企业员工培训管理规章制度.docx

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1、 企业员工培训管理规章制度 第一条目的 为提高本公司从业人员职业素养，充实其业务学问与技能，以增进工作质量及绩效，特制定本制度， 公司在职员工培训制度。 其次条适用范围 凡本公司所属从业人员的在职教育培训及其有关作业事项均依本规定办理。 第三条工作权责划分 1.教育培训部 (1)全公司共同性培训课程的举办。 (2)全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报。 (3)制定及修改培训制度。 (4)全公司在职教育培训实施成果及改善对策呈报。 (5)共同性培训教材的编撰与修改。 (6)培训规划的审议。 (7)培训实施状况的督导、追踪、考核。 (8)外聘讲师对公司的全体在职员工进展教育培训，每季举办一次。 (

2、9)全公司派外培训人员的审核与办理。 (10)派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的治理， (11)其他有关人才进展方案的研拟与执行。 (12)各项培训规划费用预算的拟定。 2.各部门 (1)全年度培训规划汇总呈报。 (2)专业培训标准制定及修改，讲师或助教人选的推举。 (3)内部专业培训课程的举办及成果汇报。 (4)专业培训教材的编撰与修改。 (5)受训员训练完毕后的督导与追踪，以确保训练成果。 第四条培训标准的制定 1.教育培训部应召集各有关部门共同制定从业人员在职教育训练标准，供应培训实施的依据，其内容包括： (1)各部门的工作职务分类。 (2)各职务的培训课程准时数。 (3)各培训课程

3、的教材大纲。 2.各部门组织机能变动或引进新技术使生产条件等发生变化时，教育培训部应马上协作实际需要修改培训标准。 第五条培训规划的拟订 1.各部门依培训标准及协作实际需要，拟订在职培训规划表，送教育培训部审核，作为培训实施之依据。 2.教育培训部应就各部所提出的培训规划汇编年度培训规划汇总表，呈报人力资源部核签。 3.各项培训课程主办单位应于肯定时期内，填写在职培训实施规划表，呈报核准后，通知有关部门及人员。 4.临时性的培训课程，亦需填写在职培训实施规划表，呈核后实施。 第六条培训的实施 1.培训主办部门应依在职培训实施规划表按期实施并负责该项训练之全盘事宜，如训练场地安排、教材分发、教具

4、借调，通知讲师及受训单位等。 2.如有补充教材，讲师应于开课前一周将讲义原稿送教育培训部统一印刷，以便上课时发给学员。 其次篇：培训规章制度 一、培训条例 第一条为协作本公司进展目标，充实从业人员的学问技能，发挥潜在智能，以提高效率，特订定本方法。 其次条从业人员的培训由治理部统筹执行以下各项： 1、综合并直辖市各单位培训规划，拟定全年度培训规划; 2、依全年度培训规划实施培训; 3、收集及编制培训教材及辅导资料; 4、检查各项培训实施状况并分析成效。 第三条培训范围： 1、新进人员的培训; 2、市场业务人员的培训; 3、督导人员的培训; 4、经营治理人员的培训。 第四条培训的实施： 1、主管

5、人员应利用会议、面谈等时机向下属进展培训; 2、公司开展的培训或参与公司与其他单位共办的培训; 3、选修大专院校讨论所的有关课程; 4、参与国内培训单位所举办的培训; 5、参与国内参观考察; 6、选派国外受训或考察。 第五条培训的考核与奖惩： (一)考核： 依实际情形分为： 1、测验; 1、提出考察报告; 2、提出受训报告; 3、上课情形或受训后应用成果评定。 (二)奖惩： 1、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓舞; 2、受训人员必需按时到训，因故未能参与者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。 第六条培训费用按各单位参与人数分摊，其工程及标准如下： (一)讲师酬

6、劳： 1、本公司从业人员担当讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另给酬; 2、参谋担当讲师者，可视实际情形支付钟点费; 3、外聘的讲师，其酬劳依实际状况支付。 (二)受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供给受训人员餐点。 (三)受训差族费：赴外地参与训练或担当讲师者，依国内外出差方法之规定办理，但勤务时间除外，承受训练者，不以加班论。 第七条本方法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、培训方法 培训的方法许多，主要有以下四大类型： 1、教学法 即以语言启发，如：讲演、争论、会谈、讲评等方式，辅导教学;然后再运用争论方式争论，沟通或树立正确的观念;而后再依人员与环境的各种情势作个别辅

7、导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，帮助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为;例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行仿照，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 2、情境法 指导用情境的影响力进展培训。例如自然观看、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而到达培训训练的功能。 3、案例讨论法 此为美国哈佛大学企业治理讨论所所创，目的在使参与受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思索、讨论和学习。其详细内容是提出实务问题或

8、个案，由大家参加座谈争论，供应意见及解决之道;其原理在于通过沟通，提出各种不同看法，以交换阅历、沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定;进展时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、培训规划 制定培训规划应考虑到有关培训实施的很多内容，主要从以下几个方面加以考虑： (一)何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： 1、营造良好的工作气氛，提高员工的士气; 2、确立在同业竞争者中的优越地位; 3、提高营销技巧; 4、促进产品销售; 5、提高公司营运的效率; 6、改善业务内容与工作流程; 7、职员晋升; 8、提高技能与开发新

