2022年关于企业管理方案模板集锦十篇.docx

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1、2022年关于企业管理方案模板集锦十篇关于企业管理方案模板集锦十篇为了确保工作或事情能有条不紊地开展，经常须要预先打算方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的具体过程。怎样写方案才更能起到其作用呢？以下是我整理的企业管理方案10篇，仅供参考，大家一起来看看吧。企业管理方案 篇1一、指导思想：为了进一步落实集团生产中心“四不损害”的平安管理要求，使公司平安文化建设升级，提升全员参加平安管理的主动性和主动性。在生产系统内推行网格化平安管理，同步开展“我的地盘我负责、人人都是平安员”活动。促进当阳公司平安管理新模式，实行平安管理网格化、精细化、高效化、刚好全面覆盖，无平安管理盲区。二、工作目

2、标：以部门为单位，以岗位网格为载体，以标准化平安管理为目标，进一步加强和创新平安管理，整合各部门管理职责资源，进网格、重心下移，细化管理区域，规范平安行为，落实平安绩效考核，全面建立起全天候、全人员、全过程的平安管理新机制，全面推行“我的地盘我负责，人人都是平安员”三、实施方案：1、网格区域划分原则a将公司所属区域根据功能，依据部门以及职能的不同，划分为若干个一级网格部门单元。b部门网格根据作业区域、岗位、职责划分成若干个二级班组网络单元。c严格根据岗位职责，细化工作任务落实划分若干个三级详细网络单元(责任人)2、一级网格单元划分网格区域：滚筒一车间、滚筒二车间、滚筒三车间、滚筒四车间、高塔一

3、车间、高塔二车间、生产部、行政部、设备部、储运部、平安环保部3、二级、三级网格分级详细划分(见附表1)四、成立平安监督小组：组长：李英龙副组长：王军伟组员：杨红梅、朱玉臣、张思杨、王振振、张为江、陈银朱小平、包宜平、陈先富平安监督小组下设小组办公室，办公室设在平安环保部，陈先富任办公室主任，雍建华、杨千千、杨爱华、赵江荣任办公室成员，主要负责日常巡查、每周巡查、每月检查及检查结果汇总。五、责任追溯各网格区域内的责任人员担当本网格区域内的管理责任：网格区域的内部人员要相互监督，确保区域内每名成员遵章守纪，同时也有责任制止外来人员在责任网格内的违章，不制止外来人员违章，整个网格区域内的人员都要担当

4、连带管理责任。1、检查机制：日巡查：平安环保部成员负责每日巡查;周抽查：监督小组办公室成员负责每周巡查;月检查：监督小组成员对全部范围网格进行每月检查。2、监督内容及考核细则：(见附表2)3、奖惩方法a、每月底对各级网格平安管理区域内的责任人扣分状况汇总，依据扣分分别进行负激励，作为网格考核激励基金。b、每月底依据各级网格平安管理区域内的责任人评分状况，评比出平安管理标兵和平安管理差的部门各一个，用网格考核激励基金对平安管理标兵正激励300元，平安管理差的部门负激励300元。c、活动期间每月得出的优秀网格平安管理标兵，报至生产中心备案，作为年终评先表模的依据。企业管理方案 篇2近期为一个公司明

5、年的培训进行一个全面的支配，拟定了一份简洁好用的员工培训工作安排，让大家共享的同时是想听听有何更好的建议，相互学习沟通，共同提高。为了提高员工和管理人员的素养，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展;必需进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整好用的培训安排，现将今年的培训工作安排如下：一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教化体系一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新学问等前瞻性教化和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。二级培训是各

6、分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教化、本单位规章制度及平安操作规程;负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、平安操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业学问、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和平安操作规程。二、各分公司专业业务技能学问的培训，主要内容是三个方面：一是工艺技术学问的培训，二是机械设备维护和保养学问的培训，三是生产管理学问的培训;每周一次，每次不少于一小时。三、

7、各部门(如销售、财务、选购、人力资源、国际贸易、办公室)专业学问的培训由部门负责人组织进行主要内容就是本部门相关专业学问的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训沟通，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素养和工作质量、产品质量。四、新员工的岗前培训：新员工集中聘请八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用平安操作规程，新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到

