建筑建设公司项目承包管理办法模版.docx

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1、项目承包管理办法1目的加强公司对工程项目的管理，有效管控工程项目，完善公司内部承包经营责任制，规范项目管理行为，提升企业经营管理水平和市场竞争能力。2适用范围适用于公司国内所有工程项目的承包经营管理。海外项目承包经营管理参照局相关制度执行。3工作流程承包经营合同管理流程：在工程施工合同签订、合同交底、各种资源配置完成及施工组织设计、成本计划、标后预算完成后，正式确定承包考核指标。合同签订后，由相关方分别备案，严格执行和考核。在施工中如有重大变化情况，应及时对考核指标进行修订、完善，经标后预算领导小组同意后签订合同。4工作标准及要求4.1 承包经营合同签订4.1.1 项目规模划分（1）一类项目具

2、备下列条件之一者为一类项目：铁路工程：合同规模大于或等于5亿元；战略性市场区域的项目或局（公司）列为标志性品牌或重点项目；山岭重丘区铁路施工里程25km及以上；平原微丘区铁路施工里程40km及以上；铁路运架梁里程40 km及以上；铁路铺轨单线铺轨施工里程200km及以上。 公路工程：合同规模大于或等于4亿元；战略性市场区域的项目或局（公司）列为标志性品牌或重点项目；山岭重丘区一级和高速公路工程施工里程15km及以上，平原微丘区一级和高速公路工程施工里程25km及以上。市政工程（包含地铁、轻轨）：合同规模大于或等于3亿元；战略性市场区域的项目或局（公司）列为标志性品牌或重点项目；施工里程15km

3、及以上。海外工程：合同规模大于等于3亿美元；战略性市场区域的项目；涉及多个结构类型、专业分工、业务领域的综合类项目。技术含量达到国际先进施工技术水平，被列入省部级及以上科技开发课题的工程项目。（2）二类项目具备下列条件之一者为二类项目：铁路工程：合同规模大于或等于2.5亿元、小于5亿元；山岭重丘区铁路施工里程大于或等于15km，小于25km；平原微丘区铁路施工里程大于或等于25km，小于40km；铁路运架梁里程大于或等于25km，小于40km；铁路铺轨单线铺轨施工里程大于或等于100km，小于200km；新领域、新区域市场项目。公路工程：合同规模大于或等于2亿元、小于4亿元；山岭重丘区一级和高

4、速公路工程施工里程大于或等于8km，小于15km；平原微丘区一级和高速公路工程施工里程大于或等于15km，小于25km；新领域、新区域市场项目 。市政工程（包含地铁、轻轨）：合同规模大于或等于1.2亿元、小于3亿元；施工里程大于或等于8km，小于15km；新领域、新区域市场项目。海外工程：合同规模大于或等于3000万美元、小于3亿美元；新领域、新区域市场项目。技术含量达到国内先进施工技术水平，被列入中交股份科技研发课题的工程项目。（3）三类项目具备下列条件之一者为三类项目：铁路工程：合同规模小于2.5亿元；山岭重丘区铁路施工里程小于15km；平原微丘区铁路施工里程小于25km；铁路运架梁里程小

5、于25km；铁路铺轨单线铺轨施工里程小于100km。 公路工程：合同规模小于2亿元；山岭重丘区一级和高速公路工程施工里程小于8km；平原微丘区一级和高速公路工程施工里程小于15km。市政工程（包含地铁、轻轨）：合同规模小于1.2亿元；施工里程小于8km。海外工程：合同规模小于3000万美元的二次开发项目。4.1.2 编制标后预算文件按标后预算管理办法规定，公司成本合同部组织编制标后预算文件。项目在标后预算修正过程中提出建议并对最终修正结果进行确认。总经理确定的标后预算指标作为承包经营合同中的经济考核指标。经公司领导确认的标后预算文件，将作为承包经营合同的附件，向项目正式下达。4.1.3 拟定承

6、包经营合同项目承包合同文本由公司成本合同部依据公司相关规定负责草拟，在合同草拟过程中与项目管理层、公司分管领导及时沟通、汇报。合同文本修订完成后报分管领导审核，总经理审批，形成正式工程项目承包经营合同文本。4.1.4 组织签订承包经营合同合同签订工作由公司成本合同部组织。在项目进场后六个月内，项目经理代表项目与公司（总经理或总经理授权人）签订,合同签字盖章后生效。生效合同一式四份，成本合同部、审计纪监部、财务管理部、项目经理部各留存一份。4.2 合同执行阶段4.2.5 承包经营合同履行公司审计纪监部、成本合同部、人力资源部和公司的相关部门对项目的全面履行合同的过程指导、监督。（1） 工程项目承

