房地产项目新项目启动会管理规定模版.doc

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1、新项目启动会管理办法修订记录修改内容修改人批准人发布日期第一章 总则一、目的：进一步有序强化公司新项目启动阶段的工作实施效率，规范项目启动会工作、梳理项目价值点、决策点和控制点，识别项目风险点提出预案，切实保障保障项目开发品质和周转速度。二、适用范围：xx城市公司投资的新项目三、组织形式、成员架构及职责： 组织形式：抽调城市公司和项目的各方专业力量，以启动会工作小组和会议研究决策的形式，高效协作，快速决策，提高项目前期研发工作效率，达成启动会工作目标。启动会小组成员架构：项目总监、各职能部门专业骨干（精英）；根据阶段性工作需要邀请物业、运营等部门参与。职责1、 启动会小组是承担项目开发建设过程

2、中各项前期工作的团队组织；主要负责启动会的会议管理、计划推进以及阶段性成果文件管理；实施并保障启动会机制的良性运转。具体有以下：2、 制定项目工作计划；3、 报告启动工作计划的执行情况；4、 发现实施过程中的问题，研究处理解决并择取向上汇报，请求资源和决策帮助；5、 适度做出关于资源分配、工作方向和内容优先级取舍等问题的决定，以推动启动工作顺利完成；6、 为保证项目成功实施，就已经明确的工作事项和成果标准完整成稿提报审批、总结经验和分享。召集/主持人项目总监项目总监项目总监由城市公司总经理指派职责1）组织召集启动会，全面掌握项目操作方案和关键点，对项目关键决策负全责。2）对内统筹决策各专业问题

3、，对外沟通协调关系资源，保障会议取得实质性成果。四大金刚职责条线设计营销成本工程职责1）对设计进度和设计质量负主要责任。2）完成户型配比，总平、单体方案设计；3）完成示范区方案设计等。4）提供多方案进行测算比选，选择最优方案。1）对项目定位准确性和策划推广效果负主要责任。2）产品核心价值导入、客群定位等市场定位。3）营销前策、推盘节奏等方案编制。1）对成本控制成果和限额成本落地负主要责任。2）完成启动会阶段的目标成本、合约规划编制（具体可适项目条件而定）；相关招标采购。3）提前介入方案定位和方案评选，配合技术部进行多方案测算，选择最优方案，做好前端成本控制。1）对前期施工进度和质量、整体施工质

4、量和进度负主要责任。2）完成围挡、地勘、土方、基础等前期施工；编制施工节点计划；确定建造标准。3）明确工程质量进度目标，做好提前筹划。后台支持条线征收拆迁配合报批报建运营财务物业职责1、对征收安置政策进行调查研究，制定相关思路和办法。2、负责征收安置工作的协调；提供相应征收安置数据；与有关部门单位协同工作（包括且不限于以下工作：对拟征收房源建筑物附属物的普查摸底；征收协议签订、开展征收补偿及安置等）；确保安置建设工作顺利开展。深入调研项目所在区域报批报建程序，前置对接政府核心干系人的要求和喜好等，完成项目的报批报建手续。阶段性参与启动会工作。协助负责地价、契税缴交等土地交接工作，做好融资，统筹

5、资金情况，确定现金流回正，投资回收周期。从客户需求和物业管理角度给出功能设计优化意见。四、运作方式与周期：启动会工作运作方式：启动会小组更多以各种正式和非正式的内部沟通会议和会议研究决策的形式，来达成启动会工作目标。启动小组会议定义为两类：1.一类是带有决策或审批点的阶段性成果研究审批会（项目层次），在此定义这类会议为启动会。（以下同）2.不涉及决策或审批，专业性工作沟通较多的小组会议，可定义为项目启动阶段的工作例会。（以下同）生命周期开始标志首次启动会结束标志以项目前期开发最不可控节点做为结束标志（暂以方案报批通过后2个月内，提交启动会成果文件并通过城市公司审批时点为标志，可结合公司关注重点

6、做变动调整）召开频次启动阶段需持续性召开正式的启动会和非正式的工作例会。提倡启动会要有意见会签及会后多进行工作例会以便各专业之间的多协同多碰撞。1） 可根据项目个性灵活设置间隔，建议根据形成的阶段性成果或某些重要事项需要项目启动小组团队和领导决策审批意见的需要来适时召开启动会。以便对重要事项或阶段成果做出研判预决策；2）工作例会则具体按照项目启动小组团队需要，自行安排即可。建议每周例行安排一次。第二章 启动会会议流程指引 一、首次启动会流程指引会议目的1、授权和定义一个项目的开始，识别项目干系人的核心诉求；2、统一共识，提高重视，做出承诺；3、对启动会整体工作统筹安排和部署，设定启动会决策点、

