企业管理方案图企业管理方案六篇.docx

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1、 企业管理方案图企业管理方案六篇(模板) 每个培训工程都要有明确目的(目标)，为什么培训?要到达什么样的培训效果?怎样培训才有的放矢?培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。 哪些人是主要培训对象?依据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层治理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。确定培训对象还由于需要依据人员，对培训方案内容进展分组或分类，把同样水平的人员放在一组进展培训，这样可以避开培训铺张。 年度培训课程肯定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主

2、要是针对全公司的共性问题、将来进展大计进展的培训，或者是针对重点对象进展的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业缺乏。因此，这类培训需要集中公司人力、物力来保证。 培训形式大体可以分为企业内训和外训两大类，其中企业内训包括集中培训、在职辅导、沟通争论、个人学习等;外训包括外部短训、mba进修、专业会议沟通等。 培训方案内容涉及治理实践、行业进展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层治理人员、技术人员的培训宜外训、进修、沟通参观等为主;而一般员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。 讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部

3、讲师。涉及到外训或者内训中关键课程 年度企业培训方案的时间安排应具有前瞻性，要依据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开头一段时间。并应规定肯定的培训时数，以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高。 预算方法许多，如依据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或依据公司人均经费预算额计算等。在预算安排时，不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层治理者以及技术骨干人员倾斜。 企业治理方案图 企业治理方案篇二 那么如何让员工满足，就离不开高超的治理。治理深处是鼓励，鼓励，就是透过满意员工的需要而

4、使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满意个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过鼓励，能够挖掘人的潜能，调动人的专心性和制造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。 1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、敬重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，剧烈程度不一样；未满意的需求是主要鼓励源，已满意

5、的需求不再具有鼓励作用；低层次需求满意后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求打算的。 2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。精彩的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。由于成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关怀如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。 3、公正理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比拟，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比拟，投入包括员工认为奉献给工作的教育背景、资格、阅历、忠诚、时间、努力、制造力、业绩等；所得包

6、括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估量自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公正，就会转变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、转变参照对象、转变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，削减内部横向比拟。 4、期望理论：鼓励力=效价期望。“效价”是指某项工作或目标对于满意个人需要的价值，“期望”是指员工打算努力到达这个目标的可能性。这一打算包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期酬劳的可能性。所以一工程标假如对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满意需要，其鼓励效果最正确。

7、这就启发我们：言必行，行必果，准时兑现嘉奖；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的鼓励措施；适当掌握期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思索外部竞争，又要内部公正。 5、双因素理论：满足感是鼓励员工努力工作的重要力气，而导致满足和不满足的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动爱护等，这些方面满意了只能消退“不满足”，而不能令员工“满足”，只能安抚员工，而不能鼓励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感谢你。“鼓励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和敬重感，这些方面具备了就能够产生“满足”，发挥鼓励作用，反之假如不

8、具备也不会“不满足”，只是“没有满足”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“鼓励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍旧有人埋怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的骄傲感、成就感、职责感。 6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条布满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在一般员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增加员工危机感。 1、物质鼓励与精神鼓励相结合。只有物质鼓励是害人，只有精神鼓励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的鼓励方法，低金钱价值、高名誉价值的嘉奖往往更能鼓励人。 2、内激

9、和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与胜利感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。 3、正激与负激相结合。正激指嘉奖贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩处违反组织目标的行为，使之消退。正激应持续连续性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费劲，也易消失效力递减。负激则要坚持连续性，准时予以惩处，消退员工的幸运心理，而且惩处的刺激比嘉奖更易见效。 4、按需鼓励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进展正确引导和满意，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。 5、公开公正公正原则。 三、在鼓励理论与鼓励原则的指导下，鼓励措施异彩纷呈，殊途同归： 鼓励的原则的固定不变的，鼓励