7、包方式：采用标后预算单价承包的方式，费用包干，分年考核，超额利润奖励，亏损处罚，期终（竣工决算后）兑现。（2） 承包费用的确定：承包费用为正式标后预算文件给出的项目预计施工成本总额。（3） 承包期限：项目承包期限自所承包工程开工之日起，至工程项目合同约定的工程保修期终止。工程项目合同为公司与建设单位正式签订的关于所承包工程项目的所有有效合同文件。（4） 承包内容及指标 经济指标承包总金额：承包总金额以工程项目现行工程量清单为计算依据，竣工时按最终工程量清单结算。公司将在项目发生以下一种或多种情况后，根据实际支付变化额度，对承包总金额进行适当调整。 合同索赔（指合同工期范围内涉及的以总价取得的变

8、更收入）； 单纯的工程数量增减（指合同支付细目单价不变，仅数量增减）； 合同支付项目增减（指合同支付细目的增减变化）； 单价变更（指合同细目和数量不变，单价调整）； 材料价差：有材料补差的项目（包括公司与项目约定了材料暂定单价的项目），标后预算时，补差材料按投标业主指导价或公司定价，以后发生的材料以实核算。业主补差仅作为收入，公司根据实际对其承包总额进行调整，调整费用以建设单位的正式批复文件为计算依据； 其他不可抗力引起的费用变动。 提取费用及上交方式 项目向公司上缴费用为合同清单中“有效合同额”与“承包总金额”的差值。 业主在施工过程中给予项目的优质优价金、劳动竞赛奖、工程质量奖等不同形式的

9、奖励，应作为合同收入的一部分，项目奖金发放部分计入工程成本。 项目各项计提基金按公司相关管理规定提取并列交公司财务管理部。 项目超额利润按公司财务管理规定按期列交公司。（5） 过程管理项目严格执行公司各项管理制度规定，并按公司各职能部门相关要求进行过程管理，保持项目管理工作的持续、稳定、健康发展。4.2.6 承包经营合同调整如项目在承包经营合同签订一年内由于特殊原因，导致经营情况与预算指标发生较大变化时，可向公司提出申请调整标后预算，成本合同部将核实后向标后预算领导小组汇报，经领导小组讨论通过后调整标后预算指标并重新签订承包经营合同。4.3 承包经营合同考核兑现4.3.7 承包人的收入分配与奖

10、励标准承包人的收入由年基本收入和风险收入两部分组成。（1） 年基本收入项目领导班子的年基本收入按项目规模和项目岗位薪酬管理办法确定。（2） 风险收入经项目竣工考核和审计确认项目超额利润在500万元及以内的，按照工期和实际完成的超额利润总额提取比例如下：工期1年内（含1年，下同）1年以上2年内2年以上3年内3年以上4年内4年以上提取比例50%60%70%80%90%项目超额利润总额超过500万元的，除按本条第一款规定对500万元超额利润予以兑现外，还可视项目经营效果给予一次性兑现奖励。兑现奖励金额控制在超额利润500万元以上部分的20%以内。仅为工程量变更增加或合同细目增减、单价变更、合同索赔等

11、单项在200万元以内的，仍参照原预算单价或综合切块比例（新增无单价项目）核算和考核兑现；合同细目增减、单价变更、合同索赔等单项金额超过200万元以上的（业主指定分包工程增加除外），进行单项单独核算考核。 经审核，变更索赔的单项工程利润率超过原承包利润率或综合承包利润率（新增无单价项目采用）的，可将超过原承包利润额的50%奖励项目经理部。其中项目经理奖励幅度为奖励金额的1015%，但奖励最高不超过10万元，其余参与变更索赔工作的人员由项目经理根据贡献大小分配，余额进入超额利润。 没有超过综合承包利润率，但项目部经过努力取得变更机会，对项目实现经营指标作用明显的，根据变更金额和变更净利润额对经理部

12、进行奖励。项目经理奖励比例不变。净利润额在50万元以内，项目经理部奖励的幅度为利润额的10%；净利润额在200万元以内，项目经理部奖励的幅度为利润额的1012%（利润额高取高限，利润额低取低限，以下同）；净利润额在400万元以内，项目经理部奖励的幅度为利润额的1215%；净利润额在400万元以上，项目经理部奖励的幅度为利润额的1518%。 项目在当地承接的其他工程，公司对该项目承接的其他工程单独进行核算和奖励。公司将按项目实施本工程获得净利润额的520奖励项目经理部； 按上述办法计算风险收入若出现难以估计的特殊情况时，如国家或地方政策性影响，区域性材料调差差异等，经公司考核领导小组研究决定予以