8、岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么;本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和平安操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成果纳入试用期转正的考核评定中。对于平常补充聘请到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。五、培训的考核和评估，培训安排的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参与培训、培训作业上交等状况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有

9、效地提高管理人员和员工的素养，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。六、要求：各分公司各部门拟定本单位的年度培训安排，培训年度工作安排于一月十日前报主管领导;培训安排要仔细去做，细化到每个月进行几次，培训安排中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪;培训形式可多种多样，严格按培训安排执行;人力资源部每月至少进行一次检查指导。通过培训全体管理人员和员工明确公司的企业文化内涵和岗位业务学问，明确各自岗位职责、工作标准，娴熟

10、驾驭多种业务技能，改进绩效，进而提高全体管理人员和员工的素养，提高公司的管理水平;达到公司和员工的双赢，从而为实现公司的战略目标奠定人才基础。企业管理方案 篇3固定资产包括：购建的房产、机械设备、办公设备、车辆、及公司购回的其它耐用设备等。加强固定资产管理，本文试图从机电（办公）设备类资产方面着手，对固定资产管理方面进行一些探讨。一、账数管理（1）“固定资产”隶属总分类账科目。包括范围很广，各类资产的的运用周期、购建成本、维护保养、折旧比例、清理残值不尽相同。建立“固定资产明细分类账”进行核算，反映固定资产的各类别比例、存在状态、账面价值及清理残值。（2）依据管理须要。总账“固定资产”科目下面

11、按资产类别设立二级科目。如：“固定资产机电设备”、“固定资产办公设备”等等。（3）对固定资产进行定期或不定期盘点。检查固定资产账簿记录是否精确、设备是否完好，刚好修护清理、调整账簿记录。保证账实相符。二、日常管理设备类资产的日常管理工作详细包括：（1）设备的维护保养和跟进。建立设备资产维护保养档案。负责收集、整理和更新机械设备“运用说明书”、“修理保养合同”、日常修理记录等资料和文件。（2）编制管理表格，培训员工。对有关人员进行必要的设备管理方面的培训。使机械设备日常管理维护工作能够落实到每个部门和员工。（3）设备升级改造、（大型设备）选购与安装、竣工（投产）验收。（4）固定资产台账管理，设备

12、的请购审批、报废清理流程。填写和审核、确认资产报损单（报废单）。（5）登记和保管固定资产明细账。编制资产报表。反映各会计时期各类资产明细项目的增减、折旧、清理、收回残料价值等信息。（6）对固定资产设备进行分类、编号。填制资产设备管理卡。建立、健全管理固定资产台账。（7）编写机械设备平安操作规程及相关的设备平安管理制度。分类、整理各种机械设备的保养、维护、平安操作的方面资料文件。三、权责安排固定资产涉及广泛：设备类资产有单台机械设备，也有多台（套）设备系统总成。数量多，工作比较繁琐。在管理上要将各项日常详细工作按公司总体要求，()合理分解到各部门乃至详细运用人。（1）一般状况下，各部门负责人是本

13、部门设备资产（日常管理、维护保养）的第一责任人。（2）部门大、设备较多，负责人在本部门内部指定详细责任人。或者对于某些主要的机器设备确定详细责任人。（3）一般状况下，设备运用者即设备详细责任人。大型设备要求由专业机修人员干脆负责日常管理。四、台账挂卡固定资产要编写台账。采纳挂卡（台账副本），以记录和反映资产的基本信息，台账与挂卡一般应包括以下几个方面的内容和信息：（1）基本信息：1。1资产设备的编号、存放地点、分属类别。1。2资产设备的标准名称（全称）、单位、型号规格、产地和供应商、来源（公司购建或融资租入）、运用日期。（2）状态信息：包括正在运用、正在修理、闲置、清理报废或待处理等。（3）运

14、用信息：（3.1）、资产设备运用时间、设备修理（大修）次数、修理保养日期、主要检修项目、修理人姓名等（主要指外请的修理人员）。（3.2）、资产设备的详细责任人姓名、责任人变更日期、责任起止日期。（4）财务信息：即登记和管理固定资产明细账。大多数企业固定资产设备管理人员并不是专业财务人员。因此须要进行必要财务学问培训。（4.1）设备类资产的部份财务信息可以记录、反映于台账。但台账不属于财务档案。（4.2）登记“固定资产明细分类账簿”，反映内容除基本信息外，还可以包括：资产设备购置时间、设备运用年限、购建金额、累计折旧、当前净值、以及报损、变更存在状态、清理、转移出售的时间、价值。（4.3）固定资

