企业管理咨询协议书管理咨询服务协议书(4篇).docx

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1、 企业管理咨询协议书管理咨询服务协议书(4篇)企业治理询问协议书 治理询问效劳协议书篇一 海尔有句名言：“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其胜利的秘诀。同样对于治理询问行业来说，客户更为重要。而且，这种重要性不但表达在价值观与理念上，更重要的是表达在治理询问的全过程，表达在详细行动上。正由于如此，要做好治理询问工作，首要的就是要特别深刻地熟悉客户的方方面面。 一、深刻了解和熟悉客户，搭建顺当询问平台 依据本人的询问工作阅历，我认为最重要的是要深刻熟悉客户的以下方面： 第一、要深刻熟悉企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对治理询问的看法、对参谋师的看法；了解老板内心的真正需求，要

2、弄清晰他究竟想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。 其次、要深刻了解客户的行业特点。作为治理询问，参谋师要为老板供应询问、培训、解决方案并主导变革，假如没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。固然，作为参谋师不行能所接的每个工程都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能查找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的学问与运作规律。 第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是许多年轻询问师和治理科班出身的询问师最大弱点。但是，现代询问业进展已经告知我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变

3、成现实，因此，假如询问师对对产品特点不熟识，对工艺流程不了解，对关键工序的掌握要点不清晰，对品质掌握要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在治理询问界做出自己的品牌。所以如何在某个行业、专业领域进展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是治理询问师的职业之路。随着社会的进展，可以为多种客户供应多种效劳的询问师将越来越少，而是询问业务逐步行业细分化与专业细分化。 第四、要深刻熟悉客户企业人力资源状况。正是老板要求的是询问师和企业一同来完成企业的变革，要求的是询问师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着询问师在某种程度上要介入企业的运营与治理（在这一点上，

4、罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步转变）。既然要参加治理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动治理询问工作在企业的开展和落地。当前许多企业存在执行力很差的问题，假如询问师没有深刻地熟悉这一点，那么你所供应的一切思路、解决方案将付诸东流。 第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有许多询问师可能会觉得不以为然。但是本人的询问经受却告知我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力由于财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，假如财务状况消失问题，他对治理询问的热忱与投入就会大大降低，到那时候，询问师将会走入一种很为难的境地。

5、二、建立与客户老板的互信根底，形成肯定程度的默契 前面我们讲到的是深刻地熟悉客户，但是单单深刻熟悉，那还很难使治理询问工作顺当、有效地开展。询问师都知道，许多询问内容之全部在企业难有作为，很关键的就是询问师和老板没有在同一套轨道上走。结果询问师总是埋怨老板没有完全根据询问师的方法去开展或者企业协作得不好导致询问效果不好，另一方面老板又埋怨询问师不了解企业的实际状况。 所以，除了你的学问、阅历，还有你的才华，与客户友情对于询问师的工作成效会起到不行低估的作用。没有这一点，治理询问的效果将大打折扣，甚至难有作为。但是，要建立这一点是有肯定难度的，而且也不是每一个客户都能成为你的朋友，都能建立较好的

6、相互信任，都能形成默契。由于，这里面除了询问师的个人努力之外，还在一些不行猜测的因素。就我本人的阅历来说，我觉得以下三点很重要： 1、询问师首先要意识到友情在治理询问工作中的重要性，并且有意识地去营造这样一种气氛。 2、询问师是、应当依据不同的老板实行不同的方式去沟通，只要查找到适宜的沟通方式，感情根底才会建立。与客户始终“话不投机”的工程注定是要以失败告终。 3、每一个客户都是不同的，我们很难适应每一个人，但是很重要的一点是询问师首先要表现出你的诚意。固然，不管你怎样努力，有一些客户是注定无法沟通的，这也就为何再优秀的询问师也存在有失败的工程之缘由。这些合作注定是苦痛的。对于这种工程，不要去

