企业内控应用手册之全面预算-风险控制矩阵.xls

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1、风风险险控控制制矩矩阵阵编编制制说说明明一一、编编制制风风险险控控制制矩矩阵阵的的目目的的编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。二二、风风险险控控制制矩矩阵阵的的使使用用对对象象风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体

2、填列请参见下述第三部分。三三、风风险险控控制制矩矩阵阵主主表表关关键键字字段段定定义义D D列列：控控制制目目标标控制目标是指内部控制总体目标在各个业务流程中的具体反映。因此本列的控制目标是以每一个业务流程下的子流程为范围（具体化）。F F列列：风风险险点点风险点用于说明未达成控制目标可能导致的风险。此列内容应与风险清单所载的保持一致。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存

3、在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制

4、；若否，则请选一般控制。K K列列：制制度度公司目前已制定的、涉及该控制活动的相关制度及规定。L L列列：文文档档公司目前在该控制活动中涉及的相关文档。M M列列：责责任任部部门门及及岗岗位位实施该控制活动的部门及岗位。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。S S列列：合合规规对对比比内内容容对应企业内部控制基本规范及相关配套指引的相关条

5、款内容。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。V V列列：缺缺陷陷描描述述对缺陷的具体情况加以详述。W W列列：整整改改建建议议针对内控缺陷提出的整改建议，供公司参考。X X列列：缺缺陷陷等等级级根据内控缺陷的评价标准对识别出的内控缺陷评为“重大“、”重要“或”一般“。流流程程简简称称说说明明流流程程名名称称流流程程简简称称组织架构OSOS发展战略STST人力资源HRHR社会责

6、任SRSR企业文化CCCC全面预算BUBU信息传递ICIC关联交易RPTRPT信息系统ITIT内部审计AUAU筹资管理FINFIN资金运营管理TRTR投资管理IMIM固定资产管理FAFA无形资产管理IAIA采购业务PUPU担保业务GRGR财务报告FRFR合同管理CONCON业务外包BPOBPO税务管理TXTX项目开发管理DMDM工程项目管理PMPM成本管理EMEM品牌及营销管理BMBM物业管理FMFM编编号号规规则则说说明明规规则则名名称称编编号号规规则则控制目标编号规则流程简称+CO+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制目标：TR-CO-01风险点编号规则流程简称+R+顺序号举例：资金运营

7、管理流程第一个风险点：TR-R-01控制活动编号规则流程简称+CA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制活动：TR-CA-01控制运行有效性测试底稿编号规则流程简称+T+顺序号举例：资金运营管理流程第一个测试底稿：TR-T-01控制缺陷编号规则流程简称+CD+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制缺陷：TR-CD-01增值建议编号规则流程简称+VA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个增值建议：TR-VA-01编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。风险

8、控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵

9、中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。N N列列：控控

10、制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：机机关关本本部部流

11、流程程名名称称：全全面面预预算算子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度预预算算政政策策的的制制定定及及更更新新BU-CO-01全面预算管理政策和相关管理制度健全，能有效规范全面预算管理工作BU-R-01预算制度不完善，可能导致预算的编制工作无章可循，预算编制不科学，或管理效率低下等结果BU-CA-01公司建立完整的预算体系，明确预算编制工作中的职责权限、授权审批程序，并编制全面预算管理政策及制度，

12、明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。预预算算政政策策制制定定公司的预算制度中主要对资金预算与利润预算的组织机构、编制执行和考核等进行了规范，尚未建立明确的全面预算管理体系，全面预算管理工作中的职责分工、授权审批体系不够明晰；尚未制定全面预算管理制度，未对全面预算编制工作中的具体职责分工、编报流程、预算的执行分析、预算考核等作出详细规范。一般预预算算编编制制BU-CO-02预算管理职能及程序清晰明确，预算编制程序规范，依据合理。预算编制工作得到有效指导，且经过恰当授权审批BU-R-02预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实

