2022年企业人才培养方案范文集合7篇.docx

《2022年企业人才培养方案范文集合7篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年企业人才培养方案范文集合7篇.docx（29页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022年企业人才培养方案范文集合7篇企业人才培育方案范文集合7篇为了确保工作或事情顺当进行，预先制定方案是必不行少的，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署详细、周密，并有很强可操作性的安排。那么问题来了，方案应当怎么写？下面是我为大家收集的企业人才培育方案7篇，欢迎大家共享。企业人才培育方案 篇1一、背景依据新一年的工作须要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充溢活力的新团体。但是，由于刚进入公司不久，及员工的性格和潜力等方面的差异，大家的优势并没有到达最大化发挥，工作潜力没有充分呈现出来，专心性也有所欠缺。因此，安排开展公司企业人才培育方案，透过一系列的机制，充分调动员工的

2、专心性和呈现员工的才能，实现公司人力资源的优势互补和有效利用，进一步增加公司的凝合力，提高整个公司的工作效率和质量。二、目的1.透过激励机制，调动员工的专心性，使其全身心投入公司的工作；2.透过合理的工作支配，充分发挥员工的才能，到达人力资源利用的最优化；3.透过合作机制，让员工在与本部门员工或其他部门员工相互沟通的过程中取长补短，进一步提升自我；三、实施方案1.引入竞争机制。每月评出“公司标兵“及”优秀小组长“一名，并颁发纪念品。2.在全面发展员工各方面潜力的基础上，依据员工本身的优势，重点培育某一方面的才能，如物资管理方面，组织潜力方面，及创新方面的人才。3.加强团队精神。不定期的部门餐会

3、，户外活动（体育运动），部门小联谊及与其他部门的联谊等，进一步增加员工的团队精神。4.员工参加制。多让员工参加到一些条例或者重要事项的商讨过程中，充分思索员工的看法，让其更好地关切本部门及整个协会的发展。企业人才培育方案 篇2所谓人才培育，即为人才的培训、养成。人才培育的模式因为中心指导思想的不同而有所不同。人才培育模式的目的是培育企业行政管理人才，通过某些学校和一些企业之间的合作将实现人才培育的目标和其他很多外来因素有机结合，达到企业和学校所预期的培育人才的效果。现代的很多企业在发展的过程中都遇到了人才瓶颈，人才资源的匮乏严峻阻碍了企业的发展。于是“以人为本”的理念被提出来。要求从职工动身、

4、以人为本、关切员工。敬重每一个职工的存在价值。来充分调动企业员工为公司创建财宝的主动性，使员工主动参加公司的建设。来解决企业发展过程中的所遇到的问题，尤其是人才瓶颈问题。以人为本的培育人才的理论能够有效推动企业的快速稳定发展，实现企业利润最大化。一、以人为本的人才培育方案的重要性、必要性人不行貌相，每个员工都可能是潜在的人才。所以，实行以人为本的企业行政管理人才培育方案就显得更加重要。假如企业能给员工供应合适的机会和环境，企业将有可能发掘更多的人才。因此，企业应着力于员工的素养培育。把素养培育放在企业行政管理人才培育的首位，将其作为首要目标，充分调动员工的主动性。将人力资源的充分利用作为工作的

5、重中之重，采纳民主管理的手段，加强员工的思想建设。使员工拥有良好的自我管理实力和良好的自我约束实力。1.以人文本的企业行政管理的重要性。以人为本的企业行政管理人才培育的重要性。以人为本是社会主义科学发展观的核心。企业必需充分相识到这一点并主动遵循。敬重公司员工在公司中的主子翁的地位和作用。调动员工为企业创建更多财宝的主动性。有利于企业的快速发展，提升经济效益的同时增加企业活力，形成良性循环。在现代经济社会，与其说各企业相互竞争，不如说各企业领导的人才之间的较量。一流的产品以一流的企业为基础，而一流的企业形成的基础是一流的人才。三者都做到最优才能在市场中占据有利位置，才能使企业的效益得到保证，使

