公司薪酬福利手册明白不.doc

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1、XXXX薪酬福利手册XXXX咨询有限公司 xx年12月 目 录重要提示5一、薪酬体系设计思想6二、职位体系81四大职类82四大职层93. 职位序列9三、薪酬结构111点因素评估指标112薪酬结构123个人薪档的确定和调整16四、年薪制181. 年薪制适用范围：182. 基本年薪183. 总裁、副总裁年业绩贡献奖194事业部总经理、分公司总经理、子公司总经理年业绩贡献奖205营销副总裁年业绩贡献奖216绩效年薪227基本年薪系数K值的确定22五、职效薪酬制231研发人员职效薪酬制231.1 适用范围231.2 职位工资241.3 绩效考核奖251.4 项目推进奖251.5 超经营目标奖262管理

2、人员与后勤人员职效薪酬制272.1 适用范围272.2 职位工资282.3 绩效考核奖292.4 超经营目标奖293职位工资系数K值的确定30六、提成工资制311提成工资制适用范围312提成工资制的工资结构323职位工资324销售提成335绩效考核奖336年度评优奖金33七、计件工资制341计件工资制适用范围342计件工资制的工资结构343基本工资354计件工资364年度评优奖金36八、福利体系361社会保障372基本福利383补充医疗保险计划394企业年金计划405福利基金计划40九、其他421. 实业生实习期工资标准422连美公司、安装公司工人工资确定433党群口人员津贴、质量体系管理者代

3、表及董事会秘书津贴43重要提示1 鼎信咨询项目组制定XXXX研发、行管、生产、营销四大体系系统的薪酬福利方案；2 本方案中的薪酬体系、福利体系适用于公司全体员工；3 本薪酬方案中绩效薪酬对应绩效考评结果详见XXXX绩效管理手册。一、薪酬体系设计思想经过项目前期的组织调研工作，项目组对XXXX研发系统的组织架构、人员构成、现行薪酬和绩效制度等进行了分析和诊断，按照公平、公正，方案可操作性强的设计原则，对研发、行管、生产、营销四个系统薪酬体系分别进行了重新设计，采用了3P薪酬理念、职位评估、职位双轨制、宽带薪酬等理念和技术，力求设计出一套简单易行，有效激励的薪酬体系，为核心员工的成长提供平台。项目

4、组设计的薪酬体系着重体现了以下几个特点：1明确的付酬要素本方案是建立在以3P（职位、能力、绩效）为主要付酬要素的理念基础之上。在组织架构调整确定的基础上，项目前期进行职位梳理，7个部门及高层，一共梳理出67个职位，通过职位评估明确了不同职位对企业的价值贡献度大小。通过量化的点因素评估法，将职位价值转换为直观分数，解决薪酬的内部公平性问题。同样的职位，不同的人来干，所发挥的效能不一样，薪酬水平自然也应有所区别，因此对员工岗位胜任力的评价是保证薪酬内部公平的另一重要方面。项目组通过考虑学历、年功、工作表现等相关因素，区别同一职位员工的差异。影响薪酬水平的第三个重要因素是员工的绩效，方案中在员工收入

5、中取出一定的比例与季度绩效考核成绩挂起钩来，强化绩效考核结果的运用。同时还采用增量奖励的办法，调动员工积极性，达成团队目标。2简化薪酬结构大多数企业的薪酬构成都是非常复杂，有的工资单多达十几项，结果造成员工对薪酬构成的不解，从而影响了薪酬的激励性。此次在调研中，就有员工反映不知薪酬是怎么构成的。所以，在设计中我们对传统的薪酬结构进行了简化，将以往可能会有的学历工资、职位工资、年功工资等都取消，而将这些付酬要素放入员工能力评估和胜任度评价模型中考虑，一举两得。3建立研发人员双轨制职务序列对于XXXX，研发部门是企业发展的方向与重点，研发员是企业发展的核心员工，研发人员的能力对于XXXX战略实施至

6、关重要，如何激励研发人员，是本次薪酬设计需要解决的问题。传统的基于职位的薪酬体系设计的优点是每个职位根据职位评估分数的高低被归入高低不同的薪等，企业为众多职位建立了一个结构严密的“职位金字塔”；其缺点是职位晋升的空间太小，且晋升的方向是管理类，对于以能力见长的XXXX的核心员工研发人员不能起到激励的效果，所以本次设计将研发人员分为一至五级研发技术人员，设定清晰的晋升通道（将晋升通道与薪酬通道合二为一），激励其通过提升业务能力而整体提升XXXX的核心竞争力。4宽带薪酬设计宽带设计体现在加大了同一薪等的薪酬浮动范围，薪带的值域（上、下限相对于中位值变动的幅度）达到了30%。宽带薪酬的优势有两点：一