13、现BU-CA-02公司明确预算管理职责，并根据自身的发展战略、预算期经济形势及市场环境的初步预测，综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标制制定定预预算算目目标标每年10月份开始，投管部根据公司总体发展战略和目标及对市场形式的预测等，对下一年的业务制作一个年度计划目标（预算目标），包括主要业务指标及相关的财务指标。关键BU-CA-03公司明确预算编制流程、政策制度、实施细则，指导预算工作开展。预算管理机构于预算编制工作开始前，将预算编制通知/政策下发至预算责任中心，布置预算编制工作。编编制制预预算算方方案案初初稿稿每年年度工作预算（计划）开始编制前，投管部统一下发当年的预算编制通知，强调编制过程

14、中的注意事项、编制方法、时间安排等。关键BU-CA-04各下属公司及部门根据下达的预算目标和预算编制指引，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算后编制本单位预算。各各部部门门分分别别编编制制预预算算每年第四季度，各预算编制单位开始编制下一年度的年度预算方案（工作计划），形成方案初稿，上报投资管理部。一般第7页，共18页制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率财务管理规定第六章（财务预算管理）无财务管理中心手工控制业务发生时无关于下发代理公司2012年经营目标的通知、青岛公司2012年经营计划任务书投管部/助理总经理、总经理手工控制每年无2012年度计划汇总

15、表模板投管部手工控制每年无区域公司上报的预算方案投管部手工控制每年 控控制制活活动动 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-01公司建立完整的预算体系，明确预算编制工作中的职责权限、授权审批程序，并编制全面预算管理政策及制度，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。预预算算政政策策制制定定公司的预算制度中主要对资金预算与利润预算的组织机构、编制执行和考核等进行了规范，尚未建立明确的全面预算管理体系，全面预算管理工作中的职责分工、授权审批体系不够明晰；尚未制定全面预算管理制度，未对全面预算编

16、制工作中的具体职责分工、编报流程、预算的执行分析、预算考核等作出详细规范。BU-CA-02公司明确预算管理职责，并根据自身的发展战略、预算期经济形势及市场环境的初步预测，综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标制制定定预预算算目目标标每年10月份开始，投管部根据公司总体发展战略和目标及对市场形式的预测等，对下一年的业务制作一个年度计划目标（预算目标），包括主要业务指标及相关的财务指标。BU-CA-03公司明确预算编制流程、政策制度、实施细则，指导预算工作开展。预算管理机构于预算编制工作开始前，将预算编制通知/政策下发至预算责任中心，布置预算编制工作。编编制制预预算算方方案案初初稿稿每年年度工作预

17、算（计划）开始编制前，投管部统一下发当年的预算编制通知，强调编制过程中的注意事项、编制方法、时间安排等。BU-CA-04各下属公司及部门根据下达的预算目标和预算编制指引，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算后编制本单位预算。各各部部门门分分别别编编制制预预算算每年第四季度，各预算编制单位开始编制下一年度的年度预算方案（工作计划），形成方案初稿，上报投资管理部。第8页，共18页控控制制运运行行有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容无无企业内部控制应用指引第15号全面预算 第五

18、条企业内部控制基本规范第四章控制活动第三十三条“企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。”预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。BU-T-010 企业内部控制应用指引第15号全面预算第四条、第五条“企业应当设立预算委员会履行全面预算管理职责”“企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。”BU-T-020 企业内部控制应用指引第15号全面预算第六条“企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑

19、预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。”无无企业内部控制应用指引第15号全面预算第五条“企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。”控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-01公司建立完整的预算体系，明确预算编制工作中的职责权限、授权审批程序，并编制全面预算管理政策及制度，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。预预算算政政策策制制定定公司的预算制度中主要对资金预

20、算与利润预算的组织机构、编制执行和考核等进行了规范，尚未建立明确的全面预算管理体系，全面预算管理工作中的职责分工、授权审批体系不够明晰；尚未制定全面预算管理制度，未对全面预算编制工作中的具体职责分工、编报流程、预算的执行分析、预算考核等作出详细规范。BU-CA-02公司明确预算管理职责，并根据自身的发展战略、预算期经济形势及市场环境的初步预测，综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标制制定定预预算算目目标标每年10月份开始，投管部根据公司总体发展战略和目标及对市场形式的预测等，对下一年的业务制作一个年度计划目标（预算目标），包括主要业务指标及相关的财务指标。BU-CA-03公司明确预算编制流程、

