XX公司KPI考评体系设计案例.pptx

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1、0ZDK公司公司KPI考评体系设计部分将按以下结构展开考评体系设计部分将按以下结构展开 ZDK公司绩效管理体系设计思路 绩效管理体系有效实施的前提和条件 KPI关键业绩指标的设计实施步骤 2002年ZDK公司关键业绩指标选择建议1顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险，提升集团的组织运营能力是ZDK公司2002年的四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解实现经营实现经营目标的稳目标的稳步增长步增长销售收入的稳定增长投资收益的稳定实现利润的稳定增长成本费用的有效控制新的业务方向的开拓原有业务深挖加强管理投资项目清理原有不良投资发展公共关系与客户关系，提升ZDK的品牌实现实

2、现ZDK公司的组公司的组织变革织变革完成组织结构调整和岗位优化建立有效的风险控制和财务管理体系建立公开公平的绩效管理体系建立完善的员工发展体系建立高效的信息管理系统成功降低成功降低经营风险经营风险ZDK2002年年总体目标总体目标提升组提升组织运营织运营能力能力降低市场信息风险提高项目决策的准确性有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提升ZDK的资信水平加强财务控制体系加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作保证高效的行政服务创造和维护有凝聚力的企业文化2将“实现ZDK公司的组织变革” 的目标分解到部门层面，以决定

3、各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度集集团团战战略略子子目目标标实实现现该该目目标标的的关关键键成成功功因因素素各各部部门门可可能能的的关关键键业业绩绩目目标标责责任任人人 / 责责任任部部门门考考核核频频度度_月_日前中电技集团高层管理者的职责分工调整结束总经理、副总项目_月_日前中电技总公司职能部门的分工体系调整结束总经理、副总项目_月_日前事业部高层管理者岗位/人员调整结束总经理、副总项目_月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束主管工程事业部的集团副总、工程事业部项目_月_日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束主管进出口事业部的集团副总、进出口事业部项目_月_日

4、前制定出集团项目决策流程战略发展部/计财部项目_月_日前制定出集团针对项目的计划预算控制流程战略发展部/计财部项目_月_日前制定出集团资产管理制度和流程计财部项目_月_日前制定出集团资金管理制度和流程计财部项目_月_日前对现有审计制度进行修改和完善审计部项目_月_日前对集团和事业部财务管理体系的调整到位总经理、主管副总项目_月_日前完成集中帐户的建立计财部项目_月_日前建立针对投资公司的法人治理结构战略发展部项目_月_日前制定出集团绩效管理体系人力资源部项目_月_日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系人力资源部项目_月_日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制人力资源部项目_月_日

5、前制定出培养公司“复合型”能力的培训计划人力资源部项目_月_日前制定出公司的招聘计划和流程人力资源部项目_月_日前提交新的信息系统规划方案战略发展部项目_月_日前建立集团信息管理的制度和流程战略发展部项目_月_日前完成信息管理系统硬件环境的搭建战略发展部项目_月_日前建立信息系统的服务支持流程战略发展部项目建立公开公平的绩效管理体系建立有效的风险控制和财务管理体系完成组织结构调整和岗位优化建立高效的信息管理系统顺顺利利实实现现公公司司变变革革建立完善的员工发展体系说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情

6、况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行3将“实现经营目标的稳步增长” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度集团战略子集团战略子目标目标实现该目标的关键实现该目标的关键成功因素成功因素各部门可能的关键业绩目标各部门可能的关键业绩目标责任人责任人 / 责任部门责任部门考核频考核频度度实现营业额的稳定增长工程事业部、进出口事业部半年提高回款的效率工程事业部、进出口事业部半年通过短期投资实现投资收益的增长计财部半年提高长期投资的收益水平计财部/战略发展部年度利润的稳定增长实现主业务净利润的稳定增长工程事业部、进出口事业部半年经营成本的

