2022年企业管理方案范文集合9篇.docx

《2022年企业管理方案范文集合9篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年企业管理方案范文集合9篇.docx（56页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022年企业管理方案范文集合9篇企业管理方案范文集合9篇为了确保我们的努力取得实效，时常须要预先制定一份周密的方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是我为大家整理的企业管理方案9篇，希望对大家有所帮助。企业管理方案 篇11、建立流程介绍1.1调研了解阶段理由是：、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了肯定程度的了解。但这些依据不足以我做出正确的推断，不能具体的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必需要将他们了解清晰。这样我

2、会取长补短，进行下一步的工作；假如没有一个具体的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必定会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清晰。一旦措施不当，只会对企业造成不行弥补的影响；我必需在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；我必需了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。（3）编订具体的问

3、卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满足，那些不满。（4）访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导看法。（5）整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。注：以上是我做人力资源规划的前期工作，假如我确定对人力资源的了解的基础上，我将视状况对一些步骤或方法进行适当增减。1.2职工职位说明书编撰阶段建立企业的人力资源信息体系。（1）整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。（2）发放问卷。（3）收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。（4）统一归档。为下一步的工作奠定基础。注：假如企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，干脆进入

4、下阶段的工作。1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段（1）进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了奢侈。（2）进行组织设计，依据企业的流程匹配相应的组织设计。（3）报陈公司高层，批准。1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段这两个阶段的工作应当同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采纳结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形

5、成良好的激励氛围。（2）绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。1.5进行员工培训针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟识的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业简单造成员工流失率大的状况出现。（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的支配、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。（2）进行培训。针对培训需求分析，支配培训。进行培训管理的工作。（3）进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。1.6企业文化建设建立相应的企业文化，创建良

6、好的文化氛围。对内建立企业的文化凝合，对外宣扬企业。1.7整体的人力资源工作开展规划图2、薪酬体系建立我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必需要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必需在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采纳了结构工资发放标准。即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）。2.1薪酬标准在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。建立结构工资制的薪酬体系。实行基本工资+浮动工资的薪酬结构。基本工资：根据岗位等级量表、技能等级量

7、表比配。根据量表的层级适用不同的基本工资。浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。探讨人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。示意图为：2.2薪酬设计的缘由第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的依据职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资凹凸的评判标准。这样的薪酬体制下简单造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公允。不能形成有效的激励方式。采纳结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资凹凸的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为

8、员工工资凹凸的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。其次、依据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。作为生产员工来说，把技术等级的凹凸，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就干脆促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块

9、，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一实行一个模块起到的激励作用更大。3、绩效考核体系的建立要做到科学的量化，必需依据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到详细问题详细分析。我认为，绩效考核必需与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不肯定是最全的考评体系。但肯定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将实行kpi绩效考评体系。建立造纸厂新型的绩效考核体系。必需要依据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立kpi绩效考评

10、体系。即关键绩效指标体系。关键绩效考评体系（kpi）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。kpi绩效考核体系设计的优点是：（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；（2）把长期战略同短期目标有机结合；（3）使企业的战略

11、可衡量化，可实现化；（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤（1）明确企业的战略目标找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。（2）进行战略目标的部门细化。召集企业各部门的主管。各部门的主管须要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指

12、标体系。（3）进一步的战略细分。各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。（4）召开进一步会议，设计评价标准。指标体系确立之后，还须要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应当达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（5）审核阶段。对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这

13、些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。假如审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。详细的流程图为：下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。3.2销售部门3.2.1财务指标（1）销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应当达到怎样的标准。（2）利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应当实现利润的额度。（3）营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应当在营销成本上降低xx%或者同期降低xx

14、%（4）销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应当扩大的销售区域。3.2.2运营指标（1）年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。（2）销售安排完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售安排完成程度。（3）销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长状况。（4）市场推广安排完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成状况。3.2.3组织指标（1）市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。（2）客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。（3）客户满足率。即考核销售部门的销售客

15、户满足状况。（4）培训发展状况。3.3生产研发部门3.3.1财务指标（1）总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。（2）总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。（3）利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成状况。3.3.2运营指标（1）生产安排完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产安排完成状况。（2）技术创新状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新状况。（3）设备保养状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养状况。（4）产品生产胜利率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产胜利状况。3.3.3组织指标（1）技术培训状况。即考核生