7、埋怨客户，也不要牵强去连续做下去，这不是谁的错，这是双方的选择出了问题。 三、深入实施询问诊断，编写有血有肉的询问诊断报告 每个询问师都知道，诊断工作是治理询问的第一步。这第一步的演奏打算了治理询问的效果。那么如何更专业地、更有效地开展诊断做好第一步。本人认为，做好诊断工作要留意以下五个工作： 1、诊断工作的预备阶段很重要。没有充分的预备，就贸然到客户开展诊断，一来没有清楚的思路，二来会停留于外表现象，三来会缺乏系统性，四可能遗漏重要问题等。那么该做那些预备呢？ 首先，要尽可能多收集行业的资料与资讯，做到对行业有一个比拟客观、科学的认知。其 二、要尽可能通过一些途径了解企业的一些根本状况，比方

8、企业的中层干部的特点等。其 三、要理清诊断的总体思路和步骤，而且最好形成书面的诊断规划。 其四、要预备好诊断的工具。 其五、要事先预报客户做好相关的预备。 2、诊断的方法要多元化。许多询问师认为个人阅历很丰富，通过现场观察和问询方法就可以很好地了解企业的现状和特点。但是，事实上，单纯依靠现场观察和问询方法很简单遗漏重要问题，也较简单被外表现象所迷惑。因此，本人认为询问师应当形成自己一套标准的诊断方法，而且要使诊断方法多元化，例如可以设计相应的调查问卷等。 3、要注意财务数据的收集、分析。现在许多老板已经不满意询问师只供应一些定性的对企业现状的诊断分析报告，而是更看重从数据的角度去分析问题。而事

9、实上，数据更能反映一个企业的经营的实际状况，而一些定性的东西只能作为印证的依据和参考而已。 4、诊断工作不要停留于外表现象，要抓住核心问题。对于企业的诊断，大局部询问师都可以找出许多的问题，但是许多老板还是会说这样的两句话：一是“这些问题我们也知道”，二是“您对企业的背景不了解”。会消失这种状况的缘由就是由于许多询问师的诊断停留于外表现象，而没有抓住核心的问题点，没有深入挖掘问题的根源。 5、要写好诊断分析报告，做到有血有肉。诊断分析报告的好坏将会某种程度打算老板对你的第一看法。因此，在撰写诊断分析报告的时候肯定要有相当的专业水准。本人认为很重要的是：一是定性描述与定量描述相结合，也就是要有理

10、有据；二是要有系统的观点，切忌将问题点简洁排列，而没有相应的框架与构造，这样很简单让老板觉得这些问题他们都清晰； 三是要有肯定的深度，也就是说看问题要看得更深一点，不能停留于外表；四要留意措词，既不能夸夸其谈，也不能太伤老板的自尊心。 四、做好前期企业询问治理意识引导，变逆势为顺势 治理询问其实就是一种治理变革创新，说究竟都是一种变化。但是，我们也知道，只要是变化，必定会伴随着一种心理的恐惊、担心、抵触。从另外一个角度来说，变化也就以为以前的某些观念、方法是错误，但是那些东西已经深入人的内心，形成了一种比拟坚固的意识，因此要变革首先的就是要转变意识。 那么，如何引导企业治理意识的转变呢？ 首先

11、，询问师要转变的是老板的意识。老板的意识不转变，全部的工作都将难于开展。就像德鲁克大师对ibm老总说的，“总经理不来，其他人一个都不要来。”由于，假如最高治理层的意识没有转变，全部的变革只会停留于外表现象。 其次，要转变中高层的意识。中高层是治理革新的主体，只有转变了他们的意识，治理革新才能真正得到实施和开展，因此与中高层的多渠道沟通尤其重要。 最终，要转变基层员工的意识。基层员工是治理革新的详细执行者，询问师要尽可能通过培训工作来转变他们的意识。 五、造势而为，巧借东风 所谓“万事俱备，只欠东风”，治理询问工作能否顺当开展，这个“东风”是特别重要的。而“东风”不会自己到来，需要询问师自己来吹