9、技术时; 9、要担当职责以外的新任务时; 10、公司有新进员工时。 (二)培训总体规划包括： 1、明确地指出培训的必要性与目的; 2、造成实施培训的气氛与环境; 3、确立培训方针，并在公司内彻底施行; 4、打算负责培训者与确定培训组织体系; 5、拟定培训规划与预备关联业务; 6、拟定培训内容的具体规划与预备必要的教材; 7、培训的实施与进展; 8、实施后效果与内容的评价、检讨。 (三)制定培训规划的方法。所谓制定培训规划的方法就是在设计培训实施应当考虑那些详细的操作内容，即所谓培训的“七W”要素： 1、WHY“培训的目标是什么? 2、WHAT：培训的内容是什么? 3、WHO：谁负责培训? 4、

10、WHOM：培训什么样的人? 5、WHEN：培训的时间及所需时间? 6、WHERE：培训的场所设施? 7、HOW：如何进展培训(包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等)。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即可制订出具体的培训规划。 四、培训的分类操作 (一)职前培训(也称为岗前培训)。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于协作组织特定的需要，传授某种特地学问与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员治理体制中职前培训是人员任用的前提根底。 1、职前培训的目的和功能 新进

11、员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作阅历与认训，必需加以职前培训，才能协作将来任用的效果。职前培训的主要抱负目的。可归纳出以下几点： (1)提高治理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间的适当比率。 (2)开掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之缺乏。其目的在于使人尽其才，量才使用，并使人员适才适所。 (3)不断改良求新， 以奠定训练的根底标准。 2、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： (1)解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以说明组织机构稳定状况、声誉及将来目标。 (2)说明工作规章，使新进人员明白工作条件、本身地位、工

12、作职责，以建立员工自尊心及工作重要性的观念。 (3)发工作手册、沟通重要观念，并授予根本技能。 (4)表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 (5)介绍公司环境及器材设备的利用法则。 3、职前培训的方式 (1)推行托付合作。途径有三个：托付和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企业自己培训。企业为储藏人才，提高人员素养，必需与企业外的知名经济治理商学院保持联系，以保证人才合理储藏。 (2)实施专业培训。为实际培育娴熟的技术员工，企业多向外公开招考一批人才，予以一年至二年的专业培训，培训某种特地课程和特别技能，甚至派赴国外受训，此种专业性职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 (3)新进员工

13、的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培训，使之明白企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地位及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实际作业。 (4)实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专人指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面学问与技能，依实际方法及进度，进展定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实习，期满合格正式任用，不合格则予以淘汰。 (二)在职培训 1、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴：(1)改善人际关系

14、的培训;(2)灌输新学问、新观念及新技术的培训;(3)为晋级预备的培训。 (1)改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比拟全面的熟悉。这包括：员工与员工之间的感情、交往;员工自己本身的社会关系和心理状况;员工对单位、整个组织的认同感或疏离感;以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。 关于人际关系， 组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受力等。总括来说，就是要求员工的态度必需倾向于组织目标的达成。 (2)新学问、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。假如要进展、跟上时代的步伐就必需随时留意环境的变迁，随时灌输新学问、新技术和新

15、观念给员工，否则员工必定会落伍。 因此，新学问、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。 (3)晋级前的培训。晋级是公司中人事治理的必定过程，由于编制的扩大、人员退休、离职等各种缘由，较低级的职员肯定有时机晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从，这是难免的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信念和适应力，这就是我们对于新进员工要施以职前培训的缘由。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担当高的新职时，其状况是和新进员工所具务的职务生疏感一样的。由于，为了让马上晋级的员工，在晋级之前先有个心理预备，并且获得有关的学问、技能和资料

16、等，组织必需对其施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。 2、在职培训的规划。举办在职培训，必需先明确组织目前的状况及所需要的培训是什么，这些都肯定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进展： (1)业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或效劳的业务按挨次列出步骤，然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应当加以汰减，使公司的业务清楚。 (2)组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，假如将组织加以分析，发觉它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达成、规划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准

17、、人事是否正常、工作的配备是否合理等。 (3)设备分析。了解工作人员操作机器的状况，以打算何种新技术、新学问是为工作人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充分，是否需要更新。 (4)确定培训的需要。以上述的分析结果作为根底，对员工的实际工作状况加以考察，并进行团体会议、面谈及问卷调查等，再协作人事记录、组织的政策和进展规划，就可以制定出一套符合业务需要的在职培训规划。 3、在职培训的方法。规划好员工的在职培训规划之后，剩下的就是执行规划的问题;也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为简单，可以就两方面以争论： (1)组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织肯定会自行举

18、办员工的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特殊业务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲或讲课。 (2)托付组织以外的培训机构代为培训。利用托付培训机构代为培训的方式，具有很好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、治理人员的培训 治理人员培训的重点在以下五方面： 1、熟识开展工作的环境。对于治理人员要求他们对于公司的经营性质、治理制度和所安排局部的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 2、留意团队生活的培育。在团体中生活，向具有阅历的”老手或干部学习工作阅历是最快速有效的方法。所以，培训各级治理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直接参与团体活动和生产行列，在工作中获

19、得阅历。此外，工作的安排最好由最基层干起， 使他们准确了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的主管工作中是最好的阅历。 3、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必需对每份报告内容了解后，以疑难的方式予以解答或指示如何自行开掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见要马上实行。 4、随时进展工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机

20、测验的方式作不定期的考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此时机与他们进展沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进展，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作力量工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进展，使被测验人员不至于因紧急拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采纳随机测验的方式进展，测验的结果要记录，以便前后比拟在被测期间的进步情形。 5、合理的工作调配。在治理人员对某一工作熟识后，最好能安排调动其他的工作，特殊是一些力量较高，有前途和有进展潜力的新进人员尤不行使其长期做同一工作，以免铺张人才，而造成士气低落和离职他就的危急。适当调开工作，使其能在最短时间内学习最多的工作阅历。