国有公司子企业重大战略任务管理评价考核细则(暂行)模版.doc

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1、附件3股份有限公司子企业重大战略任务管理评价考核细则（暂行）为规范股份有限公司（以下简称股份公司）重大战略任务管理评价考核工作，根据股份公司发展战略和规划管理办法、子企业负责人年度业绩考核办法有关要求，制定本细则。一、目的意义重大战略任务是由股份公司下达，由事业部或子企业承担，具有全局性、关键性、创新性、突破性的战略发展、战略布局、战略协同与改革重组等战略性重大任务。重大战略任务管理评价是指对事业部、子企业落实重大战略任务的过程和效果的综合评价考核，包括对重大战略任务的理解与执行力度、推进与实施过程、评估与验收实效。重大战略任务考核评价是子企业经营业绩考核内容中管理评价的重要组成部分，是战略管

2、理体系衔接绩效考核体系、强化战略执行和评价、推动战略实施和落地的重要管理工具，确保从集团层面和战略高度强化事业部、子企业对公司战略目标、战略部署、战略协同的贯彻落实和理解执行。二、工作机制 战略发展部为股份公司重大战略任务管理评价考核工作的牵头部门，主要职责为：制订考核细则；组织开展重大战略任务清单的确认程序，并汇总集中提请公司总经理办公会审批后书面下达；组织开展重大战略任务管理评价考核，并汇总集中报送公司业绩考核办公室。事业部为授权管理企业或业务归口管理企业重大战略任务管理评价考核工作的牵头部门。其中工程事业部、勘测设计事业部、装备制造事业部分别负责授权管理企业考核；以海外业务为主的平台公司

3、由海外事业部负责考核，以国内基础设施业务为主的平台公司由基础设施事业部负责考核。事业部负责在授权管理范围内实施本考核细则，具体职责为：组织开展授权范围内重大战略任务清单的确认程序，并将清单汇总至战略发展部；组织开展重大战略任务管理评价考核，并将考核结果汇总至战略发展部。总部相关部门根据重大战略任务性质承担相应项的考核（见附件表2）。三、任务确认程序重大战略任务包括股份公司总部分解战略规划、年度发展计划、工作会议部署和总部部门重点工作后下达到事业部、子企业的重大任务，也包括事业部、子企业根据公司战略自主拟定、对公司全局具有战略意义的任务。重大战略任务清单经子企业/事业部报送、总部审核、书面下达、

4、动态调整等程序形成和确认。1、报送。事业部、子企业依据集团（股份）公司工作会议精神和公司总部、事业部、子企业各级战略规划，在公司年度工作会议结束后30个工作日内，拟订年度重大战略任务计划，按考核工作机制分别报送战略发展部或相关事业部。事业部、子企业应积极承接公司重大战略任务，并践行公司战略、积极谋划本企业重大战略事项。各事业部、子企业报送的重大战略任务计划，必须满足公司战略性要求，包含集团战略和自主战略两部分内容，清单项目原则上不少于5项、不超过10项。重大战略任务计划报送格式见附件1。2、审核。战略发展部汇总事业部、子企业报送的重大战略任务计划，组织有关职能管理部门、业务管理部门和事业部对重

5、大战略任务计划进行审核，审核工作时间在收到审核任务后15个工作日内。审核过程既是对子企业报送计划的确认和审核，也是对公司年度重大战略任务的科学分解和逐项下达。相关部门应严格把关，审核结果应与相关事业部、子企业进行深入沟通，确保重大战略任务沟通一致并有效落实。3、下达。重大战略任务计划审核、沟通完成即形成事业部、子企业重大战略任务清单，由战略发展部提请总经理办公会审批后分别下发给事业部、子企业，作为重大战略任务管理考核的依据。重大战略任务清单格式见附件2。4、调整。重大战略任务按照战略管理的动态管理原则，在考核年度内遇有以下情形可进行动态调整，并由战略发展部发出书面通知。（1）根据经营管理和改革

6、发展形势，集团公司党政联席会议、股份公司董事会或董事会战略委员会年内作出新的重大战略任务部署，需及时落实相关事业部、子企业执行的；（2）因为环境变化或条件暂时不具备等客观原因，导致重大战略任务暂时难于实施、或无法考核评价的。第一类情形的任务调整在公司作出战略决定后15天内书面下达，第二类情形的任务调整一般安排在年中（8、9月份）进行，由子企业根据工作机制提出申请，子企业重大战略任务调整申请见附件3。四、考核程序1、材料报送。子企业、事业部对照公司正式下达与动态调整后的重大战略任务清单，填写自查自评表，并提交相关的支持性材料（日常积累资料），原则上每年2月初按通知时间和管理口径分别报送战略发展部

7、和相关事业部。子企业、事业部重大战略任务自评表格式见附件4。2、过程检查。战略发展部和相关职能部门、事业部，结合重大战略任务内容和性质，采取平时了解和抽查相结合的方式，多渠道对子企业、事业部完成重大战略任务的过程、结果和效果进行检查，掌握重大战略任务落实和执行情况。 3、评价考核。战略发展部和相关职能部门、事业部组织对子企业、事业部上报的自评表结合检查情况进行评价考核，注重效果和价值，科学给出考核结果，并于3月中旬报送公司业绩考核委员会。格式见附件5。五、本细则由股份公司战略发展部负责解释9附件1 *年度*事业部/企业重大战略任务计划（上报版）序号任务项权重完成标准指标类型 见附件6 指标类型

8、填写说明任务来源主控部门及负责人集团公司层面（含事业部）根据任务性质由集团相关部门承担子企业层面根据任务性质由成员企业相关部门承担沟通负责人： 联系电话： 填报人/部门: 联系电话：附件2 *年度*事业部/企业重大战略任务计划（核准版）序号任务项权重评价标准指标类型任务来源主控部门及负责人集团公司层面（含事业部）根据任务性质由集团相关部门承担子企业层面根据任务性质由成员企业相关部门承担附件3 *年度*事业部/企业重大战略任务计划调整申请序号任务项权重完成标准指标类型任务来源调整原因 注明是新增加任务还是原任务变更？依据是什么？ 集团公司层面（含事业部）子企业层面附件4 *年度*事业部/企业重大

9、战略任务完成情况自评表序号任务项实际完成情况单项自评加权得分合计沟通负责人： 联系电话： 填报人/部门: 联系电话： 附件5 *年度*事业部/企业重大战略任务管理评价考核结果序号任务项效果及价值复核得分合计附件6 指标类型填写说明根据重大战略任务不同划分为不同考核类型的指标分别进行考核。指标分类，仅对指标考核方式进行界定（每项指标满分均为100分，根据不同指标类别采取不同计分方式）。 1、定量指标。以实际完成值占目标值的比例计算分值，完成值低于目标值50%的，不得分。 2、任务指标。年度内保质保量完成专项任务的得满分，未完成此项不得分。 3、管控指标。某项工作以百分比为目标值的，达到管理控制要求时得满分，否则此项不得分。 4、专项工作。根据实际节点完成情况测定分值。按节点完成得满分，每滞后1个月完成扣10分（不足1个月按1个月计），累计扣分，年度内未完成则得0分。