7、是在根据员工的职位胜任度可将其薪酬定位在同一薪等的不同薪档。同一职位或同一薪档的员工由于个人工作经验和工作能力的差异，对职位的胜任度是不一样的，宽带设计的薪点表使员工在较大范围内找到合适的薪酬定位。二是拉长了员工的调薪通道，使员工在职位（或薪等）不变的情况下也能有一定的发展空间，有助于让员工安于本职工作。5框架的开放性和灵活性项目组将研发系统的薪酬框架设计成一个开放的、可灵活变化的体系。本方案采用的是薪点设计，不同职层的员工设定不同的薪点系数（K值），系数的设定反映出企业发展战略和企业文化，受到企业支付能力和市场薪酬水平的影响。通过K值的模拟、设定解决内部公平性与外部公平性的问题。同时，不同系

8、统对于企业重要性的差异也可以在所取K值大小上体现。在企业成本测算方面，基本收入作为企业的固定成本，而风险收入作为企业可变成本，在总额测算过程中便于掌握，增加了方案的可操作性。二、职位体系此次薪酬体系设计的核心在于以职位作为主要付酬要素，因此一套合理的职位体系是方案设计的基础。项目组对XXXX的现有职位（包括高层）进行了重新梳理，明确了7个部门，67个职位；并进一步根据部门和职位的工作职责和工作性质，将所有职位划分为四大职类，四大职层。1四大职类根据部门职责与职位性质，将职位划分为研发类、生产类、行管类、营销类四大职类（如表1所示）。表 1 职类划分表职 类定 义部 门研发类对XXXX的产品和技

9、术在复合材料行业内的先进性和新产品的开发承担直接责任技术中心生产类对XXXX产品的生产周期和产品质量承担直接责任各车间，包括事业部车间及分公司车间行管类对于为XXXX行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量、产品的品牌承担直接责任公司高层管理人员（年薪制）、行政部、人力部、财务部、生产保障部、质量部、各事业部及分公司管理人员营销类具体负责XXXX的市场开拓，保持市场占有率营销部及其办事处，事业部营销人员、分公司营销人员2四大职层职层划分是指从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行划分，对员工进行分层划分时，除了需要考虑知识、技能等方面的因素以外，他们在工作中所承担

10、的责任大小也是非常重要的影响因素，就XXXX的等级结构来说，工作责任是一个决定因素。XXXX的7个部门的所有职位划分为三大职层，即经理层、主管层和操作层，加上公司高管层，共划分四大职层。职层划分标准见表2。职层划分统一了XXXX的职位体系，澄清了各个部门之间职位的关系，从公司层面对所有职位重新定位，倡导以职位为基础的薪酬体系，倡导按照职位与能力取酬。表 2 职层划分标准职层定义高管层参与制定公司发展规划，进行重大经营决策，负责具体经营活动，并对经营成果负责经理层参与部门的规划设计，落实企业和部门目标，建立业务标准及作业规范，监督、判断和指导主管层与操作层的业务工作，对所在部门及业务系统的运行效

11、率承担责任。主管层在经理层的领导下，组织、管理、协调某一领域的工作完成，对该领域业务的运行质量和进度承担责任。操作层在各自的职位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，根据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。3. 职位序列 项目组根据前期访谈和调研，结合上述四大职层的划分标准，确定了公司的各岗位层级划分。按四大职层划分标准确定的职位序列如表3所示。表 3 职位序列部门职层总裁室行政部人力资源部财务部技术中心生产保障部营销部质量部高管层董事长总裁副总裁总工程师事业部总经理经理层总裁助理经理经理 经理经理经理经理经理副总工程师副经理副经理副总会计师办事处主任工会主席主管层经警队长