16、产研发部门在某一考核期内的技术培训状况。（2）部门管理状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理状况。（3）员工管理状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理状况。3.4行政管理或后勤保障部门3.4.1财务指标部门成本管理状况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理状况。3.4.2运营指标（1）部门工作安排按时完成率。（2）内部员工满足状况。（3）管理效度状况。（4）其它部门协调状况。3.4.3组织指标（1）培训安排完成状况。（2）部门管理状况。（3）员工管理状况。4、培训建设由于该公司现有员工*人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售

17、等10余个业务和行政管理部门。那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特别性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。那么员工培训的难点也就是（1）怎样支配培训的流程。须要培训的人数众多，假如支配的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严峻的影响。（2）同时还有在员工培训后的员工管理。必需在培训后匹配相应的培训支配。避开出现培训以后员工流失，给企业造成严峻的影响。我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。4.1培训

18、流程支配（1）培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务支配等等与培训相关的整个支配。采纳批次培训的方式。根据企业的员工技能水平，员工学问水平，工作职能的不同支配培训。初步支配培训的先后次序为：（2）培训管理。进行培训，做好培训管理的工作。保障培训的顺当进行，同时要保证培训课程的有效。可以实行阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。（3）培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯安排。根据培训结果，给员工以发展方向。5、人力资源部的作用5.1人力资源部门在企业管理中的作用企业发展是要靠人力，

19、物力，财力的综合运用，三个方面相互协作，相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特别性。同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清楚理解，制定自己战略目标。另一方面，又要把企业的管理思想和想法深化到基层中。所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。5.2人力资源部

20、门在企业文化建设中的作用企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，渐渐沉淀，形成自己的特色。同时企业要发展，必需建立自己的精神文化，汲取文化沉淀中的主动因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣扬给自己的员工学习，提高企业的凝合力，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣扬企业，树立企业形象。而人力资源部门就负责将这些文化沉淀，选择那些主动的文化，统一起来。制定起来作为企业的文化宣扬出去。所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。企业管理方案 篇

21、2第一章 总则第一条 为依法履行出资人职责，建立完善以管资本为主的国有资产监管体制，推动中心企业规范投资管理，优化国有资本布局和结构，更好地落实国有资本保值增值责任，依据中华人民共和国公司法中华人民共和国企业国有资产法关于深化国有企业改革的指导看法（中发20xx22号）和关于改革和完善国有资产管理体制的若干看法（国发20xx63号）等法律法规和文件，制定本方法。其次条 本方法所称中心企业是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）代表国务院履行出资人职责的国家出资企业。本方法所称投资是指中心企业在境内从事的固定资产投资与股权投资。本方法所称重大投资项目是指中心企业根据本企业章程及投资管理

22、制度规定，由董事会探讨确定的投资项目。本方法所称主业是指由中心企业发展战略和规划确定并经国资委确认公布的企业主要经营业务；非主业是指主业以外的其他经营业务。第三条 国资委以国家发展战略和中心企业五年发展规划纲要为引领，以把握投资方向、优化资本布局、严格决策程序、规范资本运作、提高资本回报、维护资本平安为重点，依法建立信息对称、权责对等、运行规范、风险限制有力的投资监督管理体系，推动中心企业强化投资行为的全程全面监管。第四条 国资委指导中心企业建立健全投资管理制度，督促中心企业依据其发展战略和规划编报年度投资安排，对中心企业年度投资安排实行备案管理，制定中心企业投资项目负面清单，对中心企业投资项

23、目进行分类监管，监督检查中心企业投资管理制度的执行状况、重大投资项目的决策和实施状况，组织开展对重大投资项目后评价，对违规投资造成国有资产损失以及其他严峻不良后果的进行责任追究。第五条 中心企业投资应当服务国家发展战略，体现出资人投资意愿，符合企业发展规划，坚持聚焦主业，大力培育和发展战略性新兴产业，严格限制非主业投资，遵循价值创建理念，严格遵守投资决策程序，提高投资回报水平，防止国有资产流失。第六条 中心企业是投资项目的决策主体、执行主体和责任主体，应当建立投资管理体系，健全投资管理制度，优化投资管理信息系统，科学编制投资安排，制定投资项目负面清单，切实加强项目管理，提高投资风险防控实力，履