15、产明细分类账由固定资产主管人员或机械设备主管人员，在财务部门的指导下完成。并对财务部门负责。（5）设备管理卡或称看板（台账资料的副本）：（5.1）对于设备类资产现场管理，除建立台账外，还须要将台账记录的基本信息、运用信息等以挂卡的形式，贴、挂于每台（套）设备之上。并对有关内容刚好更新。如资产设备转移、责任人变更。使现场管理一目了然。（5.2）资产设备转移、清理出售、变更名称或更换挂卡时，原挂卡回收存档备查。（5.3）保证台账资料、设备管理卡、固定资产明细账上所记录的设备名称、内容、单位精确、一样。五、管理架构1.财务或物资部是固定资产的主管部门。设备管理包括账数记录、维护保养二个方面。公司应有

16、人负责这二个方面工作。（或成立设备科）。依据公司资产规模统筹管理。2.管理层级；上级部门对下级部门的资产进行管理，下级部门不行以查询上级或同级部门的固定资产状况。3.各部门负责人对设备的数量、交接、转移工作直负责。机修部负责对机电设备的保养修理、跟进等工作对负责。办公室负责人对办公设备的维护保养、跟进负责。一般状况由设备管理人员记录和管理固定资产明细账。机修部门详细管理设备台账。（资产设备多、规模较大时，各部门均管理自己部门的明细账簿。总分类账户固定资产科目按要求设立多个二级科目。）4.设备的购置安装、维护保养、责任人交接、存放地点变更、重新安装、清理转让、报损报废等工作。需填写相应的记录或表

17、格，交设备管理负责人备案。（一般指大型设备）5.机修部门由设备管理人员干脆负责。修理业务受技术部门的指导。机修部门详细负责机械设备维护保养、台账资料的建立和管理。6.大型的机电设备的日常保养工作，由机修部门确定专人干脆负责。对日常维护、大修等做好记录。7.固定资产管理架构示意图：办公室办公设备管理维护人员办公设备、房产财务部设备科机电部机电修理人员大型设备车间车间机械设管理维护人员车间机械设备按：各部门负责管理的“明细账簿”及账户的设置和记录的方法；须在财务的指导下确定。企业管理方案 篇4摘要：本文针对某客车装配企业生产管理存在的问题，进行系统需求分析，提出了系统功能要求。得到了一种通过对基础

18、数据管理实现的生产管理系统解决方案。关键词：客车装配;生产管理;基础数据某客车股份有限公司产品覆盖公务及商务用、马路、旅游、城市公交、专用车、校车等各个市场，产品以中、高端客车为主，制造实力达到国内领先水平。但该企业的生产管理缺乏对制造数据的管理，生产安排管理连续性差，生产订单无系统统一管理。这样的管理模式使生产各流程数据不完整，造成企业资源循环困难，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此将信息化技术引入企业的生产管理燃眉之急1-3。本文以某汽车装配企业的生产管理为背景进行阐述，依据企业需求构建一个信息化生产管理系统，从而实现生产流程的动态管理。一、需求和功能要求本客车装配企业生产业

19、务环节缺乏信息化管理限制，各流程数据不完整对管理造成极大困难。如何管理好企业的生产业务，使整个企业协调一样，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前生产业务的需求和功能要求如下。（一）制造主数据维护生产中物料编号由选购员依据须要编写，与技术部图纸编号不一样。研发中心数据不完整，无法看到一个完整的制造结构。产品加工过程无系统性文件，工位投料不明确，车间依据阅历进行仓库领料生产，成本对料、工、费核算困难。工程变更管理缺乏有效的管理工具工艺变更较随意。（二）生产安排管理不同配置的销售订单生产时投料清单依现场生产需求领料，无精确用料清单指导。制造部安排科目前负责全部车间生产安排制定，前后车间之间