6、企业的核心竞争力得以提升。2.以人为本的企业行政管理的必要性。以人为本的企业行政管理人才培育的必要性。企业中的以人为本，就是在企业中，把员工作为中心，以人促物，通过对企业员工管理的强化，来促进对位物的管理。从而推动企业的全面管理过程。因此，企业在用人时或者在聘请时，对于人才的合理利用特别重要，可以有效避开资源和人的实力的奢侈。作为企业的行政管理，要像物尽其用那样做到人尽其才。实行发放福利，升职加薪等避开优秀人才的流失。二、怎样坚持以人为本理论以人为本看起来简洁，实行起来却不易，其实施过程干脆影响着企业的发展。以人为本不只是一个简洁的政策的，而是一个系统的过程。不仅具有高度的思想性，而且其本身也

7、具有肯定的政策性。与企业行政管理紧密相关。要做的人尽其才，对人才进行科学配置。依据不同的性格把不同的人放在各自适合的岗位。利于企业的发展。反之，人才配置不合理，就会降低整个企业的效率，造成秩序混乱，员工埋怨成风，公司不稳定，就更谈不上公司的发展。所以对于公司员工的合理安排至关重要，要始终坚持以人为本的理论就要做到以下几个方面：1.充分调动公司每个员工的主动性。通过运用各种手段包括物质的和精神的方面来努力激发公司员工的工作热忱。使员工主动参加公司的各种建设和财宝创建。对于企业效益的提升、企业发展质量的保证和企业收入的大幅增加具有重要的意义。2.在公司中实行民主管理。要注意企业员工的精神追求，增加

8、员工的主动创建性。员工有行使自己参加公司企业行政管理甚至一些决策方面的民主权利。这不仅体现了公司以人为本的经营理念，还可以充分发挥员工的主动创建性，是企业的职员既享有人权，又可以充分发挥自己的才华，利于企业人才的培育和挖掘。3.努力提高员工的自身素养，这里的素养指的是员工自身内在所具有的优秀品质，这是员工的珍贵财宝，也是企业的一笔重要财宝，是员工工作的必备条件，干脆影响着企业的管理水平。因此对于员工自身素养的培育非常重要。4.提高员工的自我约束实力，并把这一项作为企业管理的重要内容。企业要引导自己的员工树立正确科学的世界观人生观和价值观，为员工的自我管理树立正确的方向，不断丰富员工自我管理的内

9、涵。员工的自我约束力是企业行政管理的重要基础，良好的自我管理对于企业的行政管理有着重要的作用，利于企业行政管理效果的增加。利于良好企业文化的形成。5.科学充分合理的利用人力资源。这是以人为本的行政管理的基本要求。人力资源的合理配置可以大大削减企业资源的奢侈，实现大幅度企业节约的同时肯定程度提高企业的生产效率。三、以人为本的企业行政管理人才培育的方法措施1.企业要树立每个员工都是人才的理念。坚持以人为本的行政管理，使公司的每个员工都参加管理，并努力营造全员管理的氛围。以人为本的理论不能只停留在书面上和口头上，要切实运用到公司的行政管理的详细行动中。例如，可以加强企业技术方面的建设提升和创新使员工

10、可以干脆与行政管理人员进行问题探讨。加强企业内部局域网的建设，员工可以通过自己的邮箱干脆发表看法和提出建议。同时企业要对员工的主动参加实行激励政策，假如员工的建议具有肯定的可行性，要给与适当的嘉奖和表扬，包括物质的和精神的。这样将会大大地调动员工参加公司建设的主动性，利于企业人才的挖掘和培育。2.以人为本的行政管理还应当强调以人为本的团队精神。企业要注意员工团队精神的培育。使团队合作精神成为企业文化的重要组成部分。企业在挖掘员工潜能发挥员工特性的的同时，更加要注意员工之间的相互合作精神，以及整个企业的团队精神。利于形成和谐的工作氛围，为企业的稳定发展供应坚毅的后盾。从而使企业在社会的众多企业中

11、脱颖而出，英勇的迎接风险，面对来自各方的挑战。3.企业用大力激励员工自主学习。企业用大力激励员工自主学习，并且要主动为员工营造良好的工作学习环境，最干脆的方法就是企业内部设立图书馆，并存放一些与公司有关的书籍供员工闲时阅读学习。利于公司员工的成长和快速适应公司的发展。或者公司可以定期实行职工培训，为企业的稳定发展打下坚实的人才基础。4.着力于企业人力资源管理水平的提高和改进。企业行政管理是企业的人力资源管理拥有战略执行、员工激励甚至管理专家的职能。因此，其本质即人力资源管理。加强人力资源管理的监管，以发觉和培育有些的企业人才作为业绩标准，调动人力资源部门招贤纳士的主动性。同时企业要督促人力资源