10、的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营治理的实际需要和特点，实行独具特色的鼓励方法，点燃团队激情。推举以下几种鼓励方法和措施： 1、提升绩效治理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增加其工作动机，平常带给资源，削减障碍，年终进展评估。一个兴奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，鼓励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不行及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正情愿实现它，才有可能受到鼓励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层治理岗位实行与企业效益局部相关的年薪制。 能够说，绩效治理是纲，纲举目张，科学公正的绩效治理能够为薪酬鼓

11、励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任规划、末位淘汰、嘉奖等鼓励措施打下良好的根底，否则许多鼓励措施都难以实施。所以绩效考核力气要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。 2、薪酬鼓励。这是企业鼓励机制中最易采纳也最重要的鼓励手段，也较简单掌握，但操作技巧很有讲究，薪酬总额一样，支付方式不一样，鼓励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际本钱越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高鼓励本钱越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，担当风险越大的人需要的补偿越多；就应把可怕风险的人放在薪水

12、固定的位置，把情愿担当风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比拟成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必需鼓励作用，但对其他非相关的治理人员则会抵消其专心性，这可能也是我们企业目前治理思想和治理水平落后的一个重要缘由。 薪酬既是对员工过去工作的确定和补偿，也是员工对将来工作得到酬劳的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公正，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让

13、员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被敬重被认可的喜悦，从而激发制造性。每年依据绩效评出20%的优秀员工赐予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下赐予思索。加薪和高薪要慎重，由于人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时间越长，失去的苦痛越大，所以在加薪时能够使用浮开工资。 推出持股规划，让技术、经营、治理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、治理成果入股，增加员工对企业的忠诚度，调动专心性。既能够长期保存和吸引优秀人才，为他们带给比拟优待的税率积存资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平掌握在最低水平。股票的期权性质，使企业牢

14、牢掌握高级人才日益积存的浩大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长期安全性越受威逼，长期嘉奖占酬劳比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。 3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将相宜的人放到（或兼职）相宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源本钱，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的鼓励效应，也利于人力资源的积存与进展。固然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照看所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担当整个任务，并赐予充分信任和授权，这样能够提高效

15、率，增加工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲惫和怠惰，也有利于培育综合型人才。在此过程中要留意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。 4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参加和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身进展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此根底上抓好职业治理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头-治理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师

16、、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，依据企业总体战略和必需条件，确定晋升比例和名额。同时，帮助员工进展职业生涯规划，每季与部属开展一次职业进展对话，为部属带给指导和推举，进展赞扬和批判，开展针对性培训，准时有效输送高素养人力资源。 在各级治理岗位推行继任规划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培育接班人而使部门永久离不开他的经理，肯定不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任规划，既能够培育人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素养的持续提升，同时也是增加在岗人员的危机感，并

17、保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。 5、依据活力曲线进展末位淘汰。 依据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是根本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的鼓励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让全部员工清晰了解，这是为了企业生存与进展，能够增加企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避开因裁员而引起与员工的冲突，由于这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那局部人就会有压力，行动起来，

18、中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。 详细如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。 6、嘉奖鼓励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证嘉奖的准时性、针对性和多样性，依据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓舞、记功、记大功、嘉奖、共性嘉奖等，并赐予相应物质嘉奖。详细嘉奖名称能够多样化，如销售共性奖、培育人才奖、装修奖、治理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证嘉奖的新奇性，嘉奖方法也要不断创新，能够制作嘉奖菜单，让受奖者自我点

19、菜，嘉奖时间也不要固定。同时留意：嘉奖过频，刺激作用也会削减。 7、学问员工鼓励。学问员工鼓励的四个主要因素为职业进展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润共享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时擅长倾听他们的心声，一般应以长期鼓励为主。 8、参加鼓励。制造各种时机与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关心。平常留意心情调整，学习和运用一些心理示意技巧来影响员工，假如治理者心情低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反假如治理者满腔热忱，你的手下也必定会布满活力。 要擅长支持制造性推举，充分挖掘员工聪慧才智，使