12、总账会计研发主管设备主管仓库主管小车班长主管会计设计主管操作层食堂组长招聘与培训专员材料会计高级研发工程师生产调度员策划专员质量管理员行政管理员绩效专员销售会计高级设计工程师电工班班长国际贸易业务员原材料检验员网络管理员薪酬与人事专员成本会计研发工程师采购员法律事务专员成品检验员档案管理员出纳设计工程师运输调度员业务员产品性能试验员文印员助理研发工程师统计员仓库保管员保洁组长助理设计工程师锅炉班班长装卸工经警司机设计技术员电工保洁员研发技术员锅炉工叉吊车司机三、薪酬结构职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是对职位本身所具有的特性（比如职

13、位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。根据XXXX的实际情况，项目组选择点因素评估法，成立由4位高层、11位中层和3位鼎信咨询公司咨询顾问组成的XXXX职位评估委员会，根据职位价值模型对67个职位进行职位价值评估，确定各个职位的价值和相对重要程度，根据职位所得分数的高低进行排序，得出各职位的评估分值（其中高层管理者、中层管理者、咨询顾问的权重之比为4：2：4），排序分值作为确认薪等薪档的重要依据。1点因素评估指标职位评估采用点因素评估法。由职位评估委员会成员对与工作岗位价值相关的7个要素、13条指标进行分别评价：要素一：对企业的影响（权重为25%）

14、指标1：对企业的影响要素二：管理监督（权重为15%）指标2：直接管理对象指标3：管理人数（包括直接和非直接管理对象）要素三：职责范围（权重为10%）指标4：责任范围指标5：工作独立性要素四：解决问题的难度（权重为25%）指标6：工作复杂性指标7：工作创造性要素五：沟通协调（权重为5%）指标8：内部沟通指标9：外部沟通要素六：任职资格（权重为10%）指标10：任职学历要求指标11：任职经验要求要素七：环境条件（权重为10%）指标12：工作环境指标13：工作危险性将职位评估委员会的评价结果汇总统计，得出各职位的评价值，以此作为确定职位薪酬等级的主要参考依据。2薪酬结构2.1 薪等表根据职位评估分数

15、，将职位分为12个薪等，见表4。表4 XXXX薪等表薪等总裁室行政部人力资源部财务部研发设计部生产保障部营销部质量部12董事长11总裁10副总裁9总工程师事业部总经理8总裁助理研发设计部经理营销部经理副总工程师副总会计师工会主席7行政部经理人力资源经理财务部经理研发主管生产保障部经理营销部副经理质量部经理设计主管6行政部副经理高级研发工程师高级设计工程师办事处主任5招聘与培训专员总账会计研发工程师设备主管绩效专员设计工程师薪酬与人事专员4主管会计助理研发工程师生产调度员策划专员质量管理员助理设计工程师国际贸易业务员3经警队长成本会计设计技术员采购员法律事务专员原材料检验员销售会计研发技术员运输

16、调度员业务员成品检验员材料会计仓库主管2小车班长出纳统计员仓库保管员产品性能试验员行政管理员电工班班长网络管理员锅炉班班长食堂组长档案管理员1保洁组长叉吊车司机装卸工司机电工经警锅炉工保洁员2.2 薪点表薪点表以职位评估结果作为主要依据确定。薪点表采用宽带设计。在如表5所示的薪点中，纵向为薪等，横向为薪档。每一薪等中有11个薪档，其中第6档为中位值，上、下限薪点值相对于中位值的变化幅度达到30%。表 5 XXXX薪点表薪等123456789101112708769830891951101210731133119412551316116406957498048599149691024107911

17、331188105325786236697147608068518979429889494537579621664706748791833875918845849753657661565469373277281185074094444795145495846196546897247596320347375402430457484512539567594526528831133435637940242444747049342342542742943143343543743944144343203220238255273290307325342360377218620221823425026628

18、22983143303461169184198213227242257271286300315宽带薪点表的优势有两点：一是在根据员工的职位胜任度可将其薪酬定位在同一薪等的不同薪档。同一职位或同一薪档的员工由于个人工作经验和工作能力的差异，对职位的胜任度是不一样的，宽带设计的薪点表使员工在较大范围内找到合适的薪酬定位。二是拉长了员工的调薪通道，使员工在职位（或薪等）不变的情况下也能有一定的发展空间，有助于让员工安于本职工作。2.3 薪点-职位等级结构图薪点-职位结构图，可以直接反映薪点结构、职位等级是否合理，横坐标表示薪等、纵坐标表示薪点，带状长度表示每一薪等薪酬宽度；合理的薪点-职位结构图应该