20、安排联动性差。生产需求没有统一安排，各部门根据销售订单执行，无生产任务单，完全延用销售订单指导生产。材料需求与库存数据通过选购人员手工计算为选购依据。（三）生产订单执行目前没有系统的集中管理物料需求、工艺路途、发料、收料及成本归集。二、系统解决方案生产管理事实上是在对数据进行管理的基础上，实现数据的维护、生产安排的管理和生产订单的执行等工作。（一）基础数据管理基础数据的管理主要包括物料主数据、可配置物料清单、工作中心、工艺路途四部分数据的管理。其中，物料主数据包括限制者、批量策略、反冲、收货处理时间内容相关数据。限制者，生产管理系统中限制者是定义物料需求的负责人，后续工作中依据限制者查询物料需

21、求，同时由限制者将安排订单转换成生产订单和选购申请，限制者是后续物料查询的关键条件。依据生产安排管理须要，设置成品、半成品限制者，分别用于成品、半成品虚拟件限制者。批量策略，定义了物料的生产批量和选购批量，在系统标准批量基础上增加批量设置。在周期批量过程中，将一个或几个周期的需求数量集中在一起形成一个批量。设置成品批量，按批定量，按订单生产及库存管理，半成品设置通用批量值。外购件的批量依据实际业务中的经济选购批量进行设置，可以依据实际业务须要设置类别。反冲，对于部分物料在发料时无法精确到订单进行发料，物料设置的冲。由车间干脆按需求开具领料单据，库存转储到生产线上的仓库，按物料清单用量上报消耗。

22、月底生产线对反冲物料进行实物盘点，账与实物差异按月进行处理。收货处理时间，给每个外购件和自制件设定收货处理时间，设定的原则为每批原材料的质检时间及成品交检完成后的收货时间，尽量保证物资需求安排运行所得到的需求的精确性。可配置物料管理清单数据的管理。生产管理系统用物料清单应用程序存储物料单或产品结构，物料清单用物料号作为所描述对象的参考代号，同时记录父子件之间的用量关系。系统物料清单采纳可配置方式实现，在销售订单创建时选择配置，确定订单的物料清单结构。按车型创建可配置物料清单结构，将此车型全部配置用料都包括在物料清单内，通过车型特征、分类及相关性定义确定物料的选配状况。销售人员创建销售订单时输入

23、车型物料号，对此车型的可选特征进行定义，并将车型的特别变更信息以文本方式输入，系统为此订单映射出相应的订单物料清单。在销售订单创建后，映射物料清单中不包含特别变更用料信息，研发中心需依据销售订单中的特别变更文本描述进行订单物料清单的维护。工作中心是用于制造的基本组织单元，系统可以将工作中心分解为单个机器设备或单个工人，也可以粗略到一条流水线，或一个车间，工作中心必需指定到成本中心，而成本中心又制订标准的作业成本价格。如：人工作业成本价格、机器作业成本价格。工作中心规定了可以在该工作中心进行的生产作业活动，一个工作中心可以执行多种有不同费率的不同生产作业活动。系统自动将工作中心执行的确认生产工序

24、记入相应的成本中心贷方，而后将工作中心数据整合到基本数据、实力数据、作业安排数据和成本数据四个功能范围。基本数据是对作业活动的描述及条件以及计量单位、工序的缺省值、安排到成本中心的标准值等。实力数据指可用实力、机器和工人数、每班时数、每日工作时数、人工或机器时间效率、实力计算公式等，可以对一个工作中心指定不同的实力。作业安排数据指工序间时间、操作时间、移动时间，按提前期编制作业安排的公式、工序时间和操作时间的公式。成本数据指成本中心、作业活动类型、成本计算公式、有效期等。工艺路途主要用来体现工序的物料安排、成本收集，以及人工成本、制造费用核算的基础。工艺路途是由系列工序组成，是说明生产产品或加

25、工零件的工艺过程文件。工艺路途指定每个工序的工作中心，对作业安排、实力安排生成车间文件，为产品成本供应重要信息。（二）生产安排管理由于客车产品按订单配置生产业务，销售订单运行物资需求安排生成成品、半成品需求，需求材料清单来自于选配的订单物料清单，各生产订单带着销售订单号生产，成品库存作为特别库存。按订单生产具有以销定产、以产订购、按生产订单核算的特点。生产依据销售的交货期进行，由销售订单支配生产。依据详细的订单要求，选购详细的原料，选购的主要原材料大多有明确的订单去向，须要满意该单产品的特定要求。订单信息须要贯穿从选购、领退料、车间生产、外协到完工入库、销售发货的全过程，每个环节的成本发生和分