12、东风，即造势。 首先是要造“变革信任度”之势。也就是说要建立员工对治理层革新的信任度，让企业的员工真正感觉到企业高层真的有决心、有信念、有力量标准治理，的确能够走出以前变革总是半途而废的阴影，取得真正的成效。这一点商鞅做得很好，因此商鞅变法也很胜利。 其次要造“气氛变革”之势。也就是说企业要通过内部的宣传标语、宣传栏、宣传刊物，将变革的工作展现给员工，让员工感觉到整个企业都在创新、都在转变、都在进步，这样革新的气氛才能建立起来。 最终，要学会借“客户最高领导人”之势。客户的最高领导往往是老板，老板的支持对询问工程的胜利很重要。如何与老板高效沟通、欢乐沟通？通过各种方式引导老板做出思想转变，行为

13、转变，从而带动整个企业治理层做出创新和转变。所谓“擒贼先擒王”即此道理。 六、要重视培训，做好培训，以培训促效果 治理询问是一项很特别的工作，询问师既不能完全不介入企业的运营，又不能主导企业的运营，既不能不参加治理，又不能全面治理，换句话说，更多的企业变革工作还是要通过企业的治理层去完成，因此治理询问要取得较好的成效，培训工作显得特殊重要。对于一些根底较差的企业，培训工作显得尤其重要，你不把企业的人力资源提升一个水平，你就很难让高一个水平的治理模式能够顺当运行。而且，培训工作应当要在启动询问工程的初期阶段就开头进展，每一期培训要做精彩，要贴切企业实际问题，案例设计要更贴近企业询问工程中的核心问

14、题，然后再渐渐由培训工作渐渐过渡到治理的日常询问上面。 七、高效沟通贯穿始终 良好的沟通是治理询问胜利的重要一环。治理模式、企划表格文件、解决方案、治理制度当然重要，但是缺乏有效的沟通，一切将难于运作，一切将难有成效。沟通是一门很大的学问，不会沟通的询问师其工程的失败是必定的。这需要询问师在实战中不断总结积存，我就不在这里详谈。 八、合理询问费用是询问胜利的重要条件 许多询问师会认为询问费用是业务员或者经纪人考虑的事情，但是事实上恰恰相反，询问费用往往打算着询问的最终成败。过高询问费将会使老板对询问师的要求抱负化，而事实上询问师并不能真正打算一个企业的命运；同时，过高的询问费也会让询问师在高压

15、力下工作，会影响询问师的客观推断与理性运作。而太低的询问费更是询问失败的首要缘由。询问师迫于投入产出比的考虑，不得不压缩工作时间，往往会使询问工程显得很仓促，甚至草草结尾，自然难有成效。即使是有责任心的询问师，也会由于询问费太低的缘由，而搞得进退两难。另外，询问师最好不要承受财务状况消失极大危机的工程。由于客户在资金特别紧急的状况下，询问工作往往会陷入一种苦痛状态：一方面我们不得不投入更多的询问时间而没有相应回报，必定会对客户产生不满；同时资金紧急问题得不到解决，进而又导致了客户对询问师的不满埋怨。 完毕感悟语： 作为一个优秀的治理询问师，除了要把握丰富的治理学问、治理技能、治理工具以外，还必

16、需深刻地熟悉治理询问的特点，把握治理询问的相应技巧，才能真正为客户做出应有的奉献，所谓：“没有金刚钻，不揽瓷器活”。 询问师要熟悉到治理询问是一项崇高职业，他的价值在于帮忙客户找到自己的方向，并在某个方面获得胜利。因此，优秀的治理询问师不单单把治理询问看作一项工作，更要当成一种责任、当成一种使命，当成毕生的事业。 企业治理询问协议书 治理询问效劳协议书篇二 一关于我国治理询问业的思索与建议 1.建立专业治理机构。 2.加强对询问人员的培育。（1）借鉴国外询问人员培育模式，加大高等院校培育询问人才的力度。（2）加强询问公司自身建立力度。 3.专注核心业务。 4.优化整合询问业。 询问师的五大忌：