7、控制管理工程事业部、进出口事业部半年本部门本部门管理成本的控制管理所有部门半年财务成本的控制管理计财部半年大力拓展新业务方向工程事业部、进出口事业部半年大项目的开发战略发展部年度在现有领域中强力开拓新客户工程事业部、进出口事业部半年在现有领域中深挖老客户的业务潜力工程事业部、进出口事业部半年保证良好的投资回报战略发展部年度对分红率进行有效管理公司高层、战略发展部年度清理原有不良投资 对不良投资进行成功的清理战略发展部、计财部半年重要公共关系的建立和日常维护所有部门年度重要的客户关系的建立和日常维护工程事业部、进出口事业部年度提高对危机的及时和妥善处理的能力总经理、副总、工程事业部、进出口事业部

8、年度及时和妥善处理企业有关法律纠纷战略发展部年度加强与政府、主管部门之间的联系总经理、副总、工程事业部、进出口事业部、党群工作部年度加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系工程事业部年度销售收入的稳定增长发展公共关系与客户关系，提升中电技的品牌实现经营目实现经营目标的稳步增标的稳步增长长新的业务方向的开拓成本费用的有效控制原有业务深挖加强管理投资项目投资收益的稳定实现4将“成功降低经营风险” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度集团战略子集团战略子目标目标实现该目标的关键实现该目标的关键成功因素成功因素各部门可能的关键业绩目标各部门可能的关键业绩目标责任人责任

9、人 / 责任部门责任部门考核频考核频度度对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测战略发展部、工程事业部、进出口事业部半年对客户信息、项目信息进行及时跟踪和反馈工程事业部、进出口事业部半年提高项目决策的准确性严格执行投资项目决策流程战略发展部半年提高部门计划/预算制定的准确性工程事业部、计财部、进出口事业部半年严格控制过程中的资金使用工程事业部、计财部、进出口事业部半年严格控制项目的执行进程工程事业部、进出口事业部半年加强对项目质量的控制工程事业部、进出口事业部半年增强与客户协调处理经济纠纷的能力工程事业部、进出口事业部年度增强索赔能力工程事业部、进出口事业部年度提升利息支付能力计财部半年提高保函

10、能力计财部年度开辟新的借贷/融资渠道计财部半年国际信用等级的提升计财部年度提高财务分析预测能力计财部半年提高对总公司的资产和产权的管理能力计财部半年降低市场信息风险有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提升中电技的资信水平加强财务控制体系成功降低经成功降低经营风险营风险5将“提升组织运营能力” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度集集团团战战略略子子目目标标实实现现该该目目标标的的关关键键成成功功因因素素各各部部门门可可能能的的关关键键业业绩绩目目标标责责任任人人 / 责责任任部部门门考考核核频频度度准确的对行业和市场进行宏观预测战略发展部年度准确的把握

11、企业内部运营状况战略发展部年度妥善的利用和管理外部咨询机构战略发展部年度加强对人才的开发、储备和管理人力资源部半年保证绩效管理体系的落实人力资源部半年有效地进行员工培训，提高员工素质和能力人力资源部，进出口事业部，工程事业部半年及时周到的完成其它人事职能人力资源部半年降低融资成本计财部半年保证财务报告的准确性和及时性计财部半年有力的执行财务制度计财部半年加强对计划/预算的管理计财部半年提高合理避税的能力计财部半年提高现金流控制能力计财部半年严格的执行信息管理流程战略发展部半年严格执行信息系统的服务支持流程，确保员工对公司硬/软件及网络系统满意战略发展部半年保证内部审计的全面和准确审计部半年加强

12、对外部审计机构的管理和支持审计部半年保证高效的行政服务保证后勤服务的质量总经理工作部、党群工作部半年提高部门间的协调和配合能力所有部门半年增加员工间的非正式的交流与沟通党群工作部半年提提升升集集团团总总部部组组织织运运营营能能力力加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作创造和维护有凝聚力的企业文化6将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定 重

13、要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度 可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述 可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度” 项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期 半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核 年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行7在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选工程事业部