20、大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否认员工的推举，一旦受到否认，员工可能再也不敢提意见了，而且专心性也会受到损伤。谁提出的推举能够让谁负责去落实，委以重任，假如有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。 9、开展满足度调查。“鼓励从不满足开头。”只有了解员工不满足什么，才明白员工需要什么，鼓励措施才能有的放矢，同时透过满足度调查也能够证明企业关怀员工需求和意见。同时治理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经受、特长、共性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员

21、、兴趣爱好、社会交往），关怀员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育消遣活动，提高组织和谐度和分散力，增加社交的时机，满意其追求欢乐和社交需求。 法无定法，万法归宗。鼓励方法千姿百态，能否奏效，在于治理者如何在平常的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要留意针对性、实效性，又要留意多样性、常常性和突然性。治理就是借力，但愿透过各种鼓励举措，团结一切能够团结的力气，让全部人情愿把力气借给企业，使企业进展波澜壮阔，无往不胜。 企业治理方案图 企业治理方案篇三 1、在提升卓越领导力与高绩效执行力的根底上，转变治理观念、改善治理方法，提高员工责任心及企业归属感。 2、此外，宣导公司的企业文

22、化，增加员工分散力、降低员工流失率将作为治理者年度考核的一项重要指标。 1、专业技能提升 2、团队建立 3、后备人才培育 4、领导力与执行力水平提升 5、企业文化建立与传播等方面 1、应注意理论讲授 2、联系治理者丰富的工作阅历，进展案例剖析与共享 3、在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师 4、也可由公司资深绩优中高管担当； （1）一般适用于中层治理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源治理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关力量、心情治理、团队复制、压力治理及自我鼓励。 （2）治理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标治理、5s治理、鼓励艺术、高效会

23、议组织、高绩效团队建立。 企业治理方案图 企业治理方案篇四 固定资产包括：购建的房产、机械设备、办公设备、车辆、及公司购回的其它耐用设备等。加强固定资产治理，本文试图从机电（办公）设备类资产方面着手，对固定资产治理方面进展一些探讨。 （1）“固定资产”隶属总分类账科目。包括范围很广，各类资产的的使用周期、购建本钱、维护保养、折旧比例、清理残值不尽一样。建立“固定资产明细分类账”进展核算，反映固定资产的各类别比例、存在状态、账面价值及清理残值。 （2）依据治理需要。总账“固定资产”科目下面按资产类别设立二级科目。如：“固定资产机电设备”、“固定资产办公设备”等等。 （3）对固定资产进展定期或不定

24、期盘点。检查固定资产账簿记录是否精确、设备是否完好，准时修护清理、调整账簿记录。保证账实相符。 设备类资产的日常治理工作详细包括： （1）设备的维护保养和跟进。建立设备资产维护保养档案。负责收集、整理和更新机械设备“使用说明书”、“修理保养合同”、日常修理记录等资料和文件。 （2）编制治理表格，培训员工。对有关人员进展必要的设备治理方面的培训。使机械设备日常治理维护工作能够落实到每个部门和员工。 （3）设备升级改造、（大型设备）选购与安装、竣工（投产）验收。 （4）固定资产台账治理，设备的请购审批、报废清理流程。填写和审核、确认资产报损单（报废单）。 （5）登记和保管固定资产明细账。编制资产报

25、表。反映各会计时期各类资产明细工程的增减、折旧、清理、收回残料价值等信息。 （6）对固定资产设备进展分类、编号。填制资产设备治理卡。建立、健全治理固定资产台账。 （7）编写机械设备安全操作规程及相关的设备安全治理制度。分类、整理各种机械设备的保养、维护、安全操作的方面资料文件。 固定资产涉及广泛：设备类资产有单台机械设备，也有多台（套）设备系统总成。数量多，工作比拟繁琐。在治理上要将各项日常详细工作按公司总体要求，()合理分解到各部门乃至详细使用人。 （1）一般状况下，各部门负责人是本部门设备资产（日常治理、维护保养）的第一责任人。 （2）部门大、设备较多，负责人在本部门内部指定详细责任人。或