21、政策制度、实施细则，指导预算工作开展。预算管理机构于预算编制工作开始前，将预算编制通知/政策下发至预算责任中心，布置预算编制工作。编编制制预预算算方方案案初初稿稿每年年度工作预算（计划）开始编制前，投管部统一下发当年的预算编制通知，强调编制过程中的注意事项、编制方法、时间安排等。BU-CA-04各下属公司及部门根据下达的预算目标和预算编制指引，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算后编制本单位预算。各各部部门门分分别别编编制制预预算算每年第四季度，各预算编制单位开始编制下一年度的年度预算方案（工作计划），形成方案初稿，上报投资管理部。第9页，共18页内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编

22、编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级BU-CD-01预算管理制度有待完善公司目前尚未建立明确的全面预算管理体系，全面预算管理工作中的职责分工、授权审批体系不够明晰；尚未制定全面预算管理制度，未对全面预算编制工作中的具体职责分工、编报流程、预算的执行分析、预算考核等作出详细规范。公司建立了全面预算管理体系，制定了全面预算管理制度，以指导公司的全面预算管理工作。全面预算管理制度应包括但不限于以下的内容：1）全面预算主要项目；2）全面预算各项目的概念及编制依据；3）全面预算管理职责分工；4）全面预算编报及审批程序；5）预算执行情况的跟进与分析；6）预算的年中调整；7

23、）预算考核；全面预算管理制度由财务管理中心负责起草，经董事长批准后，下发各部门、下属公司执行。重要缺陷BU-CD-02预算管理体系有待完善公司目前尚未成立预算管理委员会履行全面预算的管理职责，预算方案（工作计划）由董事会审批，预算的下达、日常管理及考核由投管部负责；预算工作的管理体制有待加强和明确，预算执行单位的职责权限，授权批准程序以及工作协调机制、汇报途径等有待确定和制度化管理。建议公司依据自身特点，成立预算管理委员会，下设预算管理工作机构，履行日常管理职责；预算管理委员会的职责主要包括负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调

24、解决预算编制和执行的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。预算委员会由董事长任主任，总经理和财务总监任副主任，各副总经理，财务、战略发展、投资管理、成本管理、品牌、人力资源等职能部门负责人为成员。重要缺陷无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-01公司建立完整的预算体系，明确预算编制工作中的职责权限、授权审批程序，并编制全面预算管理政策及制度，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。预预算算政政策策制制定定公司的预算制度中主要对资金预算与利润预算的组织机构、编制执行

25、和考核等进行了规范，尚未建立明确的全面预算管理体系，全面预算管理工作中的职责分工、授权审批体系不够明晰；尚未制定全面预算管理制度，未对全面预算编制工作中的具体职责分工、编报流程、预算的执行分析、预算考核等作出详细规范。BU-CA-02公司明确预算管理职责，并根据自身的发展战略、预算期经济形势及市场环境的初步预测，综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标制制定定预预算算目目标标每年10月份开始，投管部根据公司总体发展战略和目标及对市场形式的预测等，对下一年的业务制作一个年度计划目标（预算目标），包括主要业务指标及相关的财务指标。BU-CA-03公司明确预算编制流程、政策制度、实施细则，指导预算工作

26、开展。预算管理机构于预算编制工作开始前，将预算编制通知/政策下发至预算责任中心，布置预算编制工作。编编制制预预算算方方案案初初稿稿每年年度工作预算（计划）开始编制前，投管部统一下发当年的预算编制通知，强调编制过程中的注意事项、编制方法、时间安排等。BU-CA-04各下属公司及部门根据下达的预算目标和预算编制指引，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算后编制本单位预算。各各部部门门分分别别编编制制预预算算每年第四季度，各预算编制单位开始编制下一年度的年度预算方案（工作计划），形成方案初稿，上报投资管理部。第10页，共18页BU-CA-05预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草案进行审查、汇总

