通信集团有限公司绩效管理办法模版.docx

《通信集团有限公司绩效管理办法模版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《通信集团有限公司绩效管理办法模版.docx（15页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、xx通信集团有限公司绩效管理办法第一章 总则第一条 为建立科学的绩效管理体系，充分发挥在岗人员的积极性和创造性，提高公司整体绩效管理水平，实现公司战略目标，特制订本办法。 第二条 本办法适用于各市分公司、xx通信技术工程有限公司（以下简称“xx公司”）、省公司各部门（中心）（以下简称“各单位”，“中心”指承担独立考核的二级中心）。第三条 绩效管理原则（一）突出业绩、战略落地、量化评价。（二）分层分类、逐级考核。（三）公平、公正、公开。（四）突出重点，便于操作。（五）绩效评估结果与奖惩、报酬、个人职业发展相结合。第二章 组织管理和绩效管理周期第四条 绩效管理的组织机构（一）绩效管理委员会公司绩效

2、管理委员会是公司绩效管理的最高领导机构，委员会主任由公司总经理担任，成员由公司领导班子成员组成。公司绩效管理委员会主要职责如下：1.指导公司绩效管理工作，审批公司绩效管理的相关制度。2.审核与评估各单位及二级经理的绩效计划和评估结果。3.负责处理申诉到绩效管理委员会的有关问题。4.其他应由绩效管理委员会决定的事项。（二）绩效管理办公室绩效管理委员会下设绩效管理办公室，办公室主任由公司人力资源部负责人担任，成员包括省公司各部门（中心）的绩效管理人员，主要职责如下：1.根据公司战略，结合实际情况设计并不断优化绩效管理体系。2.组织完成省公司各部门（中心）及二级经理的绩效计划制订和绩效评估工作；协助

3、完成各市分公司、xx公司二级经理副职的绩效计划制订和绩效评估工作。3.协助完成绩效管理委员会的日常工作，收集、汇总、提供绩效管理委员会所需要的材料，落实绩效管理委员会的工作任务和议定事项。4.受理有关绩效评估的申诉，收集相关意见和建议。5.其他应负责的绩效管理事项。（三）经营绩效考核办公室绩效管理委员会下设经营绩效考核办公室，办公室主任由公司财务部负责人担任，成员包括省公司相关部门负责经营绩效考核的人员，主要职责如下：1.组织制订各市分公司、xx公司的经营绩效计划；协助完成各市分公司、xx公司经营绩效考核结果的汇总、提供、评估及通报工作。2.组织完成集团公司经营业绩考核指标的分解落地，负责省公

4、司对市分公司、xx公司经营绩效指标的分解落实，并及时提供指标完成情况。3.负责审核各单位提供的考核指标基础数据的准确及时情况。4.其他应负责的经营绩效考核事项。（四）省公司各部门（中心）省公司各部门（中心）在绩效管理中的主要职责如下：1.负责本单位绩效计划的制定。2.负责本单位绩效管理工作的具体实施。3.其他与绩效管理相关、应由各单位履行的职责。（五）各市分公司、xx公司各市分公司、xx公司成立绩效管理委员会，委员会主任由公司总经理担任，成员由公司领导班子成员组成。公司绩效管理委员会主要职责如下：1.按照公司绩效管理办法，指导本单位绩效管理工作，审批本单位绩效管理相关实施细则。2.审核与评估本

5、单位各部门及三级经理的绩效计划和评估结果。3.负责处理申诉到绩效管理委员会的问题。第五条 绩效管理的周期绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效回馈。绩效辅导按月实行,绩效计划、绩效评估和绩效回馈按照季度和年度进行。各单位也可结合实际情况针对部分职位实行月度绩效管理。第三章 绩效计划第六条 组织绩效计划制订（一）每年年初，绩效管理办公室根据总经理办公会议定的公司工作目标，并汇总各部门（中心）的分解目标，形成省公司各部门（中心）的组织绩效计划，提交绩效管理委员会审议。（二）每年年初，经营绩效考核办公室根据总经理办公会议定的公司整体经营业绩指标，并汇总相关部门的经营绩效目标，形成各市分公司、