24、行投资信息报送义务和协作监督检查义务。其次章 投资监管体系建设第七条 中心企业应当依据本方法规定，结合本企业实际，建立健全投资管理制度。企业投资管理制度应包括以下主要内容：（一）投资应遵循的基本原则；（二）投资管理流程、管理部门及相关职责；（三）投资决策程序、决策机构及其职责；（四）投资项目负面清单制度；（五）投资信息化管理制度；（六）投资风险管限制度；（七）投资项目完成、中止、终止或退出制度；（八）投资项目后评价制度；（九）违规投资责任追究制度；（十）对所属企业投资活动的授权、监督与管理制度。企业投资管理制度应当经董事会审议通过后报送国资委。第八条 国资委和中心企业应当建立并优化投资管理信息

25、系统。国资委建立中心企业投资管理信息系统，对中心企业年度投资安排、季度及年度投资完成状况、重大投资项目实施状况等投资信息进行监测、分析和管理。中心企业建立完善本企业投资管理信息系统，加强投资基础信息管理，提升投资管理的信息化水平，通过信息系统对企业年度投资安排执行、投资项目实施等状况进行全面全程的动态监控和管理。中心企业按本方法规定向国资委报送的有关纸质文件和材料，应当同时通过中心企业投资管理信息系统报送电子版信息。第九条 国资委依据国家有关规定和监管要求，建立发布中心企业投资项目负面清单，设定禁止类和特殊监管类投资项目，实行分类监管。列入负面清单禁止类的投资项目，中心企业一律不得投资；列入负

26、面清单特殊监管类的投资项目，中心企业应报国资委履行出资人审核把关程序；负面清单之外的投资项目，由中心企业根据企业发展战略和规划自主决策。中心企业投资项目负面清单的内容保持相对稳定，并适时动态调整。中心企业应当在国资委发布的中心企业投资项目负面清单基础上，结合企业实际，制定本企业更为严格、详细的投资项目负面清单。第十条 国资委建立完善投资监管联动机制，发挥战略规划、法律合规、财务监督、产权管理、考核安排、资本运营、干部管理、外派监事会监督、纪检监察、审计巡察等相关监管职能合力，实现对中心企业投资活动过程监管全覆盖，刚好发觉投资风险，削减投资损失。第三章 投资事前管理第十一条 中心企业应当根据企业

27、发展战略和规划编制年度投资安排，并与企业年度财务预算相连接，年度投资规模应与合理的资产负债水平相适应。企业的投资活动应当纳入年度投资安排，未纳入年度投资安排的投资项目原则上不得投资，确需追加投资项目的应调整年度投资安排。第十二条 中心企业应当于每年3月10日前将经董事会审议通过的年度投资安排报送国资委。年度投资安排主要包括以下内容：（一）投资主要方向和目的；（二）投资规模及资产负债率水平；（三）投资结构分析；（四）投资资金来源；（五）重大投资项目状况。第十三条 国资委依据中心企业投资项目负面清单、企业发展战略和规划，从中心企业投资方向、投资规模、投资结构和投资实力等方面，对中心企业年度投资安排

28、进行备案管理。对存在问题的企业年度投资安排，国资委在收到年度投资安排报告（含调整安排）后的20个工作日内，向有关企业反馈书面看法。企业应依据国资委看法对年度投资安排作出修改。进入国资委债务风险管控“特殊监管企业”名单的中心企业，其年度投资安排需经国资委审批后方可实施。第十四条 列入中心企业投资项目负面清单特殊监管类的投资项目，中心企业应在履行完企业内部决策程序后、实施前向国资委报送以下材料：（一）开展项目投资的报告；（二）企业有关决策文件；（三）投资项目可研报告（尽职调查）等相关文件；（四）投资项目风险防控报告;（五）其他必要的材料。国资委依据相关法律、法规和国有资产监管规定，从投资项目实施的

29、必要性、对企业经营发展的影响程度、企业投资风险承受实力等方面履行出资人审核把关程序，并对有异议的项目在收到相关材料后20个工作日内向企业反馈书面看法。国资委认为有必要时，可托付第三方询问机构对投资项目进行论证。第十五条 中心企业应当依据企业发展战略和规划，根据国资委确认的各企业主业、非主业投资比例及新兴产业投资方向，选择、确定投资项目,做好项目融资、投资、管理、退出全过程的探讨论证。对于新投资项目，应当深化进行技术、市场、财务和法律等方面的可行性探讨与论证，其中股权投资项目应开展必要的尽职调查，并按要求履行资产评估或估值程序。第十六条 中心企业应当明确投资决策机制，对投资决策实行统一管理，向下