12、管理部门。使其与其他公司各部门保持和谐的关系。四、结语21世纪最须要的就是人才，国家企业各个部门都对高素养人才的需求越来越旺盛。所以，坚持以人为本的行政管理人才培育的方案势在必行，只有努力的践行，才能在快速发展的社会里得以生存。企业的优秀领导者或者公司优秀的管理者首先应当是优秀的人力资源管理者。这样带出来的企业团队才会更加从满激情，在同行业之间有着极高的竞争力。企业要想生存发展，必需建立以人为本的行政管理人才培育模式。这是时代潮流的要求，也是新形势企业取得成果的必定要求。为企业的稳定发展和抵挡外来风险供应强有力的支持和保障。企业人才培育方案 篇3为了提高公司员工和管理人员的素养，提高公司的管理

13、水平，保证公司可持续性发展，特制定如下达州市给排水总公司20xx年人才教化培训安排：一、培训目的以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、根据不间断学习、全员培训的思路，构建贴合公司实际的现代教化培训体系，健全贴合人才成长规律的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素养好、业务素养好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对困难局面的复合型人才队伍。20xx年底，透过培训争取具有本科及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业经营者比例到达70%及以上、管理人员比例到达40%及以上、技术人员比例到达20%及以上，全员培训率到达95%及以上。二、培训对

14、象公司现有在册在岗职工、新聘请工作人员。三、培训资料公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和平安操作规程。四、培训形式(1)实行“1122”优秀人才培训。实行引进来和送出去的方式，公司培育选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。（2）实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行限制等重要领域，重点培育1-2名后备人才，培育3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。（3）实行紧缺性人才培训。每年专心引进和培育电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满意公司业务拓展

15、需求。（4）实行人才拓展培训。依据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝合力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网修理等专业人才培育。（5）实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，专心培育水莲文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统全部班组长的轮训工作。五、培训时间（1）现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日；（2）新聘请工作人员初训不少三天。企业人才培育方案 篇4在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用实力。人才是推动企业健

16、康发展的力气源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的确定性因素。因此，只有拥有了足够的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，强力促进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展。要实现广西有色集团的整体发展规划目标，必需实施人才强企的发展战略。要实现集团公司的战略目标，必需根据“广泛宣扬、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注意创新”的总体思路来制定相应措施。依据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自我价值的实现。详细措施和方案如下：(一)网民以及媒体宣扬制定宣扬工作方案，实行多种形式，大力宣扬

17、实施人才强企战略的重大意义和基本要求，宣扬各单位各部门做好人才工作的阅历做法，营造全系统高度重视、关切支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和广西有色报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣扬人才强企战略，刚好反映战略实施动态和取得的成果。(二)人才队伍建设规划1、充分利用集团公司现有的人才培育平台，发挥“人才小高地”、博士后流淌工作站的作用，利用八桂学者、特聘学者岗的设立优势，推动集团公司“高端领军人才引进工程”安排，通过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，通过柔性引进的方法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培育。2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，

18、对班子的考察选拔、运用配置、实力标准、培育方法手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的探讨和部署。加强对年轻管理干部的培育运用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。3、制定和实施专业技术人才队伍建设安排，对专业技术人才队伍建设的范围数量、实力标准、培育方法手段、开发培育安排进度、考察选拔、运用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的探讨和部署。合理配置人力资源，提高人力资源运用效率。创新和完善人才评价、选拔、运用、激励、保障机制，营造优良的人才发展、人尽其才的制度环境。4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍的建设培育安排。对高级技能人才队伍建设的需求、培育方

19、法手段、开发培育安排进度等方面进行系统的探讨和部署。5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强集团公司对下属公司的调控力度。(三)职工教化培训制定员工教化培训管理措施，对员工教化培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和运用，严禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用，把员工教化培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织。拓展人才培训渠道，满意专业技术人才的接着学习须要，为开发员工潜能、实现集团发展目标供应智力支持。围绕创新实力建设，各下属企业依据自身各类人才特点，探讨制定各类人才的实力建设标准，加大教化培训力度。依据不同岗位的工作要求