14、可能的关键业绩目标及初步筛选集团战略集团战略子目标子目标关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标建议考核建议考核频度频度重要性重要性评价评价可衡量性可衡量性评价评价可控性可控性评价评价部门部门KPI指标指标顺利实现顺利实现公司变革公司变革完成组织结构调整和岗位优化_月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束项目532实现营业额的稳定增长半年555提高回款的效率半年555利润的稳定增长实现主业务净利润的稳定增长半年555经营成本的控制管理半年552本部门管理成本的控制管理半年552新的业务方向的开拓大力拓展新业务方向半年532在现有领域中强力开拓新客户半年553在现有领

15、域中深挖老客户的业务潜力半年553重要公共关系的建立和日常维护年度433重要的客户关系的建立和日常维护年度433提高对危机的及时和妥善处理的能力年度433加强与政府、主管部门之间的联系年度434加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系年度434对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测半年543对客户信息、项目信息及时反馈回总部半年544提高部门计划/预算制定的准确性和及时性半年555严格控制项目的执行进程半年552增强索赔能力年度544提高人力资源规划和管理能力有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力年度554创造和维护有凝聚力的企业文化提高部门间的协调和配合能力半年541销售收入的稳定增

16、长原有业务深挖成本费用的有效控制实现经营实现经营目标的稳目标的稳步增长步增长发展公共关系与客户关系，提升中电技的品牌提升组织提升组织运营能力运营能力成功降低成功降低经营风险经营风险降低市场信息风险有效的控制实施风险8在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年工程事业部的关键业绩目标（建议）关键业绩目标关键业绩目标建议建议权重权重考核时考核时期期说明说明提高回款的效率20%全年实现业务净利润的稳定增长20%全年对客户信息、项目信息及时反馈回总部15%全年提高部门计划/预算制定的准确性和及时性15%全年提高中标率和资审通过率10%全年有效地进行事业部内的员工培

17、训，提高员工素质和能力10%全年实现营业额的稳定增长10%全年对事业部应重点考核业务收入水平和市场开发情况，与此同时，提升事业部的“复合型”能力、控制成本等也予以考核9在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业部并进行了初步筛选进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选集团战略集团战略子目标子目标关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标建议考核频建议考核频度度重要性重要性评价评价可衡量性可衡量性评价评价可控性评可控性评价价部门部门KPI指标指标顺利实现顺利实现公司变革公司变革完成组织结构调整和岗位优化_月_日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束项目5

18、54实现营业额的稳定增长半年555提高回款的效率半年554利润的稳定增长实现主业务净利润的稳定增长半年555经营成本的控制管理半年455本部门管理成本的控制管理半年455新的业务方向的开拓大力拓展新业务方向半年555在现有领域中强力开拓新客户半年554在现有领域中深挖老客户的业务潜力半年554重要公共关系的建立和日常维护年度544重要的客户关系的建立和日常维护年度544提高对危机的及时和妥善处理的能力年度532加强与政府、主管部门之间的联系年度532对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测半年545对客户信息、项目信息进行及时跟踪和反馈半年545提高项目计划/预算制定的准确性半年544严格控制过

19、程中的资金使用半年554严格控制项目的执行进程半年544加强对项目质量的控制半年544加强对经济纠纷的处理能力增强与客户协调处理经济纠纷的能力年度432创造和维护有凝聚力的企业文化提高部门间的协调和配合能力半年431提高人力资源规划和管理能力有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力年度554提升组织提升组织运营能力运营能力成功降低成功降低经营风险经营风险实现经营实现经营目标的稳目标的稳步增长步增长成本费用的有效控制发展公共关系与客户关系，提升中电技的品牌降低市场信息风险有效的控制实施风险销售收入的稳定增长原有业务深挖10在初步筛选的基础上，对进出口事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整

20、，得到2002年进出口事业部的关键业绩目标（建议）2002年年上上半半年年2002年年下下半半年年_月_日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束5%上半年按项目考核，重点考核项目完成的质量，估计应在上半年之前完成，此后将不再考核实现营业额的稳定增长25%25%全年实现主业务净利润的稳定增长25%25%全年大力拓展新的业务方向10%15%全年提高部门计划/预算制定的及时性和准确性，控制本部门的经营成本和管理费用10%10%全年有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力8%8%全年严格控制项目执行进程，提高回款的及时性7%7%全年重要公共关系和客户关系的建立和日常维护5%5%全年对市场