30、授权投资决策的企业管理层级原则上不超过两级。各级投资决策机构对投资项目做出决策，应当形成决策文件，全部参加决策的人员均应在决策文件上签字背书，所发表看法应记录存档。第四章 投资事中管理第十七条 国资委对中心企业实施中的重大投资项目进行随机监督检查，重点检查企业重大投资项目决策、执行和效果等状况，对发觉的问题向企业进行提示。第十八条 中心企业应当定期对实施、运营中的投资项目进行跟踪分析，针对外部环境和项目本身状况改变，刚好进行再决策。如出现影响投资目的实现的重大不利改变时，应当探讨启动中止、终止或退出机制。中心企业因重大投资项目再决策涉及年度投资安排调整的，应当将调整后的年度投资安排报送国资委。

31、第十九条 中心企业应当根据国资委要求，分别于每年一、二、三季度终了次月10日前将季度投资完成状况通过中心企业投资管理信息系统报送国资委。季度投资完成状况主要包括固定资产投资、股权投资、重大投资项目完成状况，以及须要报告的其他事项等内容。部分重点行业的中心企业应按要求报送季度投资分析状况。第五章 投资事后管理其次十条 中心企业在年度投资完成后，应当编制年度投资完成状况报告，并于下一年1月31日前报送国资委。年度投资完成状况报告包括但不限于以下内容：（一）年度投资完成总体状况；（二）年度投资效果分析；（三）重大投资项目进展状况；（四）年度投资后评价工作开展状况；（五）年度投资存在的主要问题及建议。

32、其次十一条 中心企业应当每年选择部分已完成的重大投资项目开展后评价，形成后评价专项报告。通过项目后评价，完善企业投资决策机制，提高项目胜利率和投资收益，总结投资阅历，为后续投资活动供应参考，提高投资管理水平。国资委对中心企业投资项目后评价工作进行监督和指导,选择部分重大投资项目开展后评价，并向企业通报后评价结果，对项目开展的有益阅历进行推广。其次十二条 中心企业应当开展重大投资项目专项审计，审计的重点包括重大投资项目决策、投资方向、资金运用、投资收益、投资风险管理等方面。第六章 投资风险管理其次十三条 中心企业应当建立投资全过程风险管理体系，将投资风险管理作为企业实施全面风险管理、加强廉洁风险

33、防控的重要内容。强化投资前期风险评估和风控方案制订，做好项目实施过程中的风险监控、预警和处置，防范投资后项目运营、整合风险，做好项目退出的时点与方式支配。其次十四条 国资委指导督促中心企业加强投资风险管理，托付第三方询问机构对中心企业投资风险管理体系进行评价，刚好将评价结果反馈中心企业。相关中心企业应根据评价结果对存在的问题刚好进行整改，健全完善企业投资风险管理体系，提高企业抗风险实力。其次十五条 中心企业商业性重大投资项目应当主动引入社会各类投资机构参加。中心企业股权类重大投资项目在投资决策前应当由独立第三方有资质询问机构出具投资项目风险评估报告。纳入国资委债务风险管控的中心企业不得因投资推

34、高企业的负债率水平。第七章 责任追究其次十六条 中心企业违反本方法规定，未履行或未正确履行投资管理职责造成国有资产损失以及其他严峻不良后果的，依照中华人民共和国企业国有资产法国务院办公厅关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的看法（国办发20xx63号）等有关规定，由有关部门追究中心企业经营管理人员的责任。对瞒报、谎报、不刚好报送投资信息的中心企业，国资委予以通报指责。其次十七条 国资委相关工作人员违反本方法规定造成不良影响的，由国资委责令其改正；造成国有资产损失的，由有关部门根据干部管理权限赐予处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。第八章 附则其次十八条 本方法由国资委负责说明。其次十九

35、条 本方法自公布之日起施行。国资委于20xx年公布的中心企业投资监督管理暂行方法（国资委令第16号）同时废止。企业管理方案 篇3为响应集团公司号召，全面推行精细化管理，提升工程质量和管理水平，依据我公司工作流程，特制定本实施方案。一、指导思想以20xx年“精细管理年”活动为契机，以“严格限制，精细管理”为原则，将“精细化管理”理念贯穿工程管理和整个公司运营中，从项目内外招投标、工程质量、材料限制、工程施工、现场管理、验收结算等方面入手，深化实施精细化管理，建立科学、严谨、高效的工程管理运行流程。二、重点工作措施（一）内部管理方面1、精细化管理是一种新的管理模式，会增加员工的工作量，所以会有抵触