6、xx公司的组织绩效计划，提交绩效管理委员会审批。（三）公司绩效管理委员会审议确定各单位的绩效计划，并下达绩效计划任务书（详见附件1：绩效计划任务书）到各单位。各单位绩效计划年初确定后，按照进度目标落实完成。第七条 员工绩效计划制订（一）绩效指标的制定要求1.员工绩效指标制定过程中，应与直接主管、分管领导充分沟通，保证对目标要求的理解与公司的要求一致。2.单项绩效指标权重应不小于5%，为体现各指标的轻重缓急不同，指标间的权重差异应控制在5%以上。3.绩效指标总数量原则上以510个为宜。4.员工的关键绩效指标（KPI）和工作目标（GS）可以从绩效字典中选取，权重比例根据岗位实际情况确定。（二）二级

7、经理绩效计划的制订1.各单位二级经理正职的绩效计划为组织绩效计划，组织绩效计划年初下达。 2.各单位二级经理副职的绩效计划为组织绩效计划中与分管工作直接相关的指标及与分管职责直接相关的、但不包含在部门关键绩效指标中的其他绩效指标。由职位在职人年初和直接主管沟通、分管领导审批后制订下达（详见附件2：二级经理绩效计划与评估表）。（三）省公司各部门（中心）三级经理及以下人员绩效指标，在年初由职位在职人与其直接主管沟通后制订下达（详见附件3：三级经理及以下人员绩效计划与评估表）。第八条 绩效计划的调整（一）调整原则绩效计划在实施过程中原则上不作调整。若在绩效管理周期内因公司战略调整、经营计划变更、竞争

8、环境变化、组织机构调整等原因需进行绩效计划调整的，可以进行绩效计划调整。（二）调整程序1.省公司各部门（中心）的组织绩效计划调整须由绩效管理办公室提交绩效管理委员会审核批准后生效；各市分公司、xx公司的组织绩效计划调整须由经营绩效考核办公室提交绩效管理委员会审核批准后生效；各单位二级经理副职的绩效计划调整须由直接主管、分管领导审核批准后生效。2.省公司各部门（中心）三级经理及以下人员绩效计划调整须由直接主管、各部门（中心）负责人审核批准后生效。第四章 绩效辅导第九条 直接主管是绩效管理的主导者和推动者，员工绩效的合作伙伴，应率先垂范，参与绩效管理，接受绩效评估，并营造良好的绩效氛围。第十条 直

9、接主管应定期与员工进行充分的绩效沟通，建立绩效标准，制定绩效计划，提供持续的绩效辅导与沟通，进行公正的绩效评估、能力评价，并进行充分的面谈反馈及公正运用绩效评估结果，帮助员工制定绩效改进计划。第十一条 绩效辅导包括（但不限于）绩效过程辅导和绩效面谈反馈。（一）绩效过程辅导流程如下： 1.直接主管对员工当月工作进行回顾，召开绩效例会；2.员工依次公开进行工作小结；3.直接主管依次对员工当月工作情况公开进行点评并打出上月工作得分、给予提升建议，布置下月工作任务；4.员工依次制定下月工作计划；5.绩效管理人员记录员工工作得分，存档备查。（二）绩效面谈反馈指绩效管理周期末，直接主管以员工工作得分为基础

10、，给出员工绩效成绩，并根据绩效等级分布要求，与员工进行绩效沟通，确定绩效等级。第五章 绩效评估第十二条 绩效评估前的准备工作绩效评估的依据是绩效计划的完成情况及各类相关数据和信息。经营绩效考核办公室定期收集各市分公司、xx公司绩效指标完成情况；绩效管理办公室定期收集省公司各部门（中心）及二级经理绩效评估的相关信息；各单位负责本单位绩效数据的收集、整理、分发。各类评估数据必须做到真实、准确、详尽，以确保绩效评估结果公平、公正。第十三条 组织绩效评估（一）省公司各部门（中心）1.省公司各部门（中心）应根据季度、年度绩效指标及其完成情况进行自评。2.绩效管理办公室对各项内容进行审核后提交各部门（中心

11、）的分管领导审核评估。3.绩效管理办公室对分管领导审核评估后的省公司各部门（中心）的绩效成绩进行汇总，上报绩效管理委员会评议。4.绩效管理委员会评议形成省公司各部门（中心）的季度、年度绩效成绩，并确定组织绩效等级。（二）各市分公司、xx公司1.经营绩效考核办公室收集各市分公司、xx公司季度、年度绩效指标的完成情况，按照考核标准进行评分后上报绩效管理委员会评议。2.绩效管理委员会评议形成各市分公司、xx公司季度、年度绩效成绩，并确定组织绩效等级。第十四条 组织绩效等级的确定组织绩效评估按照5分制进行评分，组织绩效等级由绩效管理委员会最终确定。组织绩效等级与绩效得分对应关系详见表1。表1：组织绩效