21、信息和项目信息进行及时跟踪并反馈回总部5%5%全年对事业部应重点考核业务收入水平和市场开发情况，与此同时，提升事业部的“复合型”能力、控制成本等也予以考核关关键键业业绩绩目目标标建建议议权权重重考考核核时时期期说说明明11在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进行了初步筛选计财部可能的关键业绩目标及初步筛选集团战略子集团战略子目标目标关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标建议考建议考核频度核频度重要性重要性评价评价可衡量性可衡量性评价评价可控性评可控性评价价部门KPI指部门KPI指标标_月_日前制定出集团项目决策流程项目542_月_日前制定出集团针对项

22、目的计划预算控制流程项目555_月_日前制定出集团资产管理制度和流程项目555_月_日前制定出集团资金管理制度和流程项目544_月_日前完成集中帐户管理项目555通过短期投资实现投资收益的增长半年553提高长期投资的收益水平年度553本部门管理成本的控制管理半年455财务成本的控制管理半年555清理原有不良投资对不良投资进行成功的清理半年553提升中电技的品牌重要公共关系的建立和日常维护年度554严格控制工程项目中的资金使用半年554提升利息支付能力半年552提高保函能力年度542开辟新的借贷/融资渠道半年542国际信用等级的提升年度542加强财务控制体系提高财务分析预测能力半年554降低融资

23、成本半年452保证财务报告的准确性和及时性半年555有力的执行财务制度半年444加强对计划/预算的管理半年544提高合理避税的能力半年344提高现金流控制能力半年543创造和维护有凝聚力的企业文化提高部门间的协调和配合能力半年552成本费用的有效控制顺利实现公顺利实现公司变革司变革投资收益的稳定实现实现经营目实现经营目标的稳步增标的稳步增长长建立有效的风险控制和财务管理体系提升组织运提升组织运营能力营能力提升中电技的资信水平加强财务部门的财务管理能力12在初步筛选的基础上，对计财部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年计财部的关键业绩目标（建议）2002年年上半年上半年2002年年下

24、半年下半年_月_日前制定出集团针对项目的计划预算控制流程5%上半年_月_日前制定出集团资产管理制度和流程5%上半年_月_日前制定出集团资金管理制度和流程5%上半年_月_日前完成集中帐户管理25%上半年财务成本的控制管理15%15%全年严格控制工程项目中的资金使用15%20%全年提高财务分析预测能力20%全年保证财务报告的准确性和及时性10%10%全年加强对计划/预算的管理15%25%全年提高对总公司的资产和产权的管理能力5%10%全年说明说明在上半年各制度流程完成的基础上，重点考核“计划与预算”、“资金与财务费用”、“资产与产权”、“财务信息的分析”等职能按项目考核，重点考核项目完成的质量，估

25、计应在上半年之前完成，下半年将不再考核建议权重建议权重关键业绩目标关键业绩目标考核时期考核时期13在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作部并进行了初步筛选总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选集团战略集团战略子目标子目标关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标建议考核建议考核频度频度重要性重要性评价评价可衡量性可衡量性评价评价可控性可控性评价评价该部门该部门KPI指标指标归档管理的及时性和完整性半年555保证其它日常行政工作的质量半年555创造和维护有凝聚力的企业文化提高部门间的协调和配合能力半年552成本费用的有效控制本部门管理成本的控制管理半年5

26、54加强公司对外公共宣传的工作管理年度544妥善完成与国电公司等上级部门关系的维护和协调工作以及其他日常接待工作年度544提升组织提升组织运营能力运营能力实现经营实现经营目标的稳目标的稳步增长步增长保证高效的行政服务发展公共关系与客户关系，提升中电技的品牌14在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年总经理工作部的关键业绩目标（建议）关键业绩目标关键业绩目标建议权建议权重重考核考核时期时期说明说明负责总经理办公会的组织与支持25%全年加强公司对外公共宣传的工作管理20%全年归档管理的及时性和完整性15%全年妥善完成与国电公司等上级部门关系的维护和协调工作