26、摊，都要以订单为线索。事前的销售订单估价和事后的生产订单核算，都以订单为单位。销售公司在系统中创建销售订单并传递订单需求，如有特别变更信息，研发中心进行订单物料清单创建及修改，安排人员运行物资安排，生成自制件安排订单和外选购申请。成品安排订单形成的需求向半成品及原材料传递，依据安排订单的数量和需求时间创建生产订单。外购件选购申请干脆转换为选购订单，选购部门根据选购订单进行选购。对于到货周期较长的选购件，选购部门设定平安库存或依据销售安排手工制定选购安排，在系统中手工创建选购订单进行选购。系统中物料需求安排的主要功能是监控库存，并自动建立相应的安排订单，以确定所须要的物料的数量及需用的时间。系统

27、用在净需求计算中得出的选购或生产安排需求量，对比可用的仓库库存或安排接受量。假如出现短缺，即可用的库存量小于须要的数量，系统将提出订单建议。工厂依据销售订单来运行物料需求安排，设置每天后台自动运行，物料需求安排计算从产成品、半成品到原料，计算每个物料的供应平衡。如供应小于需求，那么就产生一个安排订单或选购申请来平衡。系统以销售订单作为需求的源头，运行物料需求安排后，依据工厂库存状况进行运算，得出外购件的选购申请和自制件的安排订单。（三）生产限制生产订单是车间限制和制造执行系统的核心数据对象，它是困难的数据结构，包括有关生产工序、材料零部件、所需资源和成本的全部信息。生产订单将生产任务传递给生产

28、车间时，须要将安排数据、生产数据、排程数据和核算数据信息传递给生产车间。安排数据，包括要生产的成品的物料与数量、所需材料的物料与数量和生产所需的生产实力值。生产数据，包括实际生产工序和经过确认的数量和日期。排程数据，包括订单起始、结束日期及各工序日期和时间。核算数据，包括生产成本信息。生产订单的处理过程，体现了制造执行的整体过程。依据销售订单创建的生产订单，每张生产订单对应一张销售订单。对正常选配外的订单需求，需对销售订单做特别变更处理，研发部门依据描述进行订单物料清单处理。订单的物料清单处理完成，安排运行物料需求安排，将安排订单转换生产订单。完工确认管理。生产订单确认用于记录订单执行的内部作

29、业。根据此信息，可以进行生产订单的后续程序，全部订单都必需在系统内进行完工确认。确认需收集工序的生产数量、完工时间和日期、作业时间：打算、折旧、人工的相应数据。同时需确认工序的生产数量、执行工序的工作中心、完工时间和日期、反冲物料的消耗、更新订单实际成本信息用于记录。每个订单完工后，由车间统计每日生产订单执行状况，填写报工单交由生产安排科调度员确认，调度确认完成后由车间统计员对该生产订单进行完工确认，确认工序完工数量和作业时间,系统依据确认数据更新生产订单实际成本。三、结论对本文所探讨的客车装配企业生产管理系统而言，获得基础数据是系统管理活动的起点，本文提出了一种设计方案与实现方法，可解决该企

30、业生产管理问题。一是通过系统实现产品制造流程的完整结构化管理。制造主数据统一窗口管理，将零件生产中的投料体现到工序上。二是数据信息通过研发部门创建和修改，从而实现需求安排的快速响应，提高生产安排协同实力，加强生产过程管理。三是通过系统中的生产订单管理功能，集成管理物料需求、工艺路途、发料、收料及成本信息。参考文献：1江宁.发动机再制造行业的ERP解决方案J.物流技术,20xx(8)：176-179.2郭继良.汽车制造企业存货成本限制J.物流技术.20xx(3)：35-39.3方成民.基于中小企业ERP系统的集成信息管理平台总体设计J.物流技术,20xx(3)：432-433.企业管理方案 篇5

