-20%中总工期增加5%-10%总工期减少5%-10%低非关键路径用完了剩余时间量,或总工期增加1%5%非关键路径用完时间余量，或者总工期减少1%-5%非常低非关键路径出现了厌恶但是仍有剩余时间余量对关键路径进度无影响成本影响威胁机会非常高成本增加超过20%成本降低超过20%IW)成本增加10%-20%成本降低10%-20%中成本增加5%-10%成本降低5%-10%低成本增加，用完了所有应急储备金成本降低不超过5%非常低成本增加，应急储备金未用完兀业者彭响概率威胁机会非常高事情很有可能发生,概率在80%或者以上事件很可能会发生，概率在80%或者以上iW)事件可能会发生，概率在60%-80

18、%事件可能会发生,概率在60%-80%中事件有可能会发生，概率在40%-60%事件有可能会发生，概率在40%-60%低事件也许可能会发生,概率在21%-40%事件也许可能会发生，概率在21%-40%非常低可见不太可能发生，概率在1%-20%可见不太可能发生，概率在1%-20%风险等级威胁机会iW)当一个中度或以上发生概率的事件能对任一目标造成非常高的影响时，当一个高度或以上发生概率的事件对任意目标造成高 度影响时，当一个非常高度概率发生的事件对任一目标造成终端影响时，当一个事件同事对两个以上目标造成中度影响时中当一个非常低发生概率的事件能对任一目标造成高度或者以上以上影响时，当一个低发生概率的事件对任一目标造成中度或 以Jz影响时，当T中度概率发生的事件能对目标造成低至高的影响时，当 T高概率发生的事件对彳目标造成常低至中 蟆响时,当常高度瞬发生的事件对彳目标造胡E常低至（睫响的时，当f 事件同时以非常低度贿寸 两个以上目标造成中度影响时。低当一个中度发生概率事件对任一目标造成非常低的影响时，的那个一个低发生概率事件对任一目标造成低或者非常低的影响 时，当一个非常低发生概率的事件对任一目标造成中度或以下影响时。