27、以及其他日常接待工作15%全年保证车队、物业管理等其它日常行政工作的质量15%全年本部门管理成本的控制管理10%全年总经理工作部的工作重心是对公司高层的服务，除“本部门管理成本的控制管理”外，其他指标均为定性考核指标15在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到战略发展部并进行了初步筛选战略发展部战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选集团战略子集团战略子目标目标关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标建议考核建议考核频度频度重要性评重要性评价价可衡量性可衡量性评价评价可控性评可控性评价价部门部门KPI指指标标_月_日前制定出集团项目决策流程项目533_月_日前制定出

28、集团针对大型项目的计划预算控制流程项目533_月_日前建立针对投资公司的法人治理结构项目332_月_日前提交新的信息系统规划方案项目533_月_日前建立集团信息管理的制度和流程项目533_月_日前完成信息管理系统硬件环境的搭建项目543_月_日前建立信息系统的服务支持流程项目533投资收益的稳定实现提高长期投资的收益水平年度543新的业务方向的开拓对公司战略有深远影响的大型项目的前期开发（以投资项目为主）年度544保证良好的投资回报年度543对分红率进行有效管理年度332清理原有不良投资对不良投资进行成功的清理半年543重要公共关系的建立和日常维护年度532及时和妥善处理企业有关法律纠纷年度5

29、43成本费用的有效控制本部门管理成本的控制管理半年343降低市场信息风险对新市场和大型项目信息进行搜集、跟踪和研究半年544提高项目决策的准确性严格执行投资项目决策流程半年533提高质量管理的完善质量管理体系半年544准确把握公司内外部信息，及时有效的制定公司战略发展规划年度533妥善的利用和管理外部咨询机构年度533严格的执行信息管理流程半年533严格执行信息系统的服务支持流程，确保员工对公司硬/软件及网络系统满意半年533创造和维护有凝聚力的企业文化提高部门间的协调和配合能力半年432实现经营目实现经营目标的稳步增标的稳步增长长加强战略规划功能保证信息管理系统的有效使用提升组织运提升组织运

30、营能力营能力加强管理投资项目发展公共关系与客户关系，提升中电技的品牌成功降低经成功降低经营风险营风险建立有效的风险控制和财务管理体系建立高效的信息管理系统顺利实现公顺利实现公司变革司变革16在初步筛选的基础上，对战略发展部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年战略发展部的关键业绩目标（建议）2002年年上半年上半年2002年年下半年下半年_月_日前制定出集团项目决策流程（包括合同前的评审、合同过程监督、合同归档等）5%上半年_月_日前制定出集团针对大型项目的计划预算控制流程5%上半年_月_日前提交新的信息系统规划方案15%上半年_月_日前建立集团信息管理的制度和流程10%下半年对公司

31、战略有深远影响的大型项目的前期开发（包括投资项目和两个事业部的项目）15%20%全年对投资项目的收益进行有效管理，保证良好的投资回报25%25%全年准确把握公司内外部信息，及时有效的制定公司战略发展规划25%15%全年严格的执行信息管理流程，确保员工对公司硬/软件及网络系统满意20%全年加强质量管理和法律支持力度10%10%全年说明说明按项目考核，重点考核项目完成的质量，估计应在半年内完成，在此后将不再考核全年考核，其中“投资项目管理”和“质量管理”、“法律支持”等职能全年都很重要，所设权重上、下半年保持一致；“战略规划”职能在上半年较重；在上半年已完成三个流程/方案的制定工作后，下半年可在“

32、大型项目开发”职能上加大力度建议权重建议权重关键业绩目标关键业绩目标考核考核时期时期17在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到人力资源部并进行了初步筛选人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选集集团团战战略略子子目目标标关关键键成成功功因因素素可可能能的的关关键键业业绩绩目目标标建建议议考考核核频频度度重重要要性性评评价价可可衡衡量量性性评评价价可可控控性性评评价价部部门门KPI指指标标_月_日前制定出集团绩效管理体系项目542_月_日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系项目543_月_日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制项目544_月_日前制定出培养公司“复合型”能