27、，并反复沟通协调，并按照经营预算、投资预算、筹资预算、后财务预算的流程，汇总编制整个企业全面预算方案，预预算算方方案案的的确确认认与与修修改改公司领导班子、各部门负责人对预算方案初稿进行审核，形成工作组，逐一与预算编制单位对其报送的预算方进行讨论，对各预算单位的项目进行实地考察与核实；通过总部工作组的走访，预算编制单位根据走访核实的结果更新初步预算方案，并重新上报修改后的方案。一般BU-CA-06预算管理工作机构汇总编制全面预算方案，并提交预算管理决策机构审批后下发执行。预预算算方方案案的的审审批批投管部汇总修改后的方案，编制总体预算方案，提交董事会审批。投管部将经审批的年度预算以正式形式下发

28、至各个平台公司。关键预预算算执执行行与与考考核核BU-CO-03预算执行情况得到有效监控，及时发现和纠正预算执行中的偏差BU-R-03对预算的执行缺乏监督、考核不严，可能导致预算管理流于形式BU-CA-07公司预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施处理预算执行偏差。预预算算分分解解与与执执行行投管部对预算的执行情况进行持续关注，销售计划、开工计划分解到每月，资金计划分解到季度，每月各个平台公司向投管部报送统计报表，汇总当月实际经营状况，及与预算计划的对比结果；一般BU-CO

29、-04严格资金支付业务审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权范围内运行BU-CA-08公司预算管理人员根据审批确定的明细预算，对每一笔支出进行检查和记录，控制不符合预算目标的经济行为，公司建立预算外事项审批标准，对预算外支出，应由各部门/下属公司提出书面申请，并按照预算外审批流程的要求审批后方能进行。费费用用支支出出审审核核对于资金的收付，财务管理中心目前的做法是重点关注整个系统内资金收付关键节点的控制，包括土地款项的支付、贷款利息支付等；一般风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：机机关关本本部部流流程程名名称称：全全面面预预算算子子流流程程名名称称控控制制

30、目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度第11页，共18页无区域公司上报的预算方案公司领导班子手工控制每年无2012年度计划汇总表模板董事会审批单投管部董事会手工控制每年无2012年统计报表格式投管部手工控制业务发生时无资金收付计划（详见资金流程）财务管理中心手工控制业务发生时 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-05预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草案进行

31、审查、汇总，并反复沟通协调，并按照经营预算、投资预算、筹资预算、后财务预算的流程，汇总编制整个企业全面预算方案，预预算算方方案案的的确确认认与与修修改改公司领导班子、各部门负责人对预算方案初稿进行审核，形成工作组，逐一与预算编制单位对其报送的预算方进行讨论，对各预算单位的项目进行实地考察与核实；通过总部工作组的走访，预算编制单位根据走访核实的结果更新初步预算方案，并重新上报修改后的方案。BU-CA-06预算管理工作机构汇总编制全面预算方案，并提交预算管理决策机构审批后下发执行。预预算算方方案案的的审审批批投管部汇总修改后的方案，编制总体预算方案，提交董事会审批。投管部将经审批的年度预算以正式形

32、式下发至各个平台公司。BU-CA-07公司预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施处理预算执行偏差。预预算算分分解解与与执执行行投管部对预算的执行情况进行持续关注，销售计划、开工计划分解到每月，资金计划分解到季度，每月各个平台公司向投管部报送统计报表，汇总当月实际经营状况，及与预算计划的对比结果；BU-CA-08公司预算管理人员根据审批确定的明细预算，对每一笔支出进行检查和记录，控制不符合预算目标的经济行为，公司建立预算外事项审批标准，对预算外支出，应由各部门/下属公司提出书

33、面申请，并按照预算外审批流程的要求审批后方能进行。费费用用支支出出审审核核对于资金的收付，财务管理中心目前的做法是重点关注整个系统内资金收付关键节点的控制，包括土地款项的支付、贷款利息支付等；制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率 控控制制活活动动第12页，共18页无无企业内部控制应用指引第15号全面预算第六条“企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。”BU-T-030企业内部控制应用指引第1

34、5号全面预算第七条第八条第九条第十条“企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。”“企业董事会审核全面预算草案，应当重点关注预算科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。企业全面预算应当按照相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。批准后，应当以文件形式下达执行。”“企业应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。”“企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施