26、者对于某些主要的机器设备确定详细责任人。 （3）一般状况下，设备使用者即设备详细责任人。大型设备要求由专业机修人员直接负责日常治理。 固定资产要编写台账。采纳挂卡（台账副本），以记录和反映资产的根本信息，台账与挂卡一般应包括以下几个方面的内容和信息： （1）根本信息： 1。1资产设备的编号、存放地点、分属类别。 1。2资产设备的标准名称（全称）、单位、型号规格、产地和供给商、来源（公司购建或融资租入）、使用日期。 （2）状态信息： 包括正在使用、正在修理、闲置、清理报废或待处理等。 （3）使用信息： （3.1）、资产设备使用时间、设备修理（大修）次数、修理保养日期、主要检修工程、修理人姓名等（

27、主要指外请的修理人员）。 （3.2）、资产设备的详细责任人姓名、责任人变更日期、责任起止日期。 （4）财务信息： 即登记和治理固定资产明细账。大多数企业固定资产设备治理人员并不是专业财务人员。因此需要进展必要财务学问培训。 （4.1）设备类资产的部份财务信息可以记录、反映于台账。但台账不属于财务档案。 （4.2）登记“固定资产明细分类账簿”，反映内容除根本信息外，还可以包括：资产设备购置时间、设备使用年限、购建金额、累计折旧、当前净值、以及报损、变更存在状态、清理、转移出售的时间、价值。 （4.3）固定资产明细分类账由固定资产主管人员或机械设备主管人员，在财务部门的指导下完成。并对财务部门负责

28、。 （5）设备治理卡或称看板（台账资料的副本）： （5.1）对于设备类资产现场治理，除建立台账外，还需要将台账记录的根本信息、使用信息等以挂卡的形式，贴、挂于每台（套）设备之上。并对有关内容准时更新。如资产设备转移、责任人变更。使现场治理一目了然。 （5.2）资产设备转移、清理出售、变更名称或更换挂卡时，原挂卡回收存档备查。 （5.3）保证台账资料、设备治理卡、固定资产明细账上所记录的设备名称、内容、单位精确、全都。 1.财务或物资部是固定资产的主管部门。设备治理包括账数记录、维护保养二个方面。公司应有人负责这二个方面工作。（或成立设备科）。依据公司资产规模统筹治理。 2.治理层级；上级部门对

29、下级部门的资产进展治理，下级部门不行以查询上级或同级部门的固定资产状况。 3.各部门负责人对设备的数量、交接、转移工作直负责。机修部负责对机电设备的保养修理、跟进等工作对负责。办公室负责人对办公设备的维护保养、跟进负责。 一般状况由设备治理人员记录和治理固定资产明细账。机修部门详细治理设备台账。 （资产设备多、规模较大时，各部门均治理自己部门的明细账簿。总分类账户固定资产科目按要求设立多个二级科目。） 4.设备的购置安装、维护保养、责任人交接、存放地点转变、重新安装、清理转让、报损报废等工作。需填写相应的记录或表格，交设备治理负责人备案。（一般指大型设备） 5.机修部门由设备治理人员直接负责。修理业务受技术部门的指导。机修部门详细负责机械设备维护保养、台账资料的建立和治理。 6.大型的机电设备的日常保养工作，由机修部门确定专人直接负责。对日常维护、大修等做好记录。 7.固定资产治理架构示意图： 办公室办公设备治理维护人员办公设备、房产 财务部设备科机电部机电修理人员大型设备 车间车间机械设治理维护人员车间机械设备 按：各部门负责治理的“明细账簿”及账户的设置和记录的方法；须在财务的指导下确定。 企业治理方案图 企业治理方案篇五