17、无中生有；避重就轻；贪多完不成；傲慢自满；喜新厌旧。 为什么要进展询问营销 简答来说，询问关系就是一种询问师与客户之间的关系，用比拟经典的术语来表达就是：询问参谋确认、澄清并满意客户的要求，通过帮忙客户解决其所面临的问题来实现询问的价值。 客户的局部顾虑可归纳如下：不情愿成认需要询问师；疑心询问师的力量和品德；担忧变得依靠与询问师；担忧收费过多；感到不拘束和担心全。 提交询问报告的步骤怎么做 此步骤是指把正式询问调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清楚的询问报告，提交给客户企业。 访谈过程 1.访谈一般安排两人进展。在访谈过程中两人留意协调、补充。 2.访谈过程中由一人主要负责提问，另

18、外一人主要负责记录，但是在访谈过程中也可以依据实际状况敏捷做调整。 3.提问人要留意掌握时间、节奏、内容。 4.记录人要留意协作提问人，适当参加提问，不行随便打断提问人思路。 5.访谈中要留意细致、精确，涉及名称、数据、过程等要准确记录，并得到确认和核实。 6.访谈是可依据对象状况不按提纲挨次提问，但要尽量涉及全部问题。 7.提纲未必报考全部问题内容，如访谈中发觉提纲中未包括但很很重要的内容，可加以追问，并参加提纲中。 8.由于工作安排需要，访谈人员安排与询问工作安排有可能发生冲突。 访谈记录整理 访谈记录根据访谈记录模板进展整理；访谈记录要准时加以整理（尽可能当天整理，以免遗漏没有记录下来的

19、细节）；访谈记录作为重要文件要予以存档；访谈记录整理要全面，不行简洁列一两条；访谈记录输入电脑是值得鼓舞的，书写干净、条理清晰的记录也是可以承受的。 工程成果局部 工程建议书中要求能充分表达出询问师的销售主见。这些“销售主见”一般要求做到以下几个方面： 具有明显的针对性；具有极强的可操作性；突出自己的共性；充分表达客户立场；真诚打动相关人员；塑造可信度。 谈判的筹划：确定谈判目标；谈判的根本原则；推想客户的意图；预备询问师自己的要求。谈判的根本准则：做好预备；留有余地；设计多个可选择的方案；遵守诺言；少说多听；不要轻易退却；要学会说“不”。 谈判完毕将遇到的其他问题：确定双方之间的协议；给客户

20、供应很多说“是”的时机；正确对待最终一分钟的突变；别忘了附一封感谢信；达不成协议，则另辟新路。 治理诊断的任务 治理诊断是询问工作最重要的环节之一，其工作过程中所要完成的任务主要有三个方面： 1.深入而细致地分析客户面临的问题和询问工程追求的目的。 2.识别引起与影响问题的因素和要点。 3.为找到解决问题的方法预备必要的信息。 标准诊断程序的意义 详细来说，治理诊断程序标准化的作用和意义主要表现在以下几个方面： 1.治理诊断程序标准化的意义之一就表达在普遍适用性和最优性上 2.从询问师个人角度来看，治理诊断程序标准化意味着询问行业从业者的专业化和职业化，意味着对随便的和单凭阅历的诊断方式的扬弃

21、。 3.对询问公司（机构）本身来说，通过标准化的制度、流程和标准奠定产品标准化的治理根底，便于对询问师的工作进展评价和治理。 4.标准化程序可以促进员工绩效评价体系的建立。 5.诊断程序的标准化可以形成规模效益，从而降低本钱，增加询问公司（机构）的利润。 平衡计分卡四个维度之间的因果关系：财务角度；顾客角度；内部运作角度；员工成长与学习角度。 平衡计分卡的实施过程：对实施平衡计分卡的难度有所预备；努力提高企业治理信息的质量；正确对待平衡计分卡实施时投入本钱与获得效益滞后的关系。 平衡计分卡的实施步骤：确定远景；确定关键力量和战略；确定胜利关键因素；沟通和教育；确定评估指标；执行和评价；反应调整