36、心情，所以要加强宣扬教化和培训，充分利用会议、宣扬栏等方式进行有效的宣扬教化，让员工相识到精细化管理给企业带来的好处，激发和调动员工工作主动性，进一步提高工作效率；2、依据公司目前的组织架构，细分职能和岗位，并制定出详细的工作流程，责权利明确、到位，细化分解每一个目标、任务、安排、指令，使之落实到人；3、与员工签订目标责任书，并月月考核，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核；4、每两个月组织设计师到材料市场或经典装修现场进行参观，让设计师能够紧跟流行趋势，有效提高设计师设计水平，使设计作品保持先进性；（二）工程前期内部成本限制1、对于投标工程，首先由预算员依据图纸具体计算，完成后

37、由成本限制部和工程委员会集体会审，将成本限制落实到每一种材料和工种，切实提高工程中标率；2、对于内部分包工程招标，要确保每项分包工程不少于3家竞标者，并且要定期更换，邀标会由工程委员会主持并进行评标，确定最终中标者；3、对于大宗材料的选购招标，要确保同种材料不少于3家供应商，邀标会由工程委员会主持并进行评标，确定最终中标者。（三）工程资金运用方面随着工程项目的增多，工程垫资和工程款拖欠额度也随之越大、资金惊慌的压力也就越大，从而使公司逐步陷入资金惊慌的窘境，为此在资金运用方面要：1、自下而上逐级编制资金预算安排，各职能部门对所属单位的预算安排，通过收集整理，确定下月财务资金预算，项目经理必需依

38、据工程进度和实际须要，分次提出工程款拨付申请，改以往的“先用后算”为“先算后用”；2、本着轻重缓急的原则，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金包括承揽业务、项目施工和正常管理费所需资金，是保证生产经营的必需资金，根据内部年度、月度安排，统筹调配，保证这部分资金供应，不得挤占或挪用。非生产经营这部分资金须本着“节俭、必需、适度”的原则，力求压缩总额开支。（四）材料管理方面1、提高选购人员的政治素养和思想觉悟，杜绝徇私舞弊、吃拿卡要现象出现；2、提高选购人员的材料质量鉴别水平，使其能够充分、精确、真实的驾驭材料信息；3、为精确的驾驭市场材料动态，工程委员会每三个月组织一次对材

39、料的综合考察，并供应材料商的联系方式，包括姓名、地址、电话等信息；4、对于申请选购的材料，选购员要亲自到施工现场查看材料样品，保证所购材料与样品相符，材料质量达到工程须要，降低退货风险；5、对所购材料应进行分析、检测、鉴定，凡发觉材料有质量问题的不得运用，而且应追踪究竟。力保“低劣产品”不入库，不合格材料不进入施工现场，保证工程质量；6、对于较大工程设立材料仓库并配置保管员，严格材料发放管理，材料运用过程中妥当保管进场的物资，严格且合理地运用各种材料，降低消耗；7、工程收尾时，加强材料的清理、退货、回收、结算等工作。（五）工程管理方面1、工程项目在开工前公开招标，选定与工程施工任务相适应的分包

40、商，并签订工程承包合同。项目经理依据工程承包合同，对工程施工进行全面监控，使承包商的工程质量活动完全处在项目经理的限制之中，并通过工程委员会的不定期巡检，有效地开展质量限制；2、对施工现场的作业人员进行岗前平安教化培训，并由施工队发放平安用品，工程委员会组织不定期巡查，对施工现场物的担心全状态和人的担心全行为要刚好实行措施，予以订正；3、施工过程中发觉存在平安事故隐患的必需责令施工队马上进行整改。3日内整改不合格或未整改的，对施工队处以1000元罚款；4、对隐藏工程、重要结构、重要部位、易发生质量通病的工序和部位、平安保障措施等，实行摄像、拍照等方式进行全方位监控，并在工程竣工验收后，同文字、

41、图纸资料等一并移交甲方一份；5、工程施工现场必需设置施工标记牌、现场平面布置图和施工制度牌，施工现场临时设施应报有关部门审批后，根据现场平面布置图进行布置，做到布局合理、整齐有序。施工现场周边必需进行封闭围挡，围挡墙的设置应符合行政主管部门的规定；6、施工项目凡已按合同所约定的内容竣工并具备验收条件的，项目经理刚好向公司和甲方提出验收申请，公司先组织工程委员会成员会同成本限制部、财务初步对工程进行工程量的核实和验收。企业管理方案 篇4摘要：本文针对某客车装配企业生产管理存在的问题，进行系统需求分析，提出了系统功能要求。得到了一种通过对基础数据管理实现的生产管理系统解决方案。关键词：客车装配;生

