地产合作项目设计管控机制工作指引.docx

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1、地产控股股份有限公司合作项目设计管控机制工作指引修订记录批准日期修订内容修订审核批准5.相关附件序号附件名称附件1合作项目（非我司设计操盘）设计全景计划 表1-合作项目（非我 司设计操盘）设计2合作项目（非我司设计操盘）设计管控流程 图2-合作项目（非我 司设计操盘）设计3正荣地产合作项目设计管理导则3-正荣地产合作 项目设计管理导则4参考操作指南4-参考操作指南.p ptx5正荣地产住宅项目全景计划周期标准Am5-正荣地产住 宅项目全景计划周本工作指引由正荣地产设计管理中心编制及负责解释，由正荣地产运营管理中心、营 销管理中心、客户价值中心参编并联合发布。2020/2/10 E侬目录1.合作

2、项目设计管控机制工作指引的目标33 .合作项目（非我司设计操盘）设计管控节点流程图33.1 合作项目（非我司设计操盘）设计管控节点流程图33.2 合作项目（非我司设计操盘）设计全景计划表错误!未定义书签。4 .正荣地产合作项目设计管理导则44. 1目的45. 2管理办法46. 3设计管理节点详细说明55.相关附件101 .合作项目设计管控机制工作指引的目标为加强我司对合作项目的设计管控力度，解决合作过程中因我司和合作方运营指 标及逻辑不统一、设计管控界面及权责不清晰、设计管控动作不统一、能力不相匹配 和人员配备不完善等问题，特编制本工作指引，以确保合作项目中各区域公司的设计 管理动作统一，管理

3、目标明确，管理成果达到集团要求。2 .合作项目设计管控机制工作指引的适用范围本工作指引适用于2020年2月1日起所有新获取的合作项目。3 .合作项目（非我司设计操盘）设计管控节点流程图按我司设计条线参与程度，合作项目分为三种类型：我司设计操盘项目；非 我司设计操盘项目；纯财务投资项目。合作项目中我司设计操盘项目相对问题较少，合作方对我司设计条线认可度较 高，按照我司自有项目的管控机制进行管控；合作项目中纯财务投资项目的设计管控 机制详见正荣地产合作项目设计管理导则，在此不做赘述。针对非我司设计操盘的合作项目，从设计管控界面及权责不清晰、设计管控动作 及能力欠缺等问题出发，结合我司自有项目的管控

4、机制经验，拉通运营管理中心、营 销管理中心和客户价值中心，特此梳理：合作项目（非我司设计操盘）设计管理节点 流程图和对应设计全景计划表，供我司设计条线内部参考使用。旨在对非我司设计操 盘的合作项目管控，提取与设计强相关的关键节点并明确每个节点的管理动作、标准 期限、成果文件、关注要点和责任部门，确保非我司设计操盘的合作项目管控的效率 与准确性。3.1 合作项目（非我司设计操盘）设计管控节点流程图在我司自有项目设计管理流程图的基础上，保留部分关键节点（红色），新增 “跟踪节点”（除其余四种类型的节点外，我司设计条线仍需主动介入了解节点完成 情况并确保节点达成效率及质量的节点），其余关注度相对较少

5、的节点（灰色）不作 为合作项目（非我司设计操盘）设计管理中我司关注的重点。图例说明合作项目（非我司设计操盘）设计管控流程图 （2020年1 月）3.2 合作项目（非我司设计操盘）设计全景计划表a1-合作项目（非我司设计操盘）设计4 .正荣地产合作项目设计管理导则为解决合作过程中因我司和合作方运营指标和逻辑不统一、设计管控动作不统 一、能力不相匹配及人员配备不完善等问题，特编制本设计管理导则。导则中按照我 司设计参与程度梳理了三类合作项目形式，并对每一类合作项目的每个管理模块的管 理要求、时间节点和主责部门作了明确。本导则适用于我司与合作方在前期就设计管 理界面、节点及提资深度等方面达成一致意见

6、，并由我司及合作方设计管理条线共同 签署执行。4. 1目的为加强合作项目的设计管控，总部设计管理中心对合作类项目，按操盘类型的不 同，作如下试行管理导则。按照我司设计条线的参与程度，合作项目分为如下几种形式：设计主导操盘项目（设计职能由我司负责）：按照正荣地产设计管理制度规 定进行全过程管理，需执行正荣地产所有的设计管理制度及权责流程；设计非主导操盘项目（设计职能由合作公司负责）：按照本导则试行；纯财务投资项目（我司不负责所有职能，仅为财务投资）：按照本导则试行。4.2 管理办法本导则适用于我司与合作方在前期就设计管理界面、节点及提资深度等方面达成 一致意见，并由我司及合作方设计管理条线共同签

7、署执行。本导则共分为11个管理节 点，其中非设计牵头的会议，如投后联席会议、投后推进会议等，合作方需通知我司 设计条线管理人员参加。本导则的每个管理模块对管理动作、时间节点、主责部门等进行了明确，根据区域差异略作调整后执行。4.3 设计管理节点详细说明4.3.1 供应商管理办法操盘类型设计类供应商选择主责部门主导操盘按照正荣地产设计类供应商选择管理规定进 行管理总部设计管理 中心非主导操盘由子公司对接，结论报备总部设计管理中心区域公司设计部财务投资由子公司对接，结论报备总部设计管理中心区域公司设计部投后联席会议操盘 类型投后联席会议时间节点主 责 部 门主导 操盘1、与合作方就项目运营指标（项