19、是前端比较平缓，后端比较陡峭的曲线。图1 薪点-职位等级结构图3个人薪档的确定和调整方案第一次实行时，设立“起跑线”，并根据学历、年功和工作胜任度统一调整。以后年度的薪等和薪档调整主要根据职等变化和绩效考核情况确定。3.1 首次薪档的确定方案第一次实施时，以第二档作为“起跑线”，在此基础上，按照学历和年功进行加档，结合工作胜任度进行调整，以取代以前薪酬制度中的学历工资和年功工资。表 6 个人首次薪档的调整办法调整因素调整办法学 历、职 称大专以下学历不加档，大专学历调升1档，本科学历或中级以上职称调升2档，硕士学历调升3档，博士学历调升4档司 龄工作年限满1-3年(含3年)调升1档，3-10年

20、的调升2档，11年以上的调升3档工作胜任度根据员工实际工作表现和对岗位的胜任程度进行调档，调档幅度限制在上调2档与下降2档之间3.2 薪等的调整员工职位发生变动时，相应调整其所在薪等：3.2.1 如薪等调升，则以不低于现有工资水平为原则，适用新的薪等中高于现有工资水平的最低一级薪档；3.2.2 如薪等调降，则适用新的薪等，薪档不变。3.3 薪档的调整根据公司经营状况决定薪档调整的周期，原则上一年调整一次。根据周期内绩效考核平均分确定调整幅度（见表7）。表 7 年度薪档调整办法调薪周期内绩效考核平均分95-100分86-94分70-85分低于70分薪档调整幅度（在本薪等范围内）调升2档调升1档不

21、升不降调降1档四、年薪制1. 年薪制适用范围：年薪制适用于公司高管层，年薪制结构见下图：图2 XXXX年薪制构成总收入 经营奖励社会保障基本福利福利基金计划 绩效年薪总收入福利年薪基本年薪年薪福利基本年薪 绩效年薪福利基金计划基本福利社会保障 业绩贡献奖图2 2. 基本年薪基本年薪由薪点和基本年薪系数（K）确定，基本年薪按月发放，每月发放基本年薪的1/12。基本年薪=薪点基本年薪系数（Ka,Kb,Kc,Kd）123. 总裁、副总裁年业绩贡献奖年业绩贡献奖年终一次发放。年业绩贡献奖 = 基本年薪业绩贡献奖系数年业绩贡献奖系数由董事会根据高管层贡献度指标（参考指标见表8）考核情况确定。表8 对集团

22、的贡献度指标及系数贡献度指标权重计算方法备 注净资产增长率30%净资产增长率=(本期净资产总额上期净资产总额) / 上期净资产总额100%净资产增长率反映了企业资本规模的扩张速度，是衡量企业总量规模变动和成长状况的重要指标。净资产收益率30%净资产收益率=（净利润 / 平均净资产）100%其中：平均净资产=（期初所有者权益+期末所有者权益）/ 2净资产收益率是评价企业集团自有资本及其积累获取报酬水平的综合性与代表性的指标，充分反映资本运营的效益。自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好，对投资人、债权人的利益保证程度越高。净利润增长率20%净利润增长率=(本期净利润额上期净利润额)/上期净利润

23、额100%净利润增长率反映了企业实现价值最大化的扩张速度，是综合衡量企业资产营运与管理业绩，以及成长状况和发展能力的重要指标。销售收入增长率20%销售收入增长率=(本期销售收入上期销售收入) /上期销售收入100%综合反映了企业市场扩张速度，是评估企业成长状况和发展能力的重要指标。贡献度指标系数 =（净资产增长率/净资产目标增长率）30%+（净资产收益率/净资产收益目标增长率）30%+（净利润增长率/净利润目标增长率）20%+（销售收入增长率/销售收入目标增长率）20%贡献度指标系数120%以上100%120%80%100%60%80%60%以下总裁业绩贡献奖系数32.21.40.90副总裁业

24、绩贡献奖系数1.51.210.704事业部总经理、分公司总经理、子公司总经理年业绩贡献奖事业部总经理、分公司总经理、子公司总经理等独立核算单位负责人年业绩贡献奖与所在单位企业年经营业绩贡献挂钩年业绩贡献奖 = 基本年薪业绩贡献奖系数年业绩贡献奖系数由董事会根据各单位负责人贡献度指标考核情况确定。表9 负责人对所在单位贡献度指标及系数贡献度指标权重计算方法备 注净资产增长率20%净资产增长率=(本期净资产总额上期净资产总额)/上期净资产总额100%净资产增长率反映了企业资本规模的扩张速度，是衡量企业总量规模变动和成长状况的重要指标。净利润增长率30%净利润增长率=(本期净利润额上期净利润额)/上

