公司物流管理风险及其防控附物流管理风险评估控制程序.docx

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1、物流管理风险及其防控物流管理风险评估控制程序一、物流管理的特征生产领域的物流贯穿生产的整个过程。生产的全过程从原材料的采购开始, 便要求有相应的供应物流活动，即采购生产所需的材料；在生产的各工艺流程之 间，需要原材料、半成品的物流过程，即所谓的生产物流；部分余料、可重复利 用的物资的回收，就是所谓的回收物流；废弃物的处理则需要废弃物物流。贸易领域的物流也是贯穿贸易的整个过程。从产品包装入库开始，到销售装 车发运和运输送达卸货都有相应的贸易物流活动。在购销的物流活动中，所采用的方式既有可能是企业自己组织和办理的，更 多的则是与物流企业之间的合作和托运。晋控集团的煤炭销售等，属于大宗商品 贸易，自

2、营物流业也是重要的物流管理内容，其基本的管理特征是主要面对的是 集团内部的企业。二、物流管理风险（一）与托运人之间可能产生的风险1、货物灭损带来的赔偿风险。对物流安全性的挑战包括货物的灭失和损害， 可能发生的环节主要有运输、仓储、装卸搬运和配送环节。发生的原因可能有客 观因素，也可能有主观因素。客观因素主要有不可抗力、火灾、运输工具出险等， 主观因素主要有野蛮装卸、偷盗等。2、延时配送带来的责任风险。对物流及时性的挑战在JTT原则的要求下， 物流企业延时配送往往导致客户索赔。从实践中看，客户索赔的依据大多是物流 服务协议。也就是说，此时第三方物流企业承担的是违约赔偿责任。3、错发错运带来的责任

3、风险。有些时候物流企业因种种原因导致分拨路径 发生错误，致使货物错发错运，由此给客户带来损失属于法律上的侵权责任。但 同时.，物流服务协议中往往还约定有“准确配送条款”，因此客户也可以依据该 条款的约定提出索赔。此时便存在侵权责任和违约责任的竞合，我国合同法规定 当事人享有提起侵权责任之诉或违约责任之诉的选择权。（二）与分包商之间可能产生的风险1、传递性风险是指第三方物流企业能否通过分包协议把全部风险有效传递 给分包商的风险。例如，第三方物流企业与客户签订的协议规定赔偿责任限额为 每件500元，但第三方物流企业与分包商签订的协议却规定赔偿责任限额为每件 100元，差额部分则由第三方物流企业买单

4、。在这里，第三方物流企业对分包环 节造成的货损并没有过错，但依据合同不得不承担差额部分的赔偿责任。由于目 前铁路、民航、邮政普遍服务等公用企业对赔偿责任限额普遍规定较低，因此第 三方物流企业选择由公用企业部门分包时将面临着不能有效传递的风险。2、诈骗风险资质差的分包商，尤其是一些缺乏诚实信用的个体户运输业者 配载货物后，有时会发生因诈骗而致货物失踪的风险。（三）与社会公众之间可能产生的责任风险1、环境污染风险第三方物流活动中的环境污染主要表现为交通拥堵、机动 车排放尾气、噪声等。根据环境保护法，污染者需要对不特定的社会公众承担相 应的法律责任。2、交通肇事风险运输司机在运输货物的过程中发生交通

5、肇事，属于履行职 务的行为，其民事责任应该由其所属的物流企业承担。3、危险品泄漏风险危险品物流有泄漏的风险，随时会给社会公众的生命财 产安全带来威胁，这一点值得从事危险品物流的企业警惕。从物流企业而言，除了上述外，还包括如下几种：第一，自然环境风险。自然环境风险不受人为因素的控制，带有很强的不 可预见性，这种风险一般是由于遭受气候变化，如突降雨雪、台风袭击、地震、 泥石流、战乱发生的影响所造成的。主要包括货物配送过程的中断，或者货物 丢失、损坏、拖延到港、以及到港不能卸货等问题。这种情况势必会造成物流 企业的损失。第二，诚信风险。物流企业由于其自身实力有限或者物流过程的复杂、周 期长，有时不能