22、。 外部导向型分析方法 这里将介绍三种典型的外部环境分析方法，即pest分析，波特五力模型和波士顿矩阵。 分析：是战略外部坏境分析的根本工具，用于分析企业所处的宏观坏境对于战略的影响，企业的宏观环境主要包括政治法律环境、宏观经济坏境、社会文化环境和自然坏境、技术坏境。 2.波特五力模型：是迈克尔波特于20世纪80年月初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。可用于竞争战略的分析，有效地分析客户的竞争坏境。五力分别是：供给商的讨价还价力量、购置者的讨价还价力量、潜在竞争者进入的力量、替代品的替代力量、行业内竞争者现在的竞争力量。 3.波士顿矩阵的原理：又称市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿

23、询问集团法、四象限分析法、产品系列构造治理法等。它是制定公司层战略最流行的方法之一。改方法是由波士顿询问集团于20世纪80年月初开发的。波士顿矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种二 维的矩阵图上，从而显示出那个subs供应高额的潜在收益，以及那个subs是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的创造者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得胜利，就必需拥有增长率和市场份额各不一样的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，波士顿矩阵的实质是：为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 常用的抽样方式：简洁随机抽样；分层抽样；整群抽样；等距抽样；多阶段抽样；双重抽样；按规模大小成比例的

24、概率抽样。 简洁随机抽样：也称为单纯随机抽样，是指从总体n个单位中任意抽取n个单位作为样本，使每个可能的样本被抽中的概率相等的一种抽样方式。 整群抽样：是首先将总体中各单位归并成若干个互不穿插、互不重复的集合，称之为群，然后以群为抽样单位抽取样本的一种抽样方式。 等距抽样：也称为系统抽样或机械抽样，它是首先将总体中各单位按肯定挨次排列，依据样本容量要求确定抽选间隔，然后随机确定起点，每隔肯定的间隔抽取一个单位的一种抽样方式。 投射法：某些难以通过语言表达或是存在于受访者脑海中的无意识的思想或想法可通过动机讨论将它表达出来。这通常由受过训练的专家或询问师来进展，他们会运用不同的探测技术将深值在受

25、访者头脑中的思想与想法显示出来。p20 5企业治理讨论的概念：可以将企业治理讨论定义为“通过有组织、系统的、以资料为根底的、批判的、客观的和科学的方式，调查某个特定问题，以找出可以解决问题的方案的过程。” 科学讨论的建立步骤：观看；初步的信息搜寻；形成理论；提出假设；进一步搜集科学性资料；资料分析；演绎。 资料搜集的伦理问题p239 讨论者的伦理问题： 将受访者所赐予的信息当做最高机密，并且将爱护他或者她的隐私视为讨论者的主要责任。讨论者不应向讨论对象扭曲讨论性质，尤其是在进展试验室试验时，应当向他们解释讨论目的。 不应询问私人的或冒昧的问题，若这样的信息对规划有肯定的必要，应当心翼翼地询问受

26、访者，并告知理由。 无论资料搜集方法的性质怎样，肯定不能侵害讨论对象的自尊。 不能强迫任何人对讨论做出答复，有人不想参加讨论，也应当敬重个人的要求。非参加式的观看人员应尽可能不干扰讨论对象。 试验讨论中，在讨论对象参加讨论后，应完全告知试验的缘由。 不能将讨论对象暴露在身心会患病损害的情境中，讨论者有责任爱护其安全。 在报告资料时，肯定不能误会或扭曲资料。 受访者的伦理行为。 受访者一旦选择参加一项讨论，应对眼前任务完全合作，例如答复一个调查或是参加一项试验。 受访者有义务城市答复，应避开给出扭曲或不真实的信息。 询问的作用：从外部端详企业；解决企业实际存在的治理问题；增加企业解决问题的力量；

