房地产公司全面预算管理程序模版.doc

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1、全面预算管理程序编制xx日期审核xx日期批准xx日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人xxxxxxxx五号宋体1. 程序概况程序目的为促进集团公司(以下简称集团)建立、健全内部约束机制，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标。程序风险 程序范围集团公司及各下属公司。定义1、全面预算是指在企业战略目标的指引下，在对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量的形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排。包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算；2、全面预算管理立足于企业价值的管理，是指利用预算对公司各部门、各单位的资源进行分配

2、、考核、控制，以便有效地组织和协调各项经营活动，完成既定的经营目标，主要通过预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式实现。所涉及流程名称全面预算管理流程流程客户内部客户决策委员会外部客户流程参与部门集团公司各部室及各下属公司上游流程名称下游流程名称子流程名称目标与计划管理流程预算开支控制作业指引流程KPI责任部门/岗位数据来源流程关键点关键点说明支持文件预算的审批 见4.2全面预算的编制与审批见4.4 全面预算的调整见4.62. 流程图略3. 职责部门流程中承担职责资金及预结算管理委员会1、按照集团发展战略规划，研究制定本公司年度经营目标；2、组织各预算单位编制全面预算；3、审

3、查、讨论各预算单位全面预算，协调、解决在编制预算过程中可能发生的矛盾；4、督促各预算单位努力完成批准后的预算方案；5、定期检查和分析预算的执行情况，促使各预算单位协调一致地完成预算所制定的目标和任务；6、当集团（或单个预算单位）内外环境发生重大变化时，提出预算调整意见；7、接受、审查各预算单位年度预算执行情况分析报告并作出评价，负责年度预算的考核工作。预算管理办公室预算管理办公室办事机构设在集团计划财务部，负责组织预算的编制、初审、平衡、汇总、上传、下达、报告等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进措施和建议；预算责任部门各级预算责任部门构成集团二级全面预算

4、管理体系。预算责任部门是指集团公司各部门及系统内各公司。具体负责本部门本单位预算的编制、执行、分析和控制等工作，并配合集团公司计划财务部做好集团总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。执行董事/总经理对本单位预算的执行结果承担责任。4. 工作程序4.1全面预算管理的基本任务4.1.1确定公司的预算管理目标并组织实施；4.1.2明确公司内部各部门及其系统内各公司预算管理的职责和权限；4.1.3对公司及其系统内各公司经营活动进行控制、监督和分析。4.2 预算的审批 集团公司董事长负责审批各预算单位年度预算方案、年度预算调整方案。4.3 全面预算的内容、形式与编制依据4.3.1 集团公司将预

5、算目标层层分解到各个预算单位进行预算编制，集团年度预算方案是在各预算单位层层汇总合并的基础上编制而成；4.3.2 编制预算应当按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。各预算责任部门根据所承担的经济业务类型及责任权限，编制不同形式的预算，形成详细的预算报告；4.3.3 业务预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括收入预算，成本预算、期间费用预算等。4.3.3.1收入预算，指各预算责任部门在预算期内可能实现的营业收入，根据本部门年度预测收入、市场销量或劳务需求等编制；4.3.3.2成本预算，指各预算责任部门对预算期内为了实现经营目标而在人 力、物力、财力等方面

6、的开支预算，根据本部门有关经营目标、成本定额、物价水平、上年实际执行情况等资料编制；4.3.3.3采购预算，指各预算责任部门在预算期内为保证经营的需要，而从外部购买的各类商品、材料、低值易耗品、劳务等预算，根据收入预算、成本预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制； 4.3.3.4期间费用预算，是指预算期内预算责任部门组织经营活动必要的销售(营业)费用、管理费用、财务费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和公司降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：业务招待费、会议费、宣传广告费等费用项目须

7、重点列示；4.3.3.5缴纳税金、对外捐赠支出及其他营业外支出等预算，应当根据公司实际情况和国家有关政策规定，编制相关预算。4.3.4资本预算，是反映集团公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。4.3.4.1 固定资产投资预算，指各预算责任部门在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产的预算，根据本部门需求及公司年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，作为本预算的抵减项列示；权益性资本投资预算，指各预算责任部门预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行的资本性投资预算，根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制

8、。转让权益性资本投资或收取被投资单位分配的利润(股利)所引起的现金流入，作为本预算的抵减项列示；债券投资预算，指各预算责任部门在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，根据有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，作为本预算的抵减项列示；其他项目投资预算按预算项目的性质和对象由相应预算责任部门负责。4.3.5筹资预算，反映各预算责任部门在预算期内需借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。根据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。各预算责任部门在预算期内经批准发行股票、配股和增发股票的，根据股票发行

9、计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项列示。4.3.6财务预算，是业务预算、资本预算、筹资预算的汇总，以资金预算、预计资产负债表、预计损益表等形式反映。4.3.6.1 资金预算，是按照现金流量表主要项目内容编制的、反映企业预算期内一切现金收支的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为集团公司资金调控管理的依据；4.3.6.2 预计资产负债表，是按照资产负债表的内容和格式编制的、综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和收入预算、成本预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资

10、料分析编制；4.3.6.3 预算损益表，是按照损益表的内容和格式编制的、反映预算责任单位在预算期内经营成果的预算报表。根据收入预算、成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。4.3.7各预算责任部门应结合自身特点，在编制预算前制定规范的财务预算基础表格，并统一财务预算指标计算口径；4.3.8预算编制的主要依据：4.3.8.1 国家有关政策法规和公司有关规章制度；4.3.8.2 公司经营发展战略和目标；4.3.8.3 公司年度经营计划；4.3.8.4 公司确定的年度预算编制原则和要求：4.3.8.5 以前年度公司预算执行情况。4.4 全面预算的编制与审批4.4.1集团公司按照“上下