35、，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。”无无企业内部控制应用指引第15号全面预算第十条第十二条第十三条“企业应当以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。”企业预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行

36、分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。无无企业内部控制应用指引第15号全面预算第三章预算执行第十一条企业应当根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制。企业应当加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。控控

37、制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-05预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草案进行审查、汇总，并反复沟通协调，并按照经营预算、投资预算、筹资预算、后财务预算的流程，汇总编制整个企业全面预算方案，预预算算方方案案的的确确认认与与修修改改公司领导班子、各部门负责人对预算方案初稿进行审核，形成工作组，逐一与预算编制单位对其报送的预算方进行讨论，对各预算单位的项目进行实地考察与核实；通过总部工作组的走访，预算编制单位根据走访核实的结果更新初步预算方案，并重新上报修改后的方案。BU-CA-06预算管理工作机构汇总编制全面预算方案，并提交预算

38、管理决策机构审批后下发执行。预预算算方方案案的的审审批批投管部汇总修改后的方案，编制总体预算方案，提交董事会审批。投管部将经审批的年度预算以正式形式下发至各个平台公司。BU-CA-07公司预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施处理预算执行偏差。预预算算分分解解与与执执行行投管部对预算的执行情况进行持续关注，销售计划、开工计划分解到每月，资金计划分解到季度，每月各个平台公司向投管部报送统计报表，汇总当月实际经营状况，及与预算计划的对比结果；BU-CA-08公司预算管理人员根据

39、审批确定的明细预算，对每一笔支出进行检查和记录，控制不符合预算目标的经济行为，公司建立预算外事项审批标准，对预算外支出，应由各部门/下属公司提出书面申请，并按照预算外审批流程的要求审批后方能进行。费费用用支支出出审审核核对于资金的收付，财务管理中心目前的做法是重点关注整个系统内资金收付关键节点的控制，包括土地款项的支付、贷款利息支付等；控控制制运运行行有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容第13页，共18页无无无无无无无无无无BU-CD-03对预算执行的复核及监督管理有待提升公

40、司目前未体系化地对预算执行情况进行跟踪及分析，对预算执行差异未进行深入的原因分析及跟进。且因公司目前的预算指标未能有效细分，缺乏软件工具或表格模板，难以对各部门、各类别预算使用情况进行及时登记和记录，未能对支出事项进行事前预算检查控制，难以及时发现预算外支出。仅通过月度/季度统计报表及财务状况分析等事后检查监督，不利于加强预算执行管理。每月，各部门的预算负责人负责统计和计算各预算编制单位的预算执行情况，将预算执行情况与预算进行对比，编制预算差异分析表。各部门负责人对预算执行差异分析表所反映的差异情况进行说明，必要时提供相关证明附件。投管部汇总各执行单位预算执行差异分析表，进行公司整体预算执行情

41、况的分析说明，提交总经理、董事长审核。年度结束后的1个月内，投管部向总经理、董事长和预算管理委员会呈交上年全公司的年度预算完成综合情况报告，进行预算的执行分析。公司指定相关部门或工作人员对下属公司或公司各部门的各项业务支出进行事前监控，并开发出软件工具或电子表格模板等用于监控记录预算使用情况及超支情况的工具，并明确支出事项的预算检查流程，从而发现和防范预算外支出事项。对于预算外事项，要严格遵守预算外事项的审批流程。一般缺陷无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-05预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草案进行审查、汇总，

42、并反复沟通协调，并按照经营预算、投资预算、筹资预算、后财务预算的流程，汇总编制整个企业全面预算方案，预预算算方方案案的的确确认认与与修修改改公司领导班子、各部门负责人对预算方案初稿进行审核，形成工作组，逐一与预算编制单位对其报送的预算方进行讨论，对各预算单位的项目进行实地考察与核实；通过总部工作组的走访，预算编制单位根据走访核实的结果更新初步预算方案，并重新上报修改后的方案。BU-CA-06预算管理工作机构汇总编制全面预算方案，并提交预算管理决策机构审批后下发执行。预预算算方方案案的的审审批批投管部汇总修改后的方案，编制总体预算方案，提交董事会审批。投管部将经审批的年度预算以正式形式下发至各个