33、力的培训计划项目533_月_日前制定出对公司招聘计划和流程项目544加强对人才的开发、储备和管理半年543保证绩效管理体系的落实半年544有效地进行员工培训，提高员工素质和能力半年543有效的完成出国人员管理工作半年544及时周到的完成其它人事职能（包括社会保险等职能）半年544创造和维护有凝聚力的企业文化提高部门间的协调和配合能力半年532实实现现经经营营目目标标的的稳稳步步增增长长成本费用的有效控制本部门管理成本的控制管理半年555顺顺利利实实现现公公司司变变革革提提升升组组织织运运营营能能力力提高人力资源规划和管理能力建立完善的员工发展体系建立公开公平的绩效管理体系18在初步筛选的基础上

34、，对人力资源部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年人力资源部的关键业绩目标（建议）2002年上年上半年半年2002年下年下半年半年_月_日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系25%上半年_月_日前制定出培养公司“复合型”能力的培训计划20%上半年_月_日前制定出对公司招聘计划和流程5%上半年_月_日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制5%上半年保证绩效管理体系的顺利实施35%全年有效地进行员工培训，提高员工素质和能力20%全年加强对公司关键人才的管理和开发20%25%全年及时周到的完成出国人员管理、社会保险等工作及其它人事职能15%10%全年本部门管理成本的控制管理1

35、0%10%全年长期考核指标，但由于上半年重点考核点是前四个项目的完成情况，这两项暂只计入下半年的业绩考核指标长期考核指标，属于全年都很重要的业绩考核指标；在上半年已将人才管理和开发制度建立好的前提下，下半年应加大“对公司关键人才的管理和开发”职能的力度说明说明按项目考核，重点考核项目完成的质量，估计应在上半年之前完成，今后将不再考核，所以放入上半年业绩考核指标中建议权重建议权重关键业绩目标关键业绩目标考核时考核时期期19通过和人力资源部经理的沟通，删除了三项不重要的考核指标，对两个重要指标进行进一步分解和调整，得到基本可行的关键业绩指标保留的考核指标保留的考核指标 培训体系建立工作完成进度 出

36、国手续办理工作投诉率调整的考核指标调整的考核指标 职级薪资体系规划工作完成进度 关键岗位后备人才储备达标率 部门管理费用/部门弹性管理费用控制率 招聘计划流程制定工作完成进度 人才选拔机制制定工作完成进度删除的考核指标删除的考核指标 人力资源部门的管理费用占公司总体成本的比例很小，弹性不大，过去几年基本没有变动，没有控制的必要 招聘计划流程和人才选拔机制的制定工作量较小，复杂程度较低，可纳入部门基本工作，而且设计考核权重很低，为突出工作重点也可不予考核 职级薪资体系的规划工作量较大，是关键业绩指标体系实施的前提，建议分解为定编定岗和岗位职责的确定、职级薪资体系规划两个考核指标 关键岗位后备人才

37、储备达标率需要以关键岗位的确定和人员能力评估为前提，该项工作可以在岗位职责确定之后进行，预计最快下半年才可能开始着手后备人才储备。建议将该指标调整为关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划的制定沟通后的考核指标沟通后的考核指标 职级薪资体系规划工作完成进度 定编定岗和岗位职责确定工作完成进度 关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划制定工作完成进度 培训体系建立工作完成进度 出国手续办理工作投诉率删除和调整的原因删除和调整的原因20通过人力资源部经理和其上级主管的沟通，进一步落实了考核指标和权重，并确定了业绩标准关键业绩指关键业绩指标标考评角度考评角度资料资料/数数据来源据来源权重权重 远低于目标

38、远低于目标（1分）分）低于目标低于目标（2分）分）达到目标达到目标（3分）分）超出目标超出目标（4分）分）远超目标远超目标（5分）分）定编定岗和岗位描述工作完成进度计划用2个月时间，于2002年4月30日前完成中电技定编定岗工作并在确定各岗位职责的基础上制定岗位描述说明。对该项工作实际获得通过的进度与预定进度偏差进行考核总经理工作部30%规划比规定时间晚10工作日完成规划比规定时间晚4工作日完成规划按照规定时间完成规划比规定时间提前4工作日完成规划比规定时间提前10工作日完成职级薪资体系规划工作完成进度计划用1个月时间，于2002年5月31日前完成对中电技职级薪资体系的规划，对该项工作实际获得