27、 更新企业高层领导的观念；借助询问说出自己不能说的话。 为了提高询问报告的质量：主题要明确、突出；构造要严谨；要有科学性；要有规律性；要留意表现形式。 所谓报告的科学性：就是要真实地反映客观事物的本质及其变化规律，引用的数据必需准确无误，使用的语言必需精确恰当。 企业高层人员关怀的是：通过询问是否转变了企业经营中消失的问题，是否给企业带来了明显的经济效益，企业的员工观念是否有所更新、技能是否有所提高，企业的治理流程和治理制度是否提高了运作效率，企业对外界变化的应变力量是否得到提高。但是还有一局部是不行量化的，如员工技能的增加、企业文化的转变等等。p请具体看283最终两段话。 实施的障碍缘由 推

28、举方案实施的失败可能有许多缘由，下面所列出的清单就是对最常见的缘由所做的一个简洁描述，然而，一般来讲，“缘由”可能是一系列缘由，而不仅仅是一个缘由。 1.形成过程的质量差。 分析的质量不高，观点太窄或主观性太强，问题界定的质量差；重点放在愿望上而不是需求上；没有具体的规划或没有考虑相应的后果。 2.变革的缘由模糊。 3.没有正确理解其中的政治格局和权利后果。 4.忽视了变革的心理方面的因素。 5.有效的支持过程不到位。 6.缺乏敏捷性。 7.误把听从当归属或承诺。 8.变革同文化与性格不匹配。 smart特性的含义：p293 即：详细性（specific）、可测量性（measurable）、可

29、实现性（achievable）、以结果为导向（result-oriented）、有最终时间期限（time deadline）。 询问式培训：就是将询问的技术和某些运作程序与培训相结合，以解决问题为导向，通过诊断、培训、牵引、开掘与实践辅导等步骤，全面进展企业内升力并实现企业问题的解决和业务进展的培训方式。p267 不同询问模式的比拟分析p325-327 1.以结果为特征的询问模式。 这种询问模式的特点是针对客户托付的询问任务，比拟独立地进展事实调查、收集相关资料、诊断分析、形成结论，提出询问建议。在整个过程中与客户的沟通较少，比拟注意托付任务本身，关注于问题的解决。 2.以报告为特征的询问模式

30、。 这种询问效劳模式的特征与结果询问模式较为相像，其主要区分是结果的表示形式为询问报告。在我国，很多询问机构照旧采纳这种效劳模式，在效劳质量和效果上打了较大的折扣，分析其主要缘由是它们将询问任务误认为是讨论任务。 3.以过程为特征的询问模式。 该模式的主要特点是询问师将过去供应的询问效劳的阅历作为根底，但不局限于这个范围。它们认为面对客户问题的解决是一个过程，在这个过程中，询问师与客户经理们组成共同工作小组，大家一起分析问题、探讨解决问题的各种方法。 4.以学问转移为特征的询问模式。 这类效劳的主要特点是将问题解决的方法转移给客户，不是为客户供应直接的技术学问和建议方案，而是考虑如何教给客户解

31、决问题的方法、方式、使客户企业可以自己诊断和解决他们自己的问题。 5.以长期合作为特征的询问模式。 这种询问模式的主要特点是询问公司（机构）与客户保持较为长期的合作关系，有的甚至超过10年、15年。 6.以团队接收为特征的询问模式。 这类询问效劳模式的主要特征表达在询问师在询问工程实施中所发挥的作用。这种模式的消失是由于现在客户遇到的问题简单性的增加，客户在询问工程的实施过程中，风险增大，同时为了填补由于消减治理人员引起的治理断层。 传统询问过程的缺陷 1.根据询问师的意见定义方案。 2.方案的范围忽视了客户的意愿。 3.浮夸的解决方案。 4.来回“踢皮球”。 5.询问师的秘集使用。 焦虑能使