25、期净利润额100%净利润增长率反映了企业实现价值最大化的扩张速度，是综合衡量企业资产营运与管理业绩，以及成长状况和发展能力的重要指标。销售收入增长率50%销售收入增长率=(本期销售收入上期销售收入)/上期销售收入100%综合反映了企业市场扩张速度，是评估企业成长状况和发展能力的重要指标。对所在单位贡献度指标系数 =（净资产增长率/净资产目标增长率）20%+（净利润增长率/净利润目标增长率）30%+（销售收入增长率/销售收入目标增长率）50%贡献度指标系数120%以上100%120%80%100%60%80%60%以下负责人业绩贡献奖系数1.51.20.80.705营销副总裁年业绩贡献奖年业绩贡

26、献奖 = 基本年薪年业绩贡献奖系数年业绩贡献奖系数由董事会根据各单位负责人贡献度指标考核情况确定。表10 营销副总贡献度指标及系数贡献度指标权重计算方法备 注销售回款率20%销售回款率=（实收销售款 / 销售收入总额）100%销售回款率用于衡量企业的经营能力的重要指标。净利润增长率30%净利润增长率=(本期净利润额上期净利润额)/上期净利润额100%净利润增长率反映了企业实现价值最大化的扩张速度，是综合衡量企业资产营运与管理业绩，以及成长状况和发展能力的重要指标。销售收入增长率50%销售收入增长率=(本期销售收入上期销售收入)/上期销售收入100%综合反映了企业市场扩张速度，是评估企业成长状况

27、和发展能力的重要指标。对所在单位贡献度指标系数 =（本期销售回款率/目标销售回款率）20%+（净利润增长率/净利润目标增长率）30%+（销售收入增长率/销售收入目标增长率）50%贡献度指标系数120%以上100%120%80%100%60%80%60%以下营销副总裁业绩贡献奖系数1.51.21.00.706绩效年薪高层管理人员绩效年薪与其年度考核挂钩，计算公式：绩效年薪 = 基本年薪绩效年薪系数表11 高层人员绩效年薪奖励的确定年度考核结果优秀（A）良好(B)可接受(C)需改进(D)绩效年薪系数1.00.60.40绩效年薪1倍基本年薪0.6倍基本年薪0.4倍基本年薪 无7基本年薪系数K值的确定

28、综合XXXX高层各职位目前的薪酬水平和市场薪酬水平项目组建议Ka=8.5, Kb=8, Kc=7.5, Kd=6。表12 年薪制K值对应表职层薪等系数K系数值高管层12基本年薪系数Ka8.511基本年薪系数Kb89、10基本年薪系数Kc7.58基本年薪系数Kd6五、职效薪酬制实行职效薪酬制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务和非生产操作工作的员工，包括行管职系、研发职系、营销职系中的管理岗位、生产职系中的生产保障部员工、车间主任及车间内勤人员。1研发人员职效薪酬制1.1 适用范围适用于研发系统专业人员，包括技术中心经理、主管及操作人员。基本收入总收入图 3 XXXX技术中心专业人员薪酬构成职

29、位工资福利福利基金计划基本福利社会保障绩效奖励项目推进奖绩效考核奖超经营目标奖1.2 职位工资职位工资由薪点和职位工资系数确定，按月发放。职位工资 = 薪点职位工资系数（K1、K2、K3或K4）1.3 绩效考核奖绩效考核奖按季度考核及发放，绩效考核奖 = 职位工资绩效考核系数。表13 研发人员绩效考核奖标准个人季度绩效考核结果优秀（A）良好(B)可接受(C)需改进(D)绩效考核系数1.81.20.60绩效考核奖1.8个月职位工资1.2个月职位工资0.6个月职位工资无1.4 项目推进奖1.4.1 项目推进奖包括分阶段兑现。项目采取项目组招标承包方式。分阶段兑现奖发放至项目组，项目组内部按参与度和