39、通过的进度与预定进度偏差进行考核总经理工作部25%规划比规定时间晚5工作日完成规划比规定时间晚2工作日完成规划按照规定时间完成规划比规定时间提前2工作日完成规划比规定时间提前5工作日完成出国手续办理工作员工满意度人力资源部门应当保证出国人员手续办理的及时性，每半年在中电技发放员工满意度调查，通过统计的满意度结果对该项工作进行考评总经理工作部20%员工普遍感到非常不满，统计的满意度仅为2分员工普遍感到满意，统计的满意度为2分员工基本感到满意，统计的满意度为3分员工感到不太满意，统计的满意度为3分员工普遍感到非常满意，统计的满意度为5分关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划制定工作完成进度计划用1

40、个月时间，于2002年6月30日前完成对中电技关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划制定工作，对该项工作实际获得通过的进度与预定进度偏差进行考核总经理工作部15%规划比规定时间晚5工作日完成规划比规定时间晚2工作日完成规划按照规定时间完成规划比规定时间提前2工作日完成规划比规定时间提前5工作日完成培训体系建立工作完成进度计划用半个月时间，于2002年3月15日前完成对中电技培训体系的建设，对该项工作实际获得通过的进度与预定进度偏差进行考核总经理工作部10%规划比规定时间晚3工作日完成规划比规定时间晚1工作日完成规划按照规定时间完成规划比规定时间提前1工作日完成规划比规定时间提前3工作日完成中国

41、电力技术进出口公司中国电力技术进出口公司2002年上半年人力资源部关键业绩指标（草案）年上半年人力资源部关键业绩指标（草案）21在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到审计部并进行了初步筛选审计部可能的关键业绩目标及初步筛选集团战略子集团战略子目标目标关键成功因素关键成功因素可能的关键业绩目标可能的关键业绩目标建议考核建议考核频度频度重要性重要性评价评价可衡量性评可衡量性评价价可控性评可控性评价价部门部门KPI指指标标顺利实现公顺利实现公司变革司变革完成组织结构调整和岗位优化_月_日前对现有审计制度进行修改和完善项目545成本费用的有效控制本部门管理成本的控制管理半年555发展公共关

42、系与客户关系，提升中电技的品牌重要公共关系的建立和日常维护年度531保证内部审计的全面和准确半年555加强对外部审计机构的管理和支持半年545提升组织运提升组织运营能力营能力创造和维护有凝聚力的企业文化提高部门间的协调和配合能力半年531实现经营目实现经营目标的稳步增标的稳步增长长实现经营目实现经营目标的稳步增标的稳步增长长准确全面的完成审计工作22在初步筛选的基础上，对审计部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年审计部的关键业绩目标（建议）2002年年上半年上半年2002年年下半年下半年_月_日前对现有审计制度进行修改和完善20%按项目考核，重点考核项目完成的质量，估计应在上半年之

43、前完成，今后将不再考核，所以放入上半年业绩考核指标中本部门管理成本的控制管理10%10%保证内部审计的全面和准确45%55%加强对外部审计机构的管理和支持25%35%关键业绩目标关键业绩目标说明说明建议权重建议权重长期考核指标，需全年进行考核23在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到党群工作部并进行了初步筛选党群工作部可能的关键业绩目标及筛选集集团团战战略略子子目目标标关关键键成成功功因因素素可可能能的的关关键键业业绩绩目目标标建建议议考考核核频频度度重重要要性性评评价价可可衡衡量量性性评评价价可可控控性性评评价价该该部部门门KPI指指标标成本费用的有效控制本部门管理成本的控制管理