20、和不同类别员工的培训需求，以全面提高员工的素养和岗位胜任实力为目标，按人员层次设计培训内容，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。探讨设立高级人才开发培育专项资金，有安排、有重点的培育高尖端有色人才。适时探讨和提出高层次人才国际化培训安排，为下一步集团“走出去”战略供应人才。全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造。制定分阶段培育安排，有安排地开展后续学历教化，优化员工队伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培育安排，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。常常性地开展员工业

21、务技术比武活动。强化专业技术人员接着教化，提高专业技术人员队伍整体素养。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。(四)人才的考核评价建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立技术人才评价指标体系，在人才考察运用中试行定量评价、实力测试与职业倾向测试。(五)人才的选拔运用制定企业领导人员管理措施，使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍，制定后备干部管理措施。完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权力，履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制度化、

22、规范化的轨道。探讨制定首席学者和专业技术带头人评比和聘任制度。建立集团公司各类学者人才库。实施人才储备战备。(六)人才的激励机制1、完善企业管理人员年薪制实施方法，探讨探究短期激励与长期激励相结合的方法。2、制定实施首席学者和专业技术带头人津贴制度。3、探讨制订集团公司优秀学者、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、嘉奖方法。4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，进一步推动实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用。5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调

23、一样。企业人才培育方案 篇5一、资格条件（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。（二）能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以发展和改变的眼光对待工作，擅长理解簇新事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学潜力。（三）具有较强的沟通和语言表达潜力。（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作潜力。（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部依据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，

24、进入后备人才库。（一）申报申报人填写后备人才申报表（附后），透过以下方式上报综合管理部：1、各部门、各基地以部门、基地名义举荐，并将申报表报综合管理部。2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，干脆将申报表报公司综合管理部。3、公司提名。选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参与选拔测试。透过测试者正式进入后备人才库，并开展培育工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰。到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成果保留，最终成果为各轮成果加权平均。1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。2、价值观念及综合素养测试：主要包括职业倾向测试、特性特征测试

25、、智力测试或写作。3、业务学问测试：4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，实行一对一交谈或无领导小组探讨形式，侧重思维、表达潜力的测试。三、后备人才的培育后备人才的培育有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职熬炼四种方式。基础培训1、培育主题：企业文化、管理学问、沟通技巧等通用性学问。2、培育方式：参与集团或公司统一组织的企业文化、管理学问、沟通技巧等培训；参与公司支配的外部培训。3、培育目标：使后备人才熟识业务学问、管理工具、管理方法等。轮岗学习1、培育主题：业务流程、实际技能的驾驭和应用2、培育方式：将后备人才支配到各部门进行工作学习，了解该部门实际状况。重点

26、了解各岗位业务学问、工作流程、相关规章制度等资料。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注意实效，到达分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成果。实习报告成果将作为轮岗实习工作的主要考核依据。内部兼职培育主题：增加对各部门工作的相识和了解，提升员工综合素养和潜力。培育方式：兼职人员以学习、调研、帮助为职责，参加兼职部门详细业务的运作过程，提出相关看法和举荐，并担当相关工作，在兼职业务上理解兼职部门领导管理。挂职熬炼1、培育主题：综合技能的全面熬炼和提升

27、2、培育方式：将后备人才支配到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职熬炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培育后备人才，不作为公司正式的编制。四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪后备人才考核1后备人才考核、淘汰周期为2年。2考核包括培训考核、岗位考核、潜力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组探讨、心得撰写、课题探讨等），对培训结果赐予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作状况进行评价。潜力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。

28、后备人才淘汰有以下状况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：1岗位考核成果连续两年处于所在部门50%排行以下者；2潜力测试不合格者（两年内未完成自学资料者）；3培训表现不合格者（未能参与必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成果两次以上不合格者）；4违反诚信承诺书资料，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团提倡的企业文化理念不符者。后备人才出库及任用1.后备人才在培育过程中或培育结束后，依据公司各部门、各基地的人才配置须要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职熬炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出