12、等级与绩效得分对应关系表绩效等级A B+ B C+D 参考得分4.55.04.05.03.54.53.5以下分布比例0-10%0-30%50%-80%0-10%第十五条 员工绩效评估（一）二级经理绩效评估1.二级经理只开展年度绩效评估，新提任二级经理人员在试用期内做季度绩效评估，评估流程同年度绩效评估流程。2.各单位二级经理正职（或主持工作的副职）绩效评估与所在单位的年度组织绩效评估结果一致。3.各单位二级经理副职按照以下评估流程确定年度绩效成绩：（1）职位在职人根据当期绩效指标及其完成情况进行自评。（2）直接主管对各项内容进行审核、评估，提交公司分管领导审核、评估。（3）绩效管理办公室对分管

13、领导审核评估后的职位在职人绩效成绩进行汇总，上报绩效管理委员会。（4）绩效管理委员会评议形成各单位二级经理副职的当期绩效成绩。（二）三级经理绩效评估1.各市分公司、xx公司三级经理绩效评估（1）各市分公司、xx公司三级经理季度绩效评估结果原则上与所在组织的绩效评估结果一致。县分公司（xx公司区域公司）副经理、渠道运营中心区域经理也可按统一模板单独进行绩效评估。（2）各单位绩效管理委员会综合季度绩效评估结果，评议形成三级经理的年度绩效成绩。2.省公司各部门（中心）三级经理单独开展绩效评估。评估流程如下：（1）被评估人填写当期绩效计划完成情况进行自评。（2）直接主管对被评估人自评结果进行审核，并提

14、交部门（中心）领导审核，部门（中心）领导对本部门三级经理（2人及以上）进行排序，并将排序结果报省公司人力资源部。（3）省公司人力资源部根据分值转换表（附件4），将组织绩效等级、被评估人员在部门（中心）内排序转换成被评估人员的当期绩效得分。（三）其他人员绩效评估1.被评估人填写当期绩效计划完成情况进行自评。2.直接主管对被评估人自评结果进行审核，进行年度绩效评估时，需对其工作能力态度指标进行评估，经部门（中心）领导审批后即形成该被评估人的当期绩效成绩。3.其他人员年度绩效成绩=（员工季度绩效评估得分）/480%+年度能力态度考评分数20%（详见附件5：员工工作能力和工作态度评分标准及评分表）。第

15、十六条 员工绩效等级的确定（一）员工季度（年度）绩效等级设定为五个等级：A（优秀）、B+（良好）、B（称职）、C（基本称职）、D（不称职）。（二）二级经理绩效等级的确定1.二级经理正职（或主持工作的副职）绩效等级与所在单位组织绩效等级一致。2.二级经理副职的绩效等级，由直接主管和公司分管领导根据年度综合绩效得分拟定，并提交绩效管理委员会评议确定。3.同一单位的二级经理副职的绩效等级最多只能高于二级经理正职（或主持工作的副职）一个等级。（三）三级经理绩效等级的确定1.各市分公司、xx公司三级经理的季度（年度）绩效等级原则上与所在组织绩效等级一致，对表现特别优秀或较差的三级经理，绩效等级可以向上或

16、向下微调一个等级，总体要符合绩效等级分布方法。 2.省公司三级经理根据当期绩效成绩按市场、技术、综合三个线条进行排队，同一线条内按照如下绩效等级分布比例确定季度（年度）绩效等级：绩效等级A B+ B C+D 分布比例10%30%50%10%（四）其他人员的季度（年度）绩效等级，应结合员工绩效成绩与组织绩效等级来确定，原则上各单位应统一按表2中绩效等级分布方法予以确定。表2：员工绩效等级分布比例表组织绩效等级员工绩效等级分布比例核算要求A上限B+上限B下限C+D下限A15% 25% 50% 10% 由A等级对应比例开始逐级计算，人数按向上取整。B+12%22%53%13%由A等级对应比例开始逐级

17、计算，人数按四舍五入方法取整。B10% 20% 55% 15% 由C（D）等级对应比例开始逐级计算，人数按四舍五入取整。C5%15%62%18%由C（D）等级对应比例开始逐级计算，人数按向上取整。D通过绩效管理委员会评定具体的比例及处理办法。备注各绩效等级比例可向下调整，即高绩效等级人数不足约定人数的，余缺人数可调整至低绩效等级。第十七条 上述提到的绩效等级分布方法详见附件6：三级经理及以下人员绩效等级分布比例。第十八条 特殊情况下的绩效评估（一）员工在绩效管理周期内如发生职位变动，须在职位变动时调整绩效计划，并按照两个职位工作时间占评估周期的比例，以在绩效管理周期内工作时间比例大的职位为主进