31、一、车辆管理1、本公司的车辆由仓储部管理，并指派专人负责对车辆调度。2、车辆应由专职驾驶员驾驶，需由他人驾驶时，应告知车辆性能、状况并到车队调度处备案。专任驾驶员应每周实施定期检查及保养，以维持机件寿命，确保行车平安。3、各部须要运用车辆时，应事先填写“用车通知单”一式二联，经单位主管领导核准后交仓储部车队调派(主管领导不能核准的部门，由主管领导签批授权托付书到车队备案)。4、“用车通知单”应具体填写用车时间、路径、起止目的地。5、车辆行车途中应特殊留意平安行驶及遵守交通规则，若有违规罚款，由驾驶员负担。6、车辆到达目的地后，按对方要求妥当停置车辆。7、车辆出门按公司的出厂管理规定执行。二、驾

32、驶员管理1、公司驾驶员必需遵守中华人民共和国道路交通管理条例及有关交通平安管理有规章制度，平安驾车。并遵守本公司其它相关有规章制度。2、驾驶员应疼惜公司车辆，平常留意保养，常常检查车辆的主要机件，确保车辆正常行驶。3、驾驶员应抽适当时间擦洗自己所开的车辆，以保持车辆的清洁。4、出车前要例行检查车辆的水、电、油及其它性能是否正常，发觉不正常时要马上加补或调整。5、驾驶员发觉车辆有故障时要马上检修。6、驾驶员出车归来后应到车队调度处登记当日出车路桥费，实际出车路途等其它特别状况。车辆驶回后应停放在公司平安地方，并将车门锁好。7、驾驶员对自己所开车辆的各种证件的有效性应常常检查，出车时肯定保证证件齐

33、全。8、驾驶员对车队调度的工作支配，应无条件听从，不准借故拖延或拒不出车。对工作支配有看法的，事后可向部长反映。出厂后以生产销售为主，听从用车部门的工作支配。9、驾驶员全年平安行车，未出交通事故的，按公司平安管理制度规定执行。发生交通事故，除取消平安奖外，交通事故由驾驶员按20xx年车队承包合同的规定担当损失。三、车队服务范围及费用安排1、车队服务范围：销售部要求送货上门的客户（产品售价中包含运费）不包括主机厂相关人员的其它业务要求，制造部外加工单位（产品装饰费中已含运费的除外），选购部（外协加工单位不含运费，外购件除外），财务部、质管部、仓储部的零星用车。2、车队各类车型费用标准按20xx年

34、标准和统计口径执行。3、内部费用以“用车单”为准，按各部实际用车里程数与标准单价计算。4、对于不属车队服务范围的用车，用车部门填写“用车单”一式二联，经用车部门主管领导审核批准后交到车队进行费用核算，按实际用车里程与实际市场价格收取出车运费并在“用车单”上注明价格，扣除车辆燃油费、路桥费、出车费及辅料费按实际收回运费（含抵款）利润的50%作为嘉奖及二次安排基金。5、公司责任的急件产品发生的运费由责任部门担当，外单位用车的运费由用车人向外协厂收取（包括抵款收取），未收回的外单位运费则由用车人工资担当。选购部调拔材料用车费用如含在调拔单价中则由选购部担当运费。6、属于车队服务范围的实际发生费用（财

35、务核算扣除折旧）与分摊到各部门的消耗之差为车队当月的利润状况。费用超标按5%扣罚车队工资，年末拉通计算。7、不属于车队服务范围的费用，月末由车队将用车通知单汇总后到财务科结算费用。8、修理费、燃油费超标按车队承包合同考核。企业管理方案 篇6一、房地产开发企业预售商品房应当符合下列条件：（一）已交付全部土地运用权出让金，取得土地运用权证书。（二）持有建设工程规划许可证和施工许可证。（三）按供应预售的商品房计算，投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25%以上，并已经确定施工进度和竣工交付日期。（四）向住建局申请预售许可，取得商品房预售许可证；未取得商品房预售许可证的，不得进行商品房预售，不得向买