29、库。2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培育原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培育。五、相关说明后备人才入库后，其原人事关系不变动。后备人才入库后，由综合管理部依据培育方案，支配其参与培训、考核或者挂职熬炼等。为了做好后备人才的选拔和培育工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，专心、慎重地举荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中赐予大力支持，公司将后备人才的培育工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。参与岗位熬炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由熬炼所在部门考核

30、；后备人才原岗位由所在部门支配人员顶替。企业人才培育方案 篇6简介人才培育具有良好人文、科学素养和社会职责感，教学基础扎实，具有自我学习潜力、创新精神和创新潜力的一流人才。详细包含以下几个方面：得到基础探讨和应用探讨的训练，具有扎实的基础理论学问和试验技能，动手潜力强、综合素养好；驾驭科学的思维方法，具备较强的获得学问潜力，具有探究精神、创新潜力并具备优秀的科学品质。培育形式培育人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教化的进修外，还可实行业余教化，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教化、业余教化、电化教化等条件，提倡并激励自学成才。人才培育的详细要求，各行各业都有所不同，

31、但总的目标是到达德、智、体全面发展。对于企业来说，人才培育是多层次的，包括了高级经营人才的培育；职能管理人才的培育和基层管理人才的.培育，等等。模式改革人才培育教化教学改革的根本目的是提高人才培育质量。人才培育质量，有两种评价尺度。一种是学校内部的评价尺度，另一种是学校外部的评价尺度，即社会的评价尺度。社会对高等学校人才培育质量的评价，主要是以高等教化的外显质量特征即高等学校毕业生的质量作为评价依据，而对高等学校内部的教化教学活动不太关注；社会对毕业生质量的整体评价，主要是评价毕业生群体能否很好地适应国家、社会、市场的需求。学校对人才培育质量的评价，主要是以高等教化的内部质量特征作为评价依据，

32、即评价学校培育出来的学生，在整体上是否到达学校规定的专业培育目标的要求，学校人才培育质量与培育目标的是否相符。因此，高等学校提高人才培育质量，就是提高人才培育对社会的适应程度，提高人才培育与培育目标的贴合程度。人才培育质量，既要理解学校自身对高等教化内部质量特征的评价，又要理解社会对高等教化外显质量特征的评价，因此，以提高人才培育质量为核心的高等学校人才培育模式改革，务必遵循教化的外部关系规律与教化的内部关系规律。教化的外部关系规律，即是教化同社会的关系的规律，潘懋元先生表述是，“教化务必与社会发展相适应”，加以引申，即可表述为，“教化务必受必需社会的经济、政治、文化所制约，并为必需社会的经济

33、、政治、文化的发展服务”。所以，当人才培育不能很好地适应社会的须要，即不能很好地为社会的经济、政治、文化的发展服务时，务必对现行的人才培育模式进行改革。教化的内部关系规律，即教化自身的规律，根据潘懋元先生的表述即是，“社会主义教化，务必培育全面发展的人，或者说社会主义教化务必透过德育、智育、体育、美育，培育全面发展的人”，把它用在高等教化领域，则能够表述为，“社会主义高等教化务必透过德育、智育、体育、美育，培育学问、潜力、素养结构优化，全面发展，具有创新精神与创建潜力的高级特地人才”。在这个表述中，既包含了我国的教化方针，也包含了高等教化培育目标、培育规格的一般性要求。所以，当人才培育不能很好

34、地贴合人才培育目标时，则务必对人才培育模式进行改革，主要的是对人才培育方案与人才培育途径进行合理的调整，使人才培育方案、培育途径更好地与人才培育目标、培育规格相协调，从而使人才培育更好地贴合人才培育目标。由此可见，人才培育模式改革动因既有来自教化的外部，也有来自于教化的内部。对于高等学校而言，人才培育模式改革就应包括两个方面：其一是，遵循教化外部关系规律，以社会须要为参照基准，调整学校的专业设置以及专业的培育目标、培育规格，使人才培育更好地适应经济与社会发展的须要；其二是，遵循教化内部关系规律，以专业的培育目标、培育规格为参照基准，调整专业的培育方案、培育途径，使人才培育模式中的诸要素更加协调