6、够维持整个物流过程的运转，而不得不选择合作伙伴。这时合 作伙伴的信誉、实力等情况就成为影响物流运作的重要因素，如果选择的合作 伙伴实力不济、信誉较低，故意不遵守本已达成的承诺，从而造成物流企业不 能够按照合同的约定实现货物运输的卸载、转载、接货、送货等服务，这种情 况也会引起物流企业在经济上的损失以及信誉上也会受到很大影响。第三，物流企业自身管理存在的风险。这种风险包括的内容非常广泛，其 核心是物流作业中的风险，这种风险是由于物流企业本身缺乏有效的管理造成 的，主要包括物流合同中的风险和物流过程中的风险。其中物流合同中的风险, 主要包括以下三个方面的问题：(1)向客户屈服、妥协，自动放弃了本身

7、应该享有的豁免条款。(2)与客户 签订合同时，制极高的服务标准，质量的精确度也承诺的极为苛刻。(3)在与分 包商、合作商等合作伙伴合作过程中，关于责任的界定很不明确。以上三个问 题，即物流企业的妥协性，合同严密性的缺乏，过高的、难以实现的服务承诺 以及风险防范中责任不明确都会造成合同风险。物流过程中的风险，涉及的内容十分广泛，主要包括供应链管理方面存在 的风险，物流企业本身投资不当造成的风险，物流方案设计出现漏洞造成的风 险，以及在物流配送过程中由于工作人员缺乏必要责任心造成的风险，物流企 业制度管理不完善、不严格、工作流程设定等不合理造成的风险。其中供应链管理方面存在的风险是物流过程中风险的

8、重要内容。供应链管 理存在复杂性以及不确定性特点，这种特点就使得供应链管理存在着很多风 险：(1)因为物流周期很长，周转环节很多，很容易造成货物丢失或丢单情况， 并且丢掉的货物很难调查确切信息，在这种情况下物流企业就难逃其责。(2)货物配送时，由于种种原因，比如天气原因、人为原因等，就很容易造 成配送延时，这种风险发生时，客户会向相关物流企业索赔，物流企业难辞其 咎，就必须承担违约赔偿的责任。(3)货物配送时还经常会发生货物损毁的情况，遇到这种情况，物流企业也 必须做出相应的赔偿。(4)业务合作产生的风险，许多物流企业由于自身实力有限，无法完成整个 供应链的正常运转，就不得不选择合作伙伴来共同

9、完成货物的配送。这时合作 伙伴的信誉、实力等情况就成为影响供应链的重要因素，如果选择的合作伙伴 实力不济、信誉较低，供应链就会出现被破坏的风险。这种情况下，物流企业 与合作伙伴之间的责任仅凭一张小小的运单就很难划分。三、物流管理风险的防范（一）考虑组合供应商形式：针对企业物流管理业务的需求，物流服务可考 虑分片区选择不同的第三方物流合作伙伴，避免独家合作伙伴无法应对不同地区 的业务导致的物流风险。（二）建立信息交换平台：面向第三方物流管理信息交换平台，加强对第三 方物流服务过程中有关产品库存、物流指令的执行情况及物流费用等信息的实时 跟踪管理，提高信息的共享度和透明度，从而对风险进行有效的管理

10、控制。（三）树立正确的合作观念：第三方物流合作是战略合作伙伴，而非交易关 系。对物流服务购买方而言，第三方物流合作不仅能降低库存持有成本和物流服 务管理成本等企业物流综合成本，还能使企业获取集中于核心竞争力、增强客户 满意度、提高企也灵活性等诸多利益。同时.，物流企业也获益，实现合作共嬴的 目标。（四）明确分工责任，加强绩效评价管理：第三方物流合作是基于分工基础 上的合作，因而要求物流服务供应方和需求方在磋商合作协议时，必须对合作中 各自的责任进行明确分工。从总的责任分工来说，物流服务需求方在流程和系统 的设计方面起领导作用，而物流服务供应方则在执行这些活动时起领导作用。（五）建立开放式交流机