44、半年555发展公共关系与客户关系，提升中电技的品牌加强与政府、主管部门之间的联系半年555保证高效的行政服务保证对离退休职工的服务质量半年555加强精神文明建设，大力宣扬企业文化半年433加强对外宣传职能半年423提高部门间的协调和配合能力半年521增加员工间的非正式的交流与沟通半年544提提升升组组织织运运营营能能力力创造和维护有凝聚力的企业文化实实现现经经营营目目标标的的稳稳步步增增长长24在初步筛选的基础上，对党群工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年党群工作部的关键业绩目标（建议）关键业绩目标关键业绩目标建议权建议权重重考核时期考核时期说明说明保证对离退休职工的服务质量

45、35%全年增加员工间的非正式的交流与沟通30%全年加强与政府、主管部门之间的联系20%全年本部门管理成本的控制管理15%全年长期考核指标，主要是定性考核25目录 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 建立KPI考评体系的一般程序 KPI考评体系实例分析考评体系实例分析26 事业部年度事业部年度KPI指标指标 职能部门年度职能部门年度KPI指标指标 1.利润和人均利润率 1.公司总利润额2.签约额 2.职能计划完成情况3.现金流完成情况 3.部门费用控制4.客户满意度 4.内部满意度5.内部满意度 5.部门建设 6.研发 研发项目执行 研发费用控制 7.部门建设 项目管理 IS

46、O管理2001年 XXX 公司对各事业与职能部门的年度KPI指标事业部和职能部门均可按季度划分评估指标，公司根据相关项目调整季度评估指标举例举例27KPI指标资料来源权重%部门A事业部B事业部C事业部D事业部E事业部F事业部1.利润和人均利润率财务部20 20 20 20 20 15 2.签约额经管办20 20 25 20 20 303.现金流完成情况财务部20 20 10 20 20 154.客户满意度经管办10 10 10 10 5 10 5.内部满意度经管办5 5 5 55 56.研发10 10 10 5 15 10（研发项目执行）研发部（研发费用控制）财务部（市场业务拓展）经管办7.部

47、门建设经管办15 15 20 20 15 15 项目管理ISO管理100% 100% 100% 100% 100% 100%部门根据实际，如无研发，但有新业务新市场发展要求的，则按“市场业务拓展”进行考评。2001年 XXX 公司事业部KPI指标的具体设置举例举例282001年 XXX 公司对职能部门KPI指标的具体设置举例举例KPI指标 资料来源 权重% 部门 人力 总裁办 研发 财务 上市办 计划 经管 市场 生产 1.完成公司利润率 财务部 10 10 10 10 10 10 30 20102.职能计划完成情况 总裁办 40 40 40 40 50 40 30 40 403.部门预算控制

48、 财务部 10 10 10 10 10 10 10 10 204.内部满意度 总裁办 30 30 2030 20 30 20 20 105.部门建设 总裁办 10 10 20 10 10 10 10 10 20100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%100%KPI指标 资料来源 权重% 部门 人力 总裁办 研发 财务 上市办 计划 经管 市场 生产 1.完成公司利润率 财务部 10 10 10 10 10 10 30 20102.职能计划完成情况 总裁办 40 40 40 40 50 40 30 40 403.部门预算控制 财务部 10 10 10 10

49、10 10 10 10 204.内部满意度 总裁办 30 30 2030 20 30 20 20 105.部门建设 总裁办 10 10 20 10 10 10 10 10 20100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%100%29XXX公司事业部内部KPI指标的逐级分解总经理利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发部门建设XXX 部门工程市场销售签约额利润率现金流费用控制内部满意度事业部业绩完成率部门项目管理部门费用控制内部满意度部门现金流计划完成后台支持销售签约额利润率费用控制客户满意度内部满意度签约额利润率现金流内部满意度费用控制项目

50、进度、项目质量现金流项目现金流执行客户满意度项目管理技术支持项目业绩XXX 部门业绩内部满意度费用控制利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发部门建设举例举例30季度KPI评分表实例指指 标标新客户开发数量销 售 额 完 成 率 利润计划 完 成 率部门费 用 率 权权 重重 30%30%30% 10% 资料来源资料来源 财务部财务部财务部 财务部部门经理以上人员季度部门经理以上人员季度KPI评分表评分表KPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值24.603.40 2.303.2333亿1500万10%23.57亿1560万10.7%姓 名填表时间部 门