13、调节。4.3.8 考核与兑现为增加项目经营创效积极性，经审计项目有超额利润时，采取预兑现的方法给予奖励：（1） 项目工期在24个月以内，工程完工后进行一次完工兑现；项目工期在24个月以上，项目计量产值超过60%（应收账款需全额收回）并且进度产值超过80%时，可进行一次预兑现，项目完工后再进行一次完工兑现。（2） 项目第一次预兑现总额不超过当期应兑现总额的50%，项目完工预兑现总额不超过预计应兑现总额的80%。（3） 竣工兑现在项目完成工程交验、工程款全部收回，资产、债权、债务清算完毕后进行。（4） 预兑现或竣工兑现均由项目提出申请，成本合同部对承包人经济指标完成情况 组织考核，根据公司各部门对

14、相关指标进行考核确认有超额利润后形成考核意见，经公司承包经营兑现考核领导小组审核通过，并由考核领导小组办公室下发考核结果。项目经理部根据批复的兑现总额制定分配方案，报人力资源部审批后发放。（5） 依据4.3.8条规定的比例计算项目总兑现奖励总额，具体分配时按以下原则掌握： 所有项目领导成员的兑现奖励额度最高为应兑现奖励总额的60%，剩余奖金用于奖励其他一般管理人员。 项目经理的兑现奖励额度可按应兑现奖励总额的10-20%；项目其他领导的兑现奖励不超过项目经理兑现奖励额度的80%，具体由项目经理根据其业绩和贡献大小决定。 项目其他管理骨干人员的奖励，在其应兑现奖励总额内由项目部根据业绩和贡献大小

15、自主分配。（6） 如果项目经竣工审计，确定属于“经营管理责任性亏损”，公司可按照公司处罚管理办法和公司问责管理办法有关规定，给予项目相关领导免职或降职处理，并按照亏损额的10%给予项目领导班子成员集体处罚，项目领导班子成员集体处罚金额总额上限为人民币20万元。项目经理处罚金额不低于总额的50%。4.3.9 获得业主奖励的兑现（1） 工程质量、进度、安全、环保以及劳动竞赛等工程管理方面所获得的各类奖金，都应视作项目合同收入的一部分进行统一管理，项目不得自行发放。（2） 为奖励项目在创益增效方面做出的贡献，公司允许项目提取一定比例的奖金进行奖励兑现，兑现奖金计入工程成本。兑现奖金总额计算方法如下：

16、兑现奖金总额=（各级别实际所得奖金兑现比例）实际所得奖金=所获奖金总额罚款总额 级别实际所得奖金总额兑现比例1不超过200万的N%2超过200万至400万的部分(N-5)%3超过400万至600万的部分(N-10)%4超过600万至800万的部分(N-15)%5超过800万的部分(N-20)% 在合同清单中列出且汇总于合同中标总价的奖金，如优质优价金、劳动竞赛考核基金、施工风险管理基金、激励考核费等，项目所得实际奖金应为业主全额返还考核基金后，额外对项目进行的奖励。项目可按实际所得奖金总额的60%（即N=60）进行奖励兑现。 项目获得的不在合同清单范围内的其他奖金，项目按实际所得奖金总额的70

17、%（即N=70）（3） 项目实际所得的奖金应为业主全额返还考核基金后，冲抵业主及相关方开具的各类罚款后剩余的奖金净值。（4） 在符合第（3）条要求的前提下，业主及工程相关方对奖金发放有明确指向，或针对班组、部门及个人发放的奖金，由项目根据相关要求发放。（5） 获得业主奖励的兑现需由项目提出书面申请，公司成本合同部提出审核意见，经公司承包经营兑现考核领导小组审核通过，并由考核领导小组办公室下发兑现结果。项目经理部根据批复的兑现总额制定分配方案，报人力资源部审批后发放。5 记录控制（1） 工程项目承包经营合同（2） 竣工（预）兑现考核认定书（样式见表式：SHECTL MT9-3-1）（3） 项目奖励兑现审核单（样式见表式：SHECTL MT9-3-2）6附则本办法自下发之日起实行，其解释权和修订权属公司成本合同部。