8、目利润率、自有资金回报 率、现金流回正时间、项目融资方案等）、工程节点（开 盘时间、交付时间等）、产品定位及售价、设计方案及指 标进行研讨并决策；若双方无法达成一致意见，则报区域 总经理及投资部决策2、框架协议中明确设计类供应商选择制度及我司设计管理 制度拿地后2天区 域 公 司 项 目 总 经 理主操 非导盘与合作方就项目运营指标（项目利润率、自有资金回报 率、现金流回正时间、项目融资方案等）、工程节点（开 盘时间、交付时间等）、产品定位及售价、设计方案及指 标进行研讨并决策；若双方无法达成一致意见，则报区域 总经理及区域投资部决策拿地后2天财务 投资操盘类 型投后推进会议时间节点主责部门主

9、导操盘按照公司制度，对投资拿地版的运营指标、成 功标尺、人员架构安排等进行明确，并落实设 计前期条件拿地后5天区域投资管 理部非主导操盘按照公司制度，对投资拿地版的运营指标、成 功标尺、人员架构安排等进行明确，并落实设 计前期条件，对比我司可研方案与操盘方的差 异，提出合理化建议拿地后5天财务投 资不参与营销定位会议操盘类 型营销定位会时间节点主责部门主导操盘由区域营销管理部主责，对与合作方达成一致 的户配逻辑、产品配置标准、项目运营指标、 关键节点等进行汇报，由集团营销中心及相关 条线进行审核拿地后14 天区域公司营 销管理部非主导 操盘由区域营销管理部主责，对与合作方达成一致 的户配逻辑、

10、产品配置标准、项目运营指标、 关键节点等进行汇报，由集团营销中心及相关 条线进行审核非主导操盘项目，需在会前提前3天左右与合 作方召开预备会。拿地后第14天区域公司营销管理部财务投 资不参与操盘类 型产品定位会时间节点主责部门主导操盘由区域设计管理部对与合作方达成一致后的项 目总图布置逻辑、户型、地库平面、产品配置 标准、示范区范围及动线等产品内容进行汇 报，由总部设计管理中心及相关条线进行审核 并安排后续相关专业会议拿地后35 天区域公司设 计管理部非主导操盘由区域设计管理部对与合作方达成一致后的项 目总图布置逻辑、户型、可售比、货值等产品 内容进行汇报并与我司可研版指标作对比分 析，由总部

11、设计管理中心及相关条线进行审核 非主导操盘项目，需在会前提前3天左右与合 作方召开预备会拿地后第35天区域公司设计管理部财务投 资不参与方案报建文本评审会议操盘类 型方案报建文本评审会时间节点主责部门主导操盘按照集团制度，由区域设计管理部主责，对项 目总平面指标、总平方案（含分期交付情 况）、规划指标、配套方案、立面方案、地库 方案、景观方案等报规内容进行汇报，由集团 产品中心进行审核拿地后50 天区域公司设 计管理部非主导操盘由区域公司设计管理部对项目报规文本进行审 核，重点审核以下内容：总平面方案（出入 口、竖向设计、退让间距、日照、归家动 线）；配套设计（配套指标的合理性）；地库 方案（

12、人防位置、经济性）；可售比等，并落 实我司经营指标要求拿地后第50天合作公司设计管理部财务投 资不参与操盘类 型经营启动会时间节点主责部门主导操盘按照集团制度进一步深化方案及施工图，由区 域运营管理部主责，总部运营管理中心及相关 条线对项目的经营指标、成本指标等内容进行 评审拿地后60 天区域公司运 营管理部非主导操盘由区域运营管理部主责，与合作方达成一致 后，配合相关条线对项目的经营指标、成本指 标等内容进行评审非主导操盘项目，需在会前提前3天左右与合 作方召开预备会拿地后第60天区域公司运营管理部财务投 资不参与报审施工图联合会议操盘类型报审施工图联合会审时间节点主责部门主导操盘按照集团制

13、度，由区域设计管理部组 织，拉通营销、工程、物业、客关、项 目部对施工图进行联合会审，并报备总 部设计管理中心拿地后95 天区域公司设 计管理部非主导操盘由合作公司设计管理部主责，区域公司 设计管理部对项目的施工图与营销、工 程、物业、客关、项目部等进行联合会 审拿地后第95天合作公司设计管理部财务投资不参与示范区开放前联合巡检操盘类 型示范区开放前联合巡检时间节点主责部门主导操盘按照正荣地产住宅示范区管控制度，由总 部营销管理中心、设计管理中心、工程成本中 心、客户价值中心对示范区开放前进行联合巡 检，出具巡检报告示范区开放 前10天总部联合巡 检小组非主导操盘按照正荣地产住宅示范区管控制度

14、，由总 部营销管理中心、设计管理中心、工程成本中 心、客户价值中心对示范区开放前进行联合巡 检，出具巡检报告特殊非主导操盘的合作项目需报备总部联合巡 检小组评估确定是否参检、巡检方式及参检人 员示范区开放前10天总部联合巡检小组财务投 资不参与交付大区交付前联合巡检操盘类 型交付大区交付前联合巡检时间节点主责部门主导操盘按照正荣地产交付前大区品质评估工作指引 及其附件，由集团营销管理中心、设计管理 中心、工程成本中心、客户价值中心对交付大 区交付前进行联合巡检，出具巡检报告大区交付前30天总部联合巡 检小组非主导操盘按照正荣地产交付前大区品质评估工作指引 及其附件，由集团营销管理中心、设计管理 中心、工程成本中心、客户价值中心对交付大 区交付前进行联合巡检，出具巡检报告特殊非主导操盘的合作项目需报备总部联合巡 检小组评估确定是否参检、巡检方式及参检人 员大区交付前30天总部联合巡检小组财务投 资不参与设计变更管理制度操盘类型设计变更管理制度主导操盘按照正荣地产设计变更签证管理办法流程管理非主导操盘变更审批在项目公司内流转，审批额度根据合作协议执行财务投资不参与