11、制：合作双方在一种制度化而又比较轻松的环境下 坦诚交流，并能及时，有效的解决合作中出现的问题是非常重要的。开放式交流 的方式有很多，例如，作业层每天的电话交谈、双方客户服务代表或管理人员的 电话会议、相互拜访、定期的绩效评估交流等等。（六）制定处理突发事件的应急措施：在供应链物流管理中，对突发事件的 发生要有充分的准备。要预先制订应辨措施，制定应对突发事件的工作流程。成 立应变事件的处理小组（合作双方或单方）。（七）合作协议中明确终止条款：一方面，当终止条款中规定的某些情况出 现预兆时，双方可以根据情况进行理性的协商，及时采取措施改进合作，避免当 合作双方利益受到很大损失之后，以终止协议来结束

12、合作；另一方面，协议终止 条款将有效约束双方合作行为，使合作双方为了获得长远利益，保持长期合作关 系，避免损失的出现。 加强对物流合作的风险管理是保证物流管理能长期、高 效、成功实施的关键。第三方物流合作风险管理的核心是加强物流合作中激励与 约束机制、风险防范机制、信任机制、协商机制的建设。五、物流管理风险评估控制程序（参考）物流管理风险评估控制程序（参考）1 .目的通过风险评估,对风险预警和调整对策从而降低，规避承担风险，降低损失。2 .适用范围适用于公司业务范围内从供应商到客户的供应链出现和潜在风险。3 .术语3.1 供应链管理：为消费者带来有价值产品，服务以及信息以源头供应商到最 终消费

13、者的集成业务流程。3.2 风险评估：基于对事实的信息、数据的分析，就如何对特定风险的处置如 何选择风险对策进行科学的决策。3.3 供应链风险：可能造成供应链及其成员企业的供应链整体机能失调，甚至 中断的不确定性和损失。3.4 风险：概率型随机事件的不确定性。4 .职责4.1 采购部负责风险评估程序的归口管理及供应商风险的评估。4.2 销售部负责从发货承运、客户收货、顾客满意度的风险评估。4.3 生产部负责产品制造及时交货的评估。4.4 技术质量部负责产品质量和服务质量的风险评估。5 .工作程序5.1 企业面临互连网及全球采购时代，必须面临信息、物流、资金流的管理问 题，必须搞好供应链的管理问题

14、，企业才能在供应链中立于中心位置，立 于不败之地，并获得共赢。5.2 搞好供应链、物流管理前提之一必须对供应链中存在或可能发生的风险进 行评估，并制定相应措施和控制方法，对风险的万能性、影响程度、损失 大小进行排序，确定重点，优先控制，使风险发生和损失程度降到最低。5.3 风险因素是风险的来源，应对企业处于供应链的位置中风险因素进行评估。5.4 风险因素识别5.4.1 按风险行为分类：供应风险、制造风险、销售风险、服务风险。5.4.1.1 供应风险：由于供货不确定引起F游企业无法正常运作或正常动作受到影响，从而使整个供应链受损失的可能性。5.4.1.2 制造风险：制造厂商在制造过程中因一些不确

15、定因素而导致无法正常制造出产品或产出产品存在缺陷和数量不足的 风险。5.4.1.3 销售风险:销售商由于销售过程中不确定因素引发的销售受阻或主机厂减少订单。5.4.1.4 服务风险：物流公司为供应商提供物流服务过程中由于外部和内部的因素导致服务不能正常进行，使供应链的动作 受到影响。5.4.2 按风险特征分类：信息风险、合作风险、市场风险、环境。5.4.2.1 信息风险a）信息不对称：主观造成信息不准，隐匿信息、信息不真实。b）信息不准确：客观造成信息阻滞或失真，信息不能共享。c）牛鞭效应：信息逐渐扩大，订单逐渐增加。5.4.2.2 合作风险 a）利益风险：供应链中整体利益与单个企业利益的风险