32、客户和询问师长期地陷入(最不行能胜利)的传统询问模式中。p356 创新力量是顶尖治理询问企业的共同特点之一。p367 询问公司的三个重要治理议题。 1.询问公司的人力资源治理。 2.询问公司的工程治理。 3.询问公司的学问治理。 学问共享：是指一个企业内部的信息和学问要做到尽可能地公开，要使每一个员工都能接触到，每个员工都能有权使用企业的学问和信息。p380 国际询问公司的业务经营盲点p386 1.不能深入理解中国企业的文化特征。 2.不能与客户形成良性的互动从而维护客户期望。 3.不能有效依据市场状况进展询问内容调整。 4.不能供应恰当的询问方式。 外乡化因对策略p390 1.调整最适合的工

33、作方式。 2.以客户治理人员职业素养的提升为重要内容和前提条件。 3.获得中高层治理者的认同。 企业治理询问协议书 治理询问效劳协议书篇三 企业治理询问协议书 甲方：海南将来科技有限公司 乙方：海南仙石系统治理参谋有限公司 甲、乙双方依据合同法和其它相关法律、法规，就企业治理询问事宜友好协商，达成以下协议。 一、效劳范围 甲方聘请乙方在以下第项为甲方供应治理询问效劳： 1、海南将来科技有限公司全面治理诊断分析报告 a级机密 2、海南将来科技有限公司资源与力量分析报告a级机密 3、海南将来科技有限公司进展战略规划报告a级机密 4、海南将来科技有限公司组织机构制定b级机密 5、海南将来科技有限公司

34、人力资源治理工作手册 b级机密 6、海南将来科技有限公司制度体系工作手册b级机密 7、海南将来科技有限公司内部教育培训b级机密 8、海南将来科技有限公司企业标准化治理体系建立b级机密 9、海南将来科技有限公司人力资源法律效劳方案a级机密 二、效劳期间（工程完成期限）及收费： 1、托付效劳时间为三个月，自年月至年月止。 2、本项效劳的收费标准为人民币15000元，于合同签订后预付40%费用，余招待工程完成后结清。 三、双方的权利义务： （一）甲方的权利义务 1、与乙方诚信合作，为乙方开展工作供应便利，向甲方供应与效劳事项相关的真实状况和资料。 2、如有关的状况和事实发生变化，应准时告知乙方。 3

35、、根据商定支付效劳费。 4、向乙方提出的要求不应与法律及询问行业职业道德和职业纪律的规定相冲突。 （二）乙方的权利义务 1、必需遵守职业道德和执业纪律。 2、应当勤勉进取，依法在合同商定范围内维护甲方的最大利益。 3、应当准时向甲方供应参谋意见；按时完成提交工程报告。 4、保守甲方的商业隐秘。 四、生效、违约处理及其他商定事项： 1、本协议书在签订并支付40%预付款后生效。 2、双方之间发生争议的，应当进展友好协商，在无法协商的状况下，任何一方均可向人民法院起诉。 3、本协议未尽事宜，甲、乙双方好签订补充协议。 4、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份，具有同等法律效力。 甲方：乙方： 法定代表

36、人：法定代表人： 年月日年月日 企业治理询问协议书 治理询问效劳协议书篇四 企业治理询问参谋协议书 甲方： 法定代表人： 住址： 乙方： 身份证号： 住址： 鉴于：甲方有意扩大生产规模，增加企业创新力量与制造力量；乙方拥有良好的营运治理力量，丰富的人脉资源，对电子行业拥有较深的讨论与实践。现依据中华人民共和国公司法、中华人民共和国合同法等相关法律、法规的规定，甲方打算聘请乙方作为企业常年治理询问参谋，乙方同意担当甲方的询问参谋。甲乙双方在“公平自愿、互惠互利、长期合作”的原则根底上，经友好协商，达成以下协议。 一、效劳内容与效劳方式： 乙方供应的常年治理参谋效劳包括但不限于：企业根底治理、企业