30、工作量进行分配。分阶段兑现=基数系数基数和系数根据项目具体情况由总工、副总工、研发部经理、研发部主管等组成的专家委员会综合评定，即项目负责人评分40%专家委员会评分60%。评定结果报总裁审批通过，由人力资源部监督执行。备注：项目基数及系数、项目进度、质量要求、奖惩措施均在标书中予以明确。表 14 项目推进奖分阶段兑现标准阶段等级/项目奖励基数各 阶 段 参 考 系 数研发前期阶段研发阶段试产阶段生产销售一类项目：发明国家新技术、专利等二类项目：填补行业空白三类项目：行业新技术革新四类项目：新工艺、新产品设计五类项目：日常工艺革新、改进1.4.2 项目推进奖发放办法技术中心项目实行承包制，由技术

31、中心向承包项目组下发项目任务书。公司组成专家委员会，在任务书中明确以下指标：a. 项目进度；b. 项目质量要求；c. 根据奖励兑现标准和课题难度确定项目各阶段奖励金额；d. 项目进度提前或延迟的相应奖惩办法；e. 项目主要负责人享受销售提成所需达成的指标。1.5 超经营目标奖超经营目标奖与公司整体经营目标达成的情况挂钩，按年度发放。如果当年公司经营目标超额完成，并且技术中心年度完成指标也超过目标值，则技术中心可享受超经营目标奖，其奖励与个人年度考核成绩挂钩。超经营目标奖 = 职位工资超目标考核系数表 15 研发人员超经营目标奖的确定个人年度绩效考核结果优秀（A）良好(B)可接受(C)需改进(D

32、)超目标考核系数32.520超经营目标奖3个月职位工资2.5个月职位工资2个月职位工资无注：技术中心指标达成情况由人力资源部考核，总裁审批后确定。2管理人员与后勤人员职效薪酬制2.1 适用范围适用于各管理岗位，及各后勤岗位。超目标经营奖社会保障基本福利福利基金计划绩效考核奖总收入福利绩效奖励职位工资基本收入图 4 XXXX管理人员与后勤人员薪酬构成2.2 职位工资职位工资由薪点和职位工资系数确定，按月发放。职位工资 = 薪点职位工资系数（K1、K2、K3、K4）2.3 绩效考核奖绩效考核奖按季度发放，绩效考核奖 = 职位工资绩效考核系数。表 16 管理人员与后勤人员绩效考核奖标准个人季度绩效考

33、核结果优秀（A）良好(B)可接受(C)需改进(D)绩效考核系数2.01.50.60绩效考核奖2.0个月职位工资1.5个月职位工资0.6个月职位工资无2.4 超经营目标奖超经营目标奖与公司整体经营目标达成的情况挂钩，按年度发放。如果当年公司经营目标超额完成，并且部门年度完成指标也超过目标值，则该部门可享受超经营目标奖，其奖励与个人年度考核成绩挂钩。超经营目标奖 = 职位工资超目标考核系数表 17 管理人员与后勤人员超经营目标奖的确定个人年度绩效考核结果优秀（A）良好(B)可接受(C)需改进(D)超目标考核系数32.520超经营目标奖3个月职位工资2.5个月职位工资2个月职位工资无注：各部门年度指

34、标达成情况由人力资源部考核，总裁审批后确定。3职位工资系数K值的确定各薪等的月薪和年薪随薪点值K的取值不同而不同，K值根据职位层级有所区别（见表18）。表 18 职效薪酬制K值对应表职层薪等系数K系数值经理层6、7、8职位工资系数K13.5主管层5职位工资系数K23.5操作层1、2、3、4职位工资系数K33.5后勤人员1、2、3职位工资系数K42.5综合XXXX各职位目前的薪酬水平和市场薪酬水平，项目组建议 K1=K2=K3=3.5, K4=2.5，在此水平上对XXXX所有职位调整后薪酬水平分别进行了测算，并与目前薪酬状况进行了比较。（详见附表）六、提成工资制1提成工资制适用范围提成工资制适用

35、于营销职系中的营销人员，包括办事处主任、业务员、国际贸易业务员。福利图 5 XXXX营销人员薪酬构成总收入基本收入绩效奖励职位工资福利基金计划基本福利社会保障年度评优奖金绩效考核奖销售提成2提成工资制的工资结构提成工资制收入 = 职位工资 + 销售提成 + 绩效考核奖 + 年度评优奖金 + 福利3职位工资职位工资由薪点和职位工资系数确定，按月发放。职位工资 = 薪点职位工资系数（K1、K2、K3、K4）职位工资系数（K1、K2、K3、K4）取值见表18 职效薪酬制K值对应表4销售提成由各子分公司、事业部根据各种产品的特点、市场状况确定销售提成比例，由人力资源部会同营销部审核，报总裁批准；提成标