42、产管理;基础数据某客车股份有限公司产品覆盖公务及商务用、马路、旅游、城市公交、专用车、校车等各个市场，产品以中、高端客车为主，制造实力达到国内领先水平。但该企业的生产管理缺乏对制造数据的管理，生产安排管理连续性差，生产订单无系统统一管理。这样的管理模式使生产各流程数据不完整，造成企业资源循环困难，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此将信息化技术引入企业的生产管理燃眉之急1-3。本文以某汽车装配企业的生产管理为背景进行阐述，依据企业需求构建一个信息化生产管理系统，从而实现生产流程的动态管理。一、需求和功能要求本客车装配企业生产业务环节缺乏信息化管理限制，各流程数据不完整对管理造成极大

43、困难。如何管理好企业的生产业务，使整个企业协调一样，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前生产业务的需求和功能要求如下。（一）制造主数据维护生产中物料编号由选购员依据须要编写，与技术部图纸编号不一样。研发中心数据不完整，无法看到一个完整的制造结构。产品加工过程无系统性文件，工位投料不明确，车间依据阅历进行仓库领料生产，成本对料、工、费核算困难。工程变更管理缺乏有效的管理工具工艺变更较随意。（二）生产安排管理不同配置的销售订单生产时投料清单依现场生产需求领料，无精确用料清单指导。制造部安排科目前负责全部车间生产安排制定，前后车间之间安排联动性差。生产需求没有统一安排，各部门根据销售订单执

44、行，无生产任务单，完全延用销售订单指导生产。材料需求与库存数据通过选购人员手工计算为选购依据。（三）生产订单执行目前没有系统的集中管理物料需求、工艺路途、发料、收料及成本归集。二、系统解决方案生产管理事实上是在对数据进行管理的基础上，实现数据的维护、生产安排的管理和生产订单的执行等工作。（一）基础数据管理基础数据的管理主要包括物料主数据、可配置物料清单、工作中心、工艺路途四部分数据的管理。其中，物料主数据包括限制者、批量策略、反冲、收货处理时间内容相关数据。限制者，生产管理系统中限制者是定义物料需求的负责人，后续工作中依据限制者查询物料需求，同时由限制者将安排订单转换成生产订单和选购申请，限制

45、者是后续物料查询的关键条件。依据生产安排管理须要，设置成品、半成品限制者，分别用于成品、半成品虚拟件限制者。批量策略，定义了物料的生产批量和选购批量，在系统标准批量基础上增加批量设置。在周期批量过程中，将一个或几个周期的需求数量集中在一起形成一个批量。设置成品批量，按批定量，按订单生产及库存管理，半成品设置通用批量值。外购件的批量依据实际业务中的经济选购批量进行设置，可以依据实际业务须要设置类别。反冲，对于部分物料在发料时无法精确到订单进行发料，物料设置的冲。由车间干脆按需求开具领料单据，库存转储到生产线上的仓库，按物料清单用量上报消耗。月底生产线对反冲物料进行实物盘点，账与实物差异按月进行处

46、理。收货处理时间，给每个外购件和自制件设定收货处理时间，设定的原则为每批原材料的质检时间及成品交检完成后的收货时间，尽量保证物资需求安排运行所得到的需求的精确性。可配置物料管理清单数据的管理。生产管理系统用物料清单应用程序存储物料单或产品结构，物料清单用物料号作为所描述对象的参考代号，同时记录父子件之间的用量关系。系统物料清单采纳可配置方式实现，在销售订单创建时选择配置，确定订单的物料清单结构。按车型创建可配置物料清单结构，将此车型全部配置用料都包括在物料清单内，通过车型特征、分类及相关性定义确定物料的选配状况。销售人员创建销售订单时输入车型物料号，对此车型的可选特征进行定义，并将车型的特别变更信息以文本方式输入，系统为此订单映射出相应的订单物料清单。在销售订单创建后，映射物料清单中不包含特别变更用料信息，研发中心需依据销售订单中的特别变更文本描述进行订单物料清单的维护。工作中心是用于制造的基本组织单元，系统可以将工作中心分解为单个机器设备或单个工人，也可以粗略到一条流水线，或一个车间，工作中心必需指定到成本中心，