43、平台公司。BU-CA-07公司预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施处理预算执行偏差。预预算算分分解解与与执执行行投管部对预算的执行情况进行持续关注，销售计划、开工计划分解到每月，资金计划分解到季度，每月各个平台公司向投管部报送统计报表，汇总当月实际经营状况，及与预算计划的对比结果；BU-CA-08公司预算管理人员根据审批确定的明细预算，对每一笔支出进行检查和记录，控制不符合预算目标的经济行为，公司建立预算外事项审批标准，对预算外支出，应由各部门/下属公司提出书面申请，并按

44、照预算外审批流程的要求审批后方能进行。费费用用支支出出审审核核对于资金的收付，财务管理中心目前的做法是重点关注整个系统内资金收付关键节点的控制，包括土地款项的支付、贷款利息支付等；内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级第14页，共18页BU-CO-05预算的执行情况得到有效的考核及评价。BU-CA-09公司落实各个责任中心的预算责任，并建立严格的预算执行考核体系，对各预算执行单位和个人进行考核。预预算算考考核核目前的预算考核分为月度和年度，考核对象为各个平台公司；投管部每月对销售完成情况进行考核，根据品牌部下发的考核管理

45、办法进行绩效考核；每年年底，对其他考核指标进行考核并依据子公司业绩考核办法进行。每年预算的考核结果将形成一份业绩考核报告，在年度工作会议上公布考核结果。一般预预算算调调整整BU-CO-06预算调整依据充分，程序规范BU-R-04随意调整预算,可能导致预算缺乏刚性及严肃性,企业经营缺乏约束BU-CA-10公司明确预算调整的适用条件及标准，当需要调整时，由预算执行单位逐级提出调整预算的书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预预算算调调整整在预算执行过程中，如遇特殊情况需要对年度预算进行调整的，需由平台公司上报调整申请，

46、投管部进行初步审核，根据具体调整事项报送相应的管理部门领导审议，董事长审批；关键风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：机机关关本本部部流流程程名名称称：全全面面预预算算子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度第15页，共18页保利地产月度销售任务与绩效奖金挂钩的管理（暂行）办法、控股子公司经营业绩考核办法2011年经营业绩考核报告投管部手工控制每年无关于2012年经营进展的意见与建议（青岛公司）

47、、20120525青岛公司调整开工计划盖章平台公司、投管部手工控制业务发生时 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-09公司落实各个责任中心的预算责任，并建立严格的预算执行考核体系，对各预算执行单位和个人进行考核。预预算算考考核核目前的预算考核分为月度和年度，考核对象为各个平台公司；投管部每月对销售完成情况进行考核，根据品牌部下发的考核管理办法进行绩效考核；每年年底，对其他考核指标进行考核并依据子公司业绩考核办法进行。每年预算的考核结果将形成一份业绩考核报告，在年度工作会议上公布考核结果。BU-CA-10公司明确预算调整的适用条件及

48、标准，当需要调整时，由预算执行单位逐级提出调整预算的书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预预算算调调整整在预算执行过程中，如遇特殊情况需要对年度预算进行调整的，需由平台公司上报调整申请，投管部进行初步审核，根据具体调整事项报送相应的管理部门领导审议，董事长审批；制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率 控控制制活活动动第16页，共18页无无企业内部控制应用指引第15号全面预算第四章预算考核第十五条第十六条第十七条“企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考

49、核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。”“企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。”“企业预算执行情况考核工作，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应有完整的记录。”BU-T-040 企业内部控制应用指引第15号全面预算第三章预算执行第十四条企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控

50、控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-09公司落实各个责任中心的预算责任，并建立严格的预算执行考核体系，对各预算执行单位和个人进行考核。预预算算考考核核目前的预算考核分为月度和年度，考核对象为各个平台公司；投管部每月对销售完成情况进行考核，根据品牌部下发的考核管理办法进行绩效考核；每年年底，对其他考核指标进行考核并依据子公司业绩考核办法进行。每年预算的考核结果将形成一份业绩考核报告，在年度工作会议上公布考核结果。BU-CA-10公司明确预算调整的适用条件及标准，当需要调整时，由预算执行单位逐级提出调整预算的书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后