11、结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制财务预算。4.4.1.1 集团公司资金及预结算管理委员会根据公司发展战略和董事长制定的目标，于每年11月底前召开全面预算管理委员会会议，讨论确定集团公司下一年度经营目标和管理目标，并下达预算目标至各预算单位。各预算责任单位负责人根据预算目标与集团董事长签订目标责任书。4.4.1.2 集团公司预算管理办公室根据全面预算管理委员会会议的决议，于每年12月10日前，制定并下发集团预算编制纲要(含预算目标、预算编制原则、要求及预算编制表格)；4.4.1.3 集团各预算责任单位按照公司统一格式，结合自身特点，编制详细的本部门预算方案，于每年12月31日前上报公司计财部

12、；4.4.1.4 集团公司计划财务部对各预算责任单位提交的预算方案进行初审、平衡和汇总，就发现的问题进行充分沟通协调，提出调整的建议，由预算责任部门进行修正。在此基础上编制集团公司年度财务预算草案，于1月10曰前报公司资金及预结算管理委员会审查。4.4.2公司预算的审批程序：4.4.2.1 资金及预结算管理委员会于1月15日前召开预算管理会议，审查集团各预算责任单位下一年度的预算草案。对未能通过资金及预结算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门须及时进行修订、调整；4.4.2.2 反复讨论、调整、修正后的预算草案，须于预算年度的1月20日前经资金及预结算管理委员会审批通过，并上报集团董事长；4

13、.4.2.3 经集团董事长审批签发的年度总预算，于预算年度1月25日之前，由集团公司计划财务部下达至各预算责任单位执行；4.5全面预算的执行与控制4.5.1财务预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任单位必须认真组织实施；4.5.2财务预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动、融资活动、投资活动的基本依据，分期控制确保年度财务预算目标的实现；4.5.3集团须强化现金流量的预算管理，按时组织预算内资金的收入，严格控制预算资金支付，调节资金收付平衡，控制支付风险；4.5.4 预算内资金的支付4.5.4.1预算内资金支付的基本条件为：A 合同正本或其他具有法律效力的文件；B 附件齐全、填写正确且

14、审批手续完整的财务单据；C 按照财务制度需要提供的其他有关凭证。4.5.4.2预算内资金拨付程序：由资金使用单位或预算责任单位按规定填写的财务单据，并附相关文件、合同或资料，按公司付款审批流程，经审批同意后，办理支付手续；4.5.4.3计财部严格按照公司相关制度支付预算内资金。4.5.5在日常控制中，集团必须健全凭证记录，完善各项管理规章制度，加强监督。集团计财部和各预算责任单位必须定期核实预算执行情况，原则上为每季度核对一次；在预算执行过程中，如出现正、负差异在10以上的(含10)，必须以书面形式进行差异说明；4.5.6 集团建立预算执行情况报告制度，各预算责任单位应于每季度终了15日内将预

15、算执行分析报告送至集团计财部。集团计财部全面分析每季度预算执行情况，并就差异查找原因、提出对策和建议，提交集团资金及预结算管理委员会和董事长；4.5.7预算实行一年一清原则。年度终了，各预算责任单位根据实际情况，编制年度预算执行情况分析报告，集团计划财务部进行汇总，编报集团公司预算执行情况分析报告并报集团资金及预结算管理委员会审批。4.6全面预算的调整4.6.1集团正式批准的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行过程中，由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算，一般每年只调整一次预算。4.6.2预算调整的基

16、本原则：4.6.2.1 目标一致原则：即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求；4.6.2.2 讲求效益原则：即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；4.6.2.3 责任落实原则：即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；4.6.2.4 例外管理原则：即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面；4.6.3预算执行过程中，各预算责任单位不得在总预算控制的前提下，在规定项目之间进行调整；4.6.4预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；4.6.5预算调整的程序：4.6.5.1 须调整预算的责任部门向集团计财部提出预算调整

17、申请；4.6.5.2 集团计财部对申请调整的项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报集团资金及预结算管理委员会审议、讨论通过；4.6.5.3 经集团资金及预结算管理委员会讨论通过的预算调整方案上报给董事会批准，批准后由公司计财部下达给各预算责任单位执行。4.7 全面预算的考核与监督4.7.1集团要建立、健全预算考核制度，预算考核的具体制度由集团资金及预结算管理委员会制定；4.7.2集团预算考核采取年度考核方式，由计财部会同人力资源部进行；4.7.3集团建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任单位的负责人；4.7.4集团建立年度预算执行评价体系，根据确定的预算与年终预算执行结果的差异

18、水平对各预算责任单位进行评价，评价结果作为各预算责任单位负责人年度工作业绩考核的主要参考依据，与预算责任部门负责人的奖惩挂钩；4.7.5集团预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施财务监督和审计监督；4.7.6 预算监督检查的主要内容为：4.7.6.1 预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；4.7.6.2 各项财务收支是否全部纳入集团预算管理；4.7.6.3 预算资金是否按规定程序拨付；4.7.6.4 预算资金是否切实按照预算规定使用；4.7.6.5各预算责任单位的内部控制机制是否健全等。4.8 其他4.8.1为提高集团全面预算管理水平，根据集团自身的业务特点和需求，从实际出发、统筹规划、分步实施，逐步建立集团全面预算管理信息系统；4.8.2集团系统内各公司可根据本管理程序，会同集团计财部制定相应的管理办法或实施细则；4.8.3本程序由集团资金及预结算管理委员会负责解释。5 支持性文件 5.1WT-WI-CW01预算开支控制作业指引6.相关记录 无