36、受人收取任何预订款性质的费用。二、托付房地产中介服务机构预售商品房的，应符合下列条件：（一）受托付房地产中介服务机构应依法设立，取得营业执照，并在住建局备案。（二）受托付房地产中介服务机构不得代理不符合预售条件的商品房。三、房地产开发企业预售商品房必需遵守下列规定：（一）应当向买受人出示商品房预售许可证，售楼广告和说明书应当载明商品房预售许可证的批准文号，房地产广告内容必需合法、真实、精确，不得发布虚假的广告。未取得商品房预售许可证的楼盘不得以任何形式发布广告。（二）应当执行明码标价的有关规定，不得在标价之外加价预售商品房，不得收取任何未予标明的费用。（三）应当与买受人签订商品房预售合同。开发

37、企业应当自签约之日起30日内，向住建局办理商品房预售合同备案。（四）预售商品房所得款项应当用于本项目的工程建设，不得挪用。四、关于对违规预售商品房有关问题的处理：（一）未取得国有土地运用权证和建设工程规划许可证，对外宣扬和预售不能确定详细位置的房屋，依照国家住房和城乡建设部关于在房地产行业开展非法集资风险排查有关工作的通知（建房函20xx272号）精神，属非法集资和合同诈骗行为，由公安局依法查处。（二）已取得国有土地运用权证、建设工程规划许可证，尚未取得建筑工程施工许可证、商品房预售许可证，对外以认购、预订、排号、发放VIP卡等方式向买受人收取或变相收取预付款性质的费用进行销售的，属违规预售行

38、为，由住建局依法查处。（三）未按规定实行商品住房明码标价、哄抬房价或价格欺诈的，由物价局依法查处。（四）未取得商品房预售许可证违规发布房地产预售广告，或者房地产预售广告未载明预售许可证书号的，由工商局依法查处。（五）房地产中介服务机构未按规定到住建局备案，代理不具备预（销）售条件的商品房，由住建局依法查处。（六）不按规定运用商品房预售款项的，由住建局依法查处。（七）对违反规定情节严峻的房地产开发企业、中介服务机构，在依法查处的同时，由新闻媒体曝光，记入企业信用档案，直至清出房地产市场。县住建、物价、工商、公安等职能部门要依法加强商品房市场的监管，规范商品房预（销）售行为，促进房地产市场平稳健康

39、发展。五、本通知有效期为20xx年1月27日至20xx年6月30日。企业管理方案 篇7对员工的激励是企业管理中的一项重要内容。激励不单单从加薪、物质等等来进行，还有一些非薪金的方法也很受用。在企业管理中，有效的运用激励机制是提高员工工作效率，增进员工主动性的必要手段。但在激励机制的运用中，除充分驾驭激励的方式方法，还要留意激励机制的运用与企业发展、员工思想和企业文化的环境相结合。科学的激励是员工思想进步、工作主动性提高、平安生产稳定、企业和谐环境的基础。企业管理一、需求激励对于一个企业来讲，员工队伍的构成，因受教化程度的不同、社会阅历的不同、年龄的不同、性别的不同等诸多因素的影响，在需求上会表

40、现出种种的差异。企业管理要敢于面对和正视这些差异，实行有针对性的激励手段，提出有特性的激励措施，才能使激励发挥其作用，假如采纳简洁性的一般激励方法，则会使激励失去其应有的作用。举例来说，现在多数企业习惯于用奖金的手段来体现，这对于中年员工来说，由于家庭负担比较重，须要较多的收入来担当抚育子女、赡养父母等多项开支，奖金对他们来说，可能具有较大的诱惑。可对于青年员工来说，他们可能须要更大的生活空间，须要更多的属于自己的时间，用于学习、交友、旅游等等，一味地用奖金来占用属于他们的时间，不仅不能起到激励效果，反而可能使他们产生对工作的厌恶心情。所以激励必需在仔细分析需求的基础上，提出有针对性的措施。企

41、业管理二、情感谢励企业是一个感情密集型的地方，在处理人与人的关系上，是无法回避情感问题的。企业要成为“客户之家”，首先要成为“员工之家”，把员工视为“内部客户”，用真情、真爱去关切员工。把企业建设成可以信任、可以依靠的家园。餐饮管理要实行各种方式和方法，凝合员工和企业、员工和企业管理人员、员工和员工之间的亲和力。有的企业的人力资源开发部，将员工的生日列出清楚的表格，每个月给当月生日的员工集体举办温馨浪漫的生日会；每年有“员工日”，每当此时，上至企业老总，再到各个部门的经理都穿上员工的服装为员工服务。还有的企业建立员工救援基金会，当某些员工遇到难以逾越的困难时，就会得到基金会的帮助等。这些都是情