35、，提高人才培育质量与人才培育目标的贴合程度。总之，人才培育模式改革的过程，就是变不适应为适应，变不协调为协调，实质上是主动适应社会的过程。依据本地区经济与社会发展对不同层次、不同规格、不同类型的高级特地人才的客观需求，在正确的教化思想(包括国家确定的教化方针与教化目的)的指导下，对学校和专业的人才培育目标进行恰当的定位；依据培育目标，设计培育规格；依据培育目标与培育规格制定培育方案；依据培育目标、培育规格与培育方案选取培育途径并予以实施。人才培育模式实施后所反映出来的培育结果(人才培育的类型、规格、质量等)，反馈到社会，理解社会对人才培育质量外显特征的评价，即学校向社会输送的毕业生群体是否适应

36、本地区社会、经济、科技、文化以及教化的发展的须要；反馈到学校自身，理解学校对人才培育质量的评价，即学校培育出来的毕业生群体的人才培育质量是否贴合学校的专业培育目标的定位；而且，人才培育结果还务必用教化思想和教化观念予以评价。当人才培育模式实施后所反映出来的培育结果与社会需求不相适应，或者滞后于社会发展的冲突和问题时，学校务必对人才的培育目标、培育规格与培育方案、培育途径进行调整。企业人才培育方案 篇7一、培育原则1、人力资源部制定后备梯队人才培育实施安排，安排制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培育模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。(1)管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后

37、即可参与后备梯队企业人才培育方案，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参与竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参与后备梯队企业人才培育方案，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参与竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。2、充分利用公司各种资源，实行人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培育安排。二、培育体系(一)建立以教化培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培育体系。(二)详细培育方式1、教化培训(1)课程研修:公司支配或个人选取外部专业机构组织的公开课

38、、论坛、沟通会。外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。主要是透过内外部资源进行管理学问、技能类相关课程的集中学习与研修。(2)学历提升:个人选取申请参与公司外的学历提升。学历验收:提交毕业证书或结业证。(3)外部考察:依据工作须要，公司支配后备人才到异地参与相关的考察、参观、培训、沟通等。学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。以此增加对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。2、个人提高(1)沟通研讨:公司支配或个人选取学习验收:提交研

39、讨报告发掘内外部资源绽开相同岗位对话沟通及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行阅历沟通与共享。(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍学习验收:提交读书心得透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获得各方面学问、技能及素养的提升。(3)资格认证:个人选取参与各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收:提交资格证书3、导师辅导(1)一对一导师辅导:公司支配，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。学习验收:提交导师辅导纪录(2)高层对话:公司支配后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。学习验收:学习心得4、行动学习(1)项目历练:公司

40、支配后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)学习验收:提交报告、心得、案例或考核表旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。(2)代理测试:公司支配后备梯队人才短暂全权代理安排培育岗位职务。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止将来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。(3)见习培育:公司支配或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。在见习期间，透过参加各类会议、决策、项目等培育深化梯队人才业务潜力、管理潜

41、力。原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，详细见习时间依据实际状况确定。(4)跨专业实践:公司支配或个人选取，在本岗位工作娴熟基础上，能够实行跨部门、跨专业工作实践熬炼。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表三、培育资料(一)公司支配(共性需求):管理基础学问+管理技能(自我管理/管理他人/团队管理等)。个人选取(特性需求):业务潜力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)。社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。(二)培训课程设置1、主角认知（1）管理者主角、地位与职责（2）管理人员素养要求2、管理技能（1）团队

42、建设与管理（2）企业目标与达成安排;（3）沟通与协调(跨部门沟通与合作)（4）培训与激励(指导培育下属)（5）绩效管理（6）平安管理（7）工作调配（8）如何改善员工工作表现3、管理实务（1）生产安排的编制与限制（2）成本限制、质量管理（3）设备管理、物料管理（4）定编定员管理（5）工序管理四、学习与培训安排支配略五、过程管控(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并刚好解决相关问题，解除其后顾之忧;(二)反馈机制:刚好将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者赐予表扬激励、表现一般者赐予相应要求和压力。六、培育考核(一)考核

43、指标:专业学问(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素养(20%权重)。详见后备梯队人才培育实施考核表;(二)考核数据记录:分教化培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培育资料，每大类依据实际培育状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培育档案登记表台账，特地档案袋保管;(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者接着培育，不合格者取消梯队培育资格;(四)每位梯队人员务必确定一位培育导师。培育导师依据培育目标，每月对培育过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培育效果，以便刚好做出方案调整。第29页 共29页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页