36、准一旦制定，要尽量保持稳定，不应随意变动。5绩效考核奖绩效考核奖按季度考核及发放，绩效考核奖 = 职位工资绩效考核系数。表19 营销业务人员绩效考核奖标准个人季度绩效考核结果优秀（A）良好(B)可接受(C)需改进(D)绩效考核系数1.81.20.60绩效考核奖1.8个月职位工资1.2个月职位工资0.6个月职位工资无6年度评优奖金公司设立销售奖励基金，每年奖励一定数量业务员，其奖励标准由人力资源部会同营销部制定，由总裁批准，并在年初予以公示。七、计件工资制1计件工资制适用范围年度评优奖金社会保障基本福利福利基金计划计件工资总收入福利绩效奖励基本工资基本收入生产一线操作工人。图 6 生产一线人员薪

37、酬构成2计件工资制的工资结构计件工资制收入 = 基本工资 + 计件工资 + 年度评优奖金 + 福利3基本工资1.1 根据技能高低，对定额员工实行差别化工价，参照国家职业技能鉴定规范，制定XXXX工人技能等级标准；1.2 定级应该综合考虑应知知识、应会操作、安全生产知识、工作绩效、个人资历、技术创新等；初步将各工种等级划分为初级，中一级、中二级，高一级、高二级，技师共6级，其中初级最低，技师为最高等级；表20 工人技能鉴定等级表鉴定项目鉴定内容鉴定方式权重应知知识各工种通用的基础理论知识和岗位专业知识笔试10%应会操作各工种通用的基础操作和岗位专业操作实际操作45%安全生产各工种通用的安全理论知

38、识和岗位专业安全知识笔试+实际操作5%工作绩效自上次鉴定以来该员工的考核记录的统计指标综合值，考核记录是根据一定指标和标准对至少包括员工在生产工作中的操作技能和品质记录两个方面内容的实际得分值鉴定小组评定15%个人资历员工的工作经历、以往工作的成绩、学历和在本公司的服务期鉴定小组评定25%技术创新鉴定小组评定5%20%多工种主工种以外的其他工种考试内容笔试+实际操作5%10%1.3 未评定技能等级新进员工工价一律按初级工价的70%计算；新进员工工作满三个月，可以参加技能等级考核鉴定；凡批准参加技能等级考核鉴定的临时工，成绩在中级以上的，由人力资源部办理正式录用手续；1.4 技能鉴定结果与工人基

39、本工资挂钩，其标准见下表21：表21 工人技能基本工资标准（建议标准）等级基本工资参照标准技师（A）900高二级(B)700高一级(C)600中二级(D)550中一级(E)500初级(F)4504计件工资工人计件工资实行多劳多得；计件标准由各车间根据历史数据统计制定，应综合考虑各种因素，尤其是非标件因素；计件标准及其调整、变动由人力资源部会同生产保障部审核，报总裁批准；计件标准一旦制定，要尽量保持稳定，不应随意变动。4年度评优奖金公司设立生产奖励基金，每年奖励一定数量优秀生产工人，其奖励标准由人力资源部会同生产保障部制定，由总裁批准，并在年初予以公示。八、福利体系福利和服务统称为福利性工资，包

40、括带薪休假、人寿保险、教育计划、医疗保险和服务、儿童福利以及雇员的一些生活娱乐服务，等等，这些福利待遇都具有间接性雇员收入的性质。福利管理越来越受到重视，原因在于：一方面，许多国家的法律规定企业必须做出具体的福利计划和对雇员及其组织做出承诺；另一方面，企业为了加强对雇员的激励，也把提高福利水平、加强福利管理作为调动雇员积极性的重要措施。据统计，美国企业的福利支出成本已占到人工成本的40%。XXXX薪酬体系中的福利制度旨在对员工进行有效激励，并以公司的发展战略为核心，为企业吸引和保留发展所需的优秀人才。福利制度的设计在充分了解员工的需求与偏好的基础上，发挥福利制定的灵活性，充分体现XXXX特色。如图7所示，XXXX的福利体系分为三部分：社会保障