42、感谢励的很好的方法。企业管理三、参加激励在企业管理中，为了提高服务质量和水准，企业都要制订严格的管理制度，这是毫无疑义的。但是规范的标准化和严格的程序化，往往会造成机械的工作。简洁、枯燥、重复的劳动，使员工对工作缺乏簇新感、成就感，而企业等级分明的管理模式，更使得一线员工参加企业管理的程度低，个人实力的发挥受到极大的限制。在员工学问程度普遍极高的状况下，员工参加管理、参加决策，员工实力、个人价值的实现，是学问经济下管理者必需正视的新课题。工作中，一线员工处于操作层，干脆为客户服务。现代企业管理的要求必需对客户的要求作出快速的反应，假如我们一味地强调标准化，必定抑制特性化。要想做到特性化，就要创

43、建自主、能动、轻松、活跃的工作氛围，使一线员工能够成为自己工作的决策者，这样员工才会觉得工作有意义，才能够真正发挥自己的实力和技长。每天都能为不同的客户服务，都面临着新的挑战，工作对他才会成为体现自身价值的一种方式。企业管理四、胜利激励“人往高处走”，每个人都有胜利的“幻想”，这是一个进步的动力。企业要为员工供应成长和胜利的机会。员工能否对企业忠诚，关键在于企业能否为员工供应胜利的条件。这就要求企业要关切员工的成长和发展，使他们与企业的可持续发展得到更佳的结合。美国微软“职业阶梯”的餐饮管理方法是，将公司某一个时期的职务空缺公布于众，并把这些职务所须要的实力和学问，一并告知员工，使员工感到只要

44、努力就能达到更高的目标和更高的职位，使人充溢信念和希望。而我国闻名的企业海尔集团就实行了与之相近的模式，注意内部晋升机制，将公司不同的岗位职务，让 擅长的人来做，激励员工不断进取，同时引入竞争观念，能者上，庸者下，推出“不是相马，是赛马”的用人观，员工在竞争中不断地奋进成长。而我们现在有的企业，特殊是饭店企业，不注意员工的内部培育，喜爱用高薪从社会上聘“能人”，结果极大地挫伤了内部员工的主动性，造成很多优秀员工流失。而好玩的是，这些流失的优秀员工，经常到了别的企业，反而成了“能人”。这种现象不能不令我们反省我们在用人机制上存在的问题。企业管理五、行为激励主要是讲管理人员，特殊是高层管理人员，要

45、身先士卒。闻名管理学家法约尔曾经说过：“领导做出榜样是 有效的工作方法之一。”也是激励员工效力企业的方法之一。在我们现有的企业管理制度中，管理人员与一般员工待遇上的差别越来越大，这就要求我们管理人员要留意这方面的问题，从生活行为上同员工同甘苦共荣乐，在工作上更努力，以更大的奉献精神，更卓越的工作业绩，赢得员工的敬重和理解，以肃穆而又亲善的看法，构成同等互助的优秀团队。激励的方式和方法并不局限于以上种种方式和方法，我们提出上述问题，旨在引起企业管理者留意。企业人力资源的开发，归根究竟是要开发人的潜能，关键在于建立有效的激励机制。激励的方式和方法可以借鉴一些胜利的阅历，但更多的是须要企业依据各自企

46、业的实际状况，不断发觉，不断总结，不断完善。企业管理有时好比军队管理，在这支“军队”里面，有“帅”，有“将”，也有“士兵”：假如说上司是帅，则下属就是将和士兵。俗话说得好：遣将不如激将。换在企业里面，也可以说是：吩咐下属（去做某件事），不如激励下属去做某件事。上司适时的激励，可以使下属同心同德、众志成城，才能提高工作绩效。企业管理方案 篇8要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度，一般要经验以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上，明确部门职能跟职位关系，人力资源部跟各部门主管合作编写职位说明书。其次

47、步：职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公允性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公允性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有很多种。比较困难跟科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬安排有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上，比较流行的如Hay模式跟CRG模式，是采纳对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全