37、进展战略、组织治理、人力资源治理、企业文化建立等方面。对于甲方详细工程需求，乙方亦可利用自身专业优势，就特定工程供应专项的治理询问效劳。 （一）效劳内容： 1、企业根底治理：对甲方公司相关治理制度、治理标准和治理流程的建立供应指导和询问。 2、企业进展战略：对甲方公司总体战略、进展战略（经营模式、治理模式）与竞争战略的制定和实施供应指导和询问。 3、组织治理：对甲方公司组织构造的设置、三定工作（定岗、定编、定员）工作流程设计、组织创新与变革供应指导和询问。 4、人力资源治理：对甲方公司人力资源规划的制定、岗位治理体系、绩效治理体系与薪酬治理体系的建立与创新，人才聘请与评比工作的开展及相关人力资

38、源治理制度的实施供应指导和询问。 5、企业文化：对甲方公司的企业文化建立和创新供应指导和询问，包括企业愿景目标、企业使命、宗旨、经营理念、治理哲学的建立和创新。 （二）效劳方式： 乙方保证每个月至少 2 天（8小时/天，每月16小时工作时间）驻点在甲方公司工作，甲方应为乙方供应专用的办公设备，保证乙方工作的正常进展。乙方应参加甲方组织召开的有关公司进展方面的会议，每 个季度至少一次，并建立性的提出询问指导的建议和意见。 二、参谋费用与支付方式： 乙方为甲方供应企业治理参谋效劳的费用标准为 20230 元/月。乙方为甲方供应长期治理参谋效劳，甲方应于每个月的 号前向乙方支付治理参谋费用 2023

39、0 元。 三、双方的权利与义务： 1、甲方的权利与义务 1.1要求乙方按时、按质、按量供应治理询问和治理效劳。 1.2要求乙方按时供应专项治理询问工程的方案，并对供应的方案享有完全学问产权。 1.3按时供应乙方所需的材料，保证其真实、合法、有效。 1.4按时支付乙方参谋费用。由甲方为乙方供应在工作期间的交通、通讯、食宿费用。 2.乙方的权利与义务 2.1乙方承诺并保证拥有丰富的甲方相关行业的从业及治理阅历，可以按时保质保量向甲方供应治理询问效劳。 2.2对甲方供应的材料提出建议，可要求甲方另行供应必要的材料。2.3遵守询问师职业道德准则，严格保守甲方的商业隐秘。2.4承受甲方对效劳质量提出的意

40、见和建议，并提出改良的措施。 2.5按时向甲方收取询问参谋费，甲方延迟付费的，效劳工程暂停至付清费用后重起。 2.6乙方有权参与与托付内容有关的甲方的重要会议，有权访问相关人员。 2.7乙方有权要求甲方供应与效劳内容相关的公司的真实文件和资料。 2.8乙方对甲方供应的情报资料担当保密的义务。不管本合同是否变更、解除、终止，本条 款长期有效。未经甲方书面同意，乙方不得公开、引用甲方业务运行中的有关资料（财务、投资、人事等资料）。 四、合同终止： 在乙方为甲方供应常年参谋效劳的过程中，假如消失乙方供应治理参谋和治理培训的质量达不到甲方的要求，且2次改良后仍不能到达甲方要求时，甲乙双方均有权终止合同

41、。 合同因以上缘由终止，甲方不再支付乙方发生在合同终止后的参谋费用。 五、违约责任 1、甲方有未按本协议商定，延迟支付治理参谋费用的，在甲方支付完毕拖延的治理参谋费用之前，乙方有权停顿为甲方供应治理参谋效劳。 2、乙方若有违反本协议商定，造成甲方损失的，甲方有权要求乙方担当因其违约行为给甲方造成的一切经济损失。 五、协议效力 1、本协议一式两份，双方各执一份。未尽事宜，经双方协商后，可另行签署补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。 2、本协议自双方签字盖章之日起生效。 3、本协议生效后，除双方商定或不行抗力的缘由外，任何一方不得单方面解除本协议。 4、在本协议履行过程中如发生争议，双方应当协商解决，协商不成提交甲方所在地有管辖权的人民法院处置。 5、其它商定： 6、本协议有效期一年。于 年 月 日起，至 年 月 日 止。 （以下无正文，为协议签署页） 甲 方（公章）： 乙 方（签名）： 法定代表人： 日 期： 日 4 期：