企业全面预算管理制度模版.docx

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1、 全面预算管理制度全面预算管理制度1 范围 本标准规定了zzz集团预算管理体系、预算编制的内容和依据、程序和方法、以及预算管理的监督检查。本标准适用于zzz事业集团股份有限公司以及各下属全资及控股公司。2 引用文件（财企2002102号）关于企业实行财务预算管理的指导意见GC05.06绩效管理办法GC02.05经营管理流程与权限表3 术语和定义3.1 全面预算是指对集团各部门和所属单位的财务及非财务资源进行分配、考核、控制的综合表现形式。它主要包括业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算。3.2 全面预算管理的组织体系由预算管理决策机构、预算管理办公室和预算管理执行机构三个层次组成。3.3 预算

2、管理委员会是董事会的一个专门委员会，是实施全面预算管理的最高决策机构。预算管理委员会的人员组成包括主任、副主任及其他委员，其中集团董事长任主任，总经理和财务总监任副主任委员，成员由各副总经理、各事业部负责人、财务部负责人、营运部负责人、投资部负责人、审计部负责人组成。3.4 预算管理办公室设在集团财务部，负责集团日常预算管理工作，办公室由集团财务总监任办公室主任，成员包括集团财务部预算管理人员、营运部和投资部相关人员、各事业部财务部负责人。3.5 预算管理执行机构 是指各级预算责任执行主体，包括各事业部（含其管辖的下属全资、控股公司及其分子公司）和集团各职能部门。4 管理职责4.1 预算管理委

3、员会：4.1.1 审议集团公司预算管理的政策、规定和制度等相关文件；4.1.2 审议、确定预算目标；4.1.3 审议公司年度全面预算报告；下达公司年度预算；4.1.4 仲裁预算管理中的冲突和纠纷；4.1.5 组织预算执行情况分析会，检查和分析预算执行情况。4.2 预算管理办公室：4.2.1 拟定预算管理的政策、规定和制度；4.2.2 指导和协调各部门和所属单位预算的编制；4.2.3 确定的预算目标分解下达各项预算指标，审核各单位预算；4.2.4 编制集团年度全面预算报告；4.2.5 编制预算执行分析报告，检查监督各单位的预算执行情况；4.2.6 协调、处理预算编制和执行过程中出现的问题。4.3

4、 预算管理执行单位4.3.1 根据集团预算管理规定和通知，组织编制本单位的全面预算报告；4.3.2 分解本单位预算目标到下属各单位。4.3.3 负责本单位预算执行情况分析，及时纠正预算偏差。5 管理内容5.1 全面预算编制原则量入为出，效益优先；全面预算，过程控制；权责分明，分级实施；严格考核，奖惩兑现。5.1.1 全面预算的原则，不能有重大项目的遗漏。5.1.2 精细化预算的原则，要求将各预算项目精细化，做到精细化预算和精细化管理。5.1.3 实事求是原则，根据各年工作开展的安排，编制预算。5.1.4 各项费用按照“谁受益、谁承担”的原则制订分摊方案进行分摊。5.1.5 遵守保密性原则。5.

5、2 全面预算的管理模式集团对各事业部实行统一制度、集中管理、分级核算、有效控制的财务管理模式。集团事业部对其管辖板块及下属部门也实行全面预算管理。5.3 预算的编制要求包括（不限于）销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。5.3.1.1 销售或营业预算指销售各种产品或者提供各种劳务预计实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。5.3.1.2 生产预算指要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物

6、价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。5.3.1.3 制造费用预算指为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。5.3.1.4 产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。5.3.1.5 营业成本预算为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。5.3.1.6 采购预算指购买各类商

7、品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。5.3.1.7 期间费用预算指管理费用、财务费用、营业费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。5.3.1.8 营业外收支预算指政策性补贴、对外捐赠支出等营业外收支。5.3.2 投资预算主要指集团资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性投资预算和债券投资预算。5.3.2.5 固定资产投资预算指购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的

8、预算。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。5.3.2.6 权益性资本投资预算为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。5.3.2.7 债券投资预算购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。5.3.3 筹资预算需要新借入的长、短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。集团经批准发行的股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增

9、发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。5.3.4 财务预算根据业务预算、投资预算及筹资预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，主要以现金流预算、资产负债预算和损益预算等表现形式反映。5.3.4.5 现金流预算指现金收支及其结果的预算。它以业务预算、投资预算和筹资预算为基础，是预算中有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。5.3.4.6 预计资产负债表综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、投资预算、筹资预算等有关资料分析编制。5.3.

10、4.7 预计损益表利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。5.4 预算编制程序和方法全面预算按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行：5.4.1 全面预算的编制方法包括（不限于）固定预算、概率预算、增量预算和零基预算等。5.4.2 预算的编制各预算执行单位财务部门根据集团提出的全面预算编制原则和“年度预算编制通知”的要求，结合自身经营情况及年度业务计划，编制本单位“年度财务预算方案”，经预算执行单位负责人审批后报集团预算管理办公室。5.4.3 预算的审核与汇总预算管理办公室对各预算管理执行

11、单位上报的“年度财务预算方案”进行反复审查、沟通、反馈，按“年度预算编制通知”要求经预算管理办公室主任审核后，上报预算管理委员会。5.4.4 审议批准年度预算经预算管理委员会审议后，提交集团董事会审批。5.4.5 经审批后的“年度财务预算方案”由预算管理办公室下发各预算管理执行单位。5.5 预算执行、分析与控制5.5.1 各预算管理执行单位将年度预算按月度、季度进行分解，确保各项预算指标的控制。5.5.2 各预算管理执行根据本单位预算的执行情况，每月初编制上月“预算执行分析报告”，对预算的执行情况进行检讨与分析，单位负责人审核后交预算管理办公室。5.5.3 各预算执行单位对于预算执行出现偏差较

12、大的重大项目，必须以书面形式向集团预算管理办公室说明原因，反映预算执行中存在的问题，并提出改进管理的措施和建议。5.5.4 预算管理办公室通过账务系统以及各单位报送的“预算执行分析报告”对全面预算的执行情况进行监控，并于每季度编制集团的“预算执行分析报告”，上报预算管理委员会审议。5.5.5 预算年度终了，预算管理委员会应向董事会报告全面预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核，具体按绩效管理办法规定执行。5.6 预算的调整5.6.1 由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者导致预算执行结果产生重大偏差的，预算执行单位可以提出申

13、请调整。5.6.2 当预算需要进行调整时，由各预算执行单位向预算管理办公室提出，并编制“预算调整报告”，预算调整报告必须阐述预算执行的情况、预算调整的原因、预算的调整幅度。预算管理办公室整理汇总后的集团预算调整报告，提交预算管理委员会审批。5.7 档案管理每年度末，预算管理办公室对所有与预算有关的资料都进行整理、存档，档案的保存按档案管理办法规定执行。6 流程图预算管理流程图各执行单位预算管理办公室预算管理委员会董事会编制预算预算指导文件下达预算任务确定预算目标汇总平衡审核汇总编制预算审核审批下达正式预算NYNY审查，汇总报告审议调整报告下达预算调整通知书审批编制执行报告审查、汇总报告审查报告并提出考核意见预算调整报告执行执行审批报告 7 附件无8记录清单GC04.03-01预算编制套表GC04.03-02预算调整申请书GC04.03-03预算调整报告预算报告预算执行分析报告7/7