18、行绩效评估，如在两个单位工作时间相同，应以调动后单位绩效评估为准，原单位绩效管理人员将该人员的绩效档案移交给职位调整后的单位。（二）员工在绩效管理周期内有兼职情况时，须按照其实际的工作内容制订绩效计划，并针对该绩效计划进行评估。（三）绩效管理周期内，员工在公司范围内借调的，且借调时间超过半个绩效管理周期的，借调人员在借调后的单位进行绩效评估，但薪资仍继续在原单位发放。（四）绩效管理周期内，员工在公司范围内交流的，交流时间超过半个绩效管理周期的，在交流所在单位进行绩效评估，交流时间不足半个绩效管理周期的，在原单位进行绩效评估。（五）绩效管理周期内，员工借调或交流到公司外其他单位的，由所在单位依据

19、派往单位评价情况进行评估；员工进行公派学习的，由所在单位依据学习情况进行评估。员工借调、交流到公司外其他单位或公派学习期间的绩效评估结果，不计入本单位员工绩效等级分布比例。（六）员工请假情况下绩效评估原则1.产假：员工在产假期间绩效等级按B执行。在年度绩效评估时，以员工在岗期间绩效评估结果作为评估依据。2.工伤假：员工在工伤假期间绩效等级按B执行。3.其他假期（年休假、事假、非因工负伤病假、婚假、丧假、计划生育假等）期间正常进行绩效评估。（七）新入职员工的绩效评估1.通过校园招聘方式新入职的员工，入职当年度不进行绩效评估。2.通过其他方式新入职的员工，在绩效管理周期内，入职时间超过半个绩效管理

20、周期的，进行绩效评估，入职时间不足半个绩效管理周期的，不进行绩效评估。（八）员工在当期绩效评估前退出公司的绩效评估1.员工自然退出公司（退休、死亡等）的，在员工退出公司时，由所在单位按员工实际在岗期间工作情况进行评估。2.员工非自愿退出公司的，在员工退出公司时，由所在单位按员工实际在岗期间工作情况进行评估。3.员工自愿退出公司的，当期不进行绩效评估。第十九条 年度绩效等级的积分转换年度绩效等级可转换为相应积分，转换规则如下：表3：年度绩效等级与绩效积分转换规则年度绩效等级AB+BCD绩效积分6420-2第二十条 员工绩效评估结果的应用绩效评估结果作为职位和职级变动、薪酬管理、经理人员及经理后备

21、人员选拔、专家及业务能手选拔、学习培训以及其它相关考核或奖惩等的重要依据，具体见相关制度。绩效结果应用可根据实际情况采取绩效积分方式或直接应用绩效等级。第六章 反馈及申诉第二十一条 绩效结果反馈（一）各单位及二级经理绩效评估结果经绩效管理委员会审核确定后，绩效管理办公室应将评估结果反馈给各单位及二级经理本人并存档。（二）三级经理及以下人员绩效评估结果由本单位绩效管理人员在单位内部公布并存档。第二十二条 绩效结果申诉（一）若员工对绩效评估结果存在异议，可在自评估结果反馈给本人之日起3个工作日内，以书面形式向所在单位绩效管理办公室提出申诉，绩效管理办公室应在5个工作日内对申诉问题进行核实并裁定，在

22、申诉提起的10个工作日内给予员工答复。（二）若员工对所在单位的申诉答复结果不认可，可书面向省公司绩效管理办公室进行申诉，省公司绩效管理办公室应在7个工作日内，通过实地调查等方式对申诉问题进行核实并裁定，在申诉提起的10个工作日内给予员工答复。（三）若员工申诉属实，省公司绩效管理办公室将上报省公司绩效管理委员会，并根据xx通信集团有限公司违纪违规处罚管理办法等公司规定追究相关单位负责人责任。第七章 附则第二十三条 本办法由省公司人力资源部负责解释。第二十四条 本办法自2015年1月1日起执行，原xx通信集团有限公司绩效管理办法（晋移人字20146号）同时废止。附件：1. 绩效计划任务书2. 绩效计划与评估表（二级经理）3. 绩效计划与评估表（三级经理及以下人员）4. 省公司三级经理绩效评估分值转换表5.员工工作能力和工作态度评分标准及评分表6.三级经理及以下人员绩效等级分布比例