16、。b）相互关系风险：主导企业与一般企业不平等，相互不信任。c）相互不确定风险：节点企业不稳定，供应链发生改变。5.4.2.3 市场风险a）自然灾害、地震、泥石流、政治形势、国际关系变化。b）市场波动、经济政策、经济形势、产业政策。c）市场要求、行业变化、物资库存、资金占用。5.5 风险评估方法5.5.1 风险评估的方法很多，本程序推荐使用按风险行为分类和风险情 景分析法进行风险分析。5.5.1.1 供应风险由采购部负责进行分析评估。5.5.1.2 制造风险由生产部负责进行分析评估。5.5.1.3 销售风险由销售部负责进行分析评估。5.5.1.4 物流风险由销售部负责进行分析评估。5.5.2 风

17、险情景分析法5.5.2.1 通过事实数据、信息的分析，对可能发生的风险及其危害损失程度进行评估。5.5.2.2 由各部门相关人员，开展“头脑风暴”对供应链中各环 节可能发生和预测想象中发生的风险及危害程度进行评估。5.5.3 风险要素不限于以下各类（见表1）5.5.4 风险要素发生概率的大小分5种：1、非常不可能发生；2、可 能发生；3、有可能发生；4、很有可能发生。（见表2）5.5.5 风耍素发生后的危害性及损失大小分5种：1、无影响；2、轻 微影响、3、中等影响；4、严重影响。（见表3）5.5.6 各部门对本部门的物流管理风险进行评估，填写供应链风险因 素评估表并交销售部汇总形成公司的供应

18、链风险评估表便于 采取措施降低风险。5.5.6.1 评估时尽量收集利用原有的数据进行分析，得出结论，原曾经发生过的风险事件作为实事依据，进行分析。5.5.6.2 评估时可利用行业或其它单位的事例作为事例进行分析评估。5.5.6.3 对于重大风险的评估，可请专业人事或行业有经验人员进行指导。评估人员要保持相对稳定以便掌握较为一致的评定级别,对风险概率和危害程度进行评分。5.5.6.5 供应链风险评估每年应进行一次，对新的潜存风险进行 识别评估，并填入供应链风险因素评价表以便预防和控 制。5.5.7 风险评估5.5.7.1 风险评估的方法很多，比如因子法，矩阵法等，每一种方法都有一定的复杂程度和等

19、点，其评估的准确度也不相同, 对于信用、声誉因素之间的关联等的评估具有一定的难度。5.5.7.2 本程序采用较为简单，一般企业通用的评估办法进行评 估，具有一定的不准确和局限性，具体办法是： 风险数=风险概率数X风险危害程度分数 风险数值大的为重大风险数5.6 风险防控5.6.7 根据风险评估的结果，将风险数值以大到小进行排序，数值大的 风险优先进行防止和控制。5.6.8 由于风险预测的局限性，风险数值大小不一定全部反映风险的大 小，可根据实际经验或数据进行适当调整风险防控顺序。5.6.9 各部门应制定和采取切实有效的防控措施或办法,对风险进行防 控，可采购：a）消除风险：使预测的风险不发生。b）转移风险：发生的使风险能移到其它部门、单位、地方，以减少 风险的危害性及损失。c）规避风险：d）减缓风险：使预测的风险延迟发生或减少损失。e）接受风险：对不能防控的风险只能备支的接受风险。5.6.10 经过风险评估，经公司确定为高风险的风险项目，各部门应制定 相应的应急计划，以应对风险的发生，降低损失。