7、控制点。会议时间1、常规情况下，项目取得（招拍挂或土地收购协议生效日）后 7 天内。2、特殊情况下（协议虽未实际落地但基本可确认能够获取土地的情况） 集团可研决策会过会后 7 天内。召集/主持持人项目总监参会人员1、城市公司总经理等高层站台；2、集团战略投资部、产品研发部负责人或代表（有决策能力）；3、城市公司四大金刚和后台支持相应条线负责人或代表（有决策能 力）；4、二级公司/项目部相关代表。会议准备1.已通过决 策会的项目 基础资料1) 地块红线图，地块建设规划指标；2) 土地出让摘牌文件；3) 初步市场定位，户型配比，初步强排方案；4) 可研经济指标数据等。2.地块周边市政接口和 不利因

8、素调 研1) 天然气，供暖；2) 给水、雨水、污水、中水；3) 强电、弱电；4) 周边市政道路；5) 噪音源、污染源；6) 对心理产生不利因素，如加油站、高压线、墓地等。3.深入调查当地项目开 发报建程序1) 项目报批报建程序，条件需求，周期需求，各环节干系部门、干系人；2) 熟悉了解报批过程各项法律政策及规范条例。会议内容1、确定启动会正式生命周期）城市公司总经理2、初定项目成功标尺和具体指标：（包括但不限于1) 开发周期，首次开盘日期；2) 财务收益（净利润率和内部收益率等）；3) 项目的创新点和贡献；4) 交房一次成功率；5) 客户满意度；6) 产品市场影响力；7) 对公司的品牌支持；8

9、) 团队建设情况等。3、确定启动会正式成员及分工项目总监4、设定专项考核（根据项目难易程度设置，包括奖励额度、奖励范 围、考核标准等）城市公司总经办、项目总监5、拿地前已通过决策会的项目信息交底集团战略投资部城市公司营销部 项目总监6、讨论梳理项目一二级节点计划各专业条线7、初步部署和安排启动会关键工作任务（体验区选址、定位及开放计划、项目建造标准、 项目景观方案等）各专业条线8、其他需要讨论决议的事项成果文件1、可实施的项目一二级节点计划；2、专项考核方案；3、会议纪要。二、阶段性成果评审启动会会议流程指引序号阶段会议关键控制点会议内容必须参会人员选择性参会人员成果文件1项目定位产品定位1)

10、 项目总平面价值点挖掘；2) 项目户型配比亮点分析；3) 立面风格；4) 项目技术经济指标项目总监、设计、营销、成本、工程、报批报建物业、财务、运营项目定位报告2市场定位1) 目标客群；2) 产品调性；3) 对标楼盘、竞品楼盘产品分析；4) 销售卖点分析3总平及单体报批方案设计深度挖掘产品价值点：1) 户型设计；2) 户型和单体组合平面；3) 总图设计；4) 立面效果确定5) 经济测算建筑设计方案4示范区1) 示范区选址、定位及开放计划；2) 看房动线设计；3) 示范区方案设计；4) 示范区前期相关招标采购。项目总监、设计、营销、成本、工程物业、财务、运营、报批报建示范区建设关键节点计划5营销

11、推盘节奏预排、营销道具及支持文件1) 策划推广、推盘节奏预排；2) 价格规划；3) 项目案名；4) 项目外部形象包装。5）交房标准；6）销售卖点；7）楼书、营销百问（销售手册）项目总监、设计、营销、工程、成本报批报建、物业、财务、运营6目标成本1) 目标成本预设（方案版）编制；2) 合约规划（方向版）编制；3) 前期各项相关招标采购。项目总监、成本、工程、设计营销、报批报建、物业、财务、运营目标成本预设（方案版）合约规划（方向版）7项目建造标准讨论确定项目建造标准（集团标准化推广应用）项目总监、设计、工程、成本营销、报批报建、物业、财务、运营项目建造标准（模板）8前期施工1) 围挡、地勘、土方

12、、基础、临设等施工；2) 工程策划书编制；3) 基础选型及施工先行；项目总监、设计、工程、成本、报批报建营销、物业、财务、运营工程管理策划书9资金统筹1) 现金流回正和投资回收周期，特别是集团资金回收周期；2) 融资方案考虑；项目总监、财务、成本、营销设计、工程、报批报建、物业、运营10风险点分析对项目开发建设过程中可能出现的各类风险进行整理、识别、分析，提出化解措施、应急预案项目总监、设计、工程、成本、营销、报批报建运营风险控制表、应急预案说明：1. 为确保示范区在开盘前开放，更好地向客户展现产品价值，启动会阶段示范区方案设计必须落地。2. 为确保项目最终确定的成果与拿地阶段定位要求一致，项

13、目前期工作的关联人员（如初步定位和初步方案负责人）至少要阶段性参与。三、末次启动会会议流程指引：会议目的1、 提炼和总结启动会推进过程中值得借鉴和推广的经验和待改进提升的方面，以利于后期启动会的更好开展，带动项目运营水平的进一步提高；2、 对项目后续开发建设做好交底。 会议时间启动会结束标志（见四、运作方式与周期）完成后5个工作日内；召xx/主持人项目总监参会人员城市公司总经理，所有启动会实际参加人员，项目后续开发建设的各条线负责人会议内容1) 固化启动会成果，后续项目运营方向和节点排布交底；2) 后续开发建设风险识别和预案；3) 统计启动会运营目标达成情况；4) 启动会实际参与人员的感悟和总

14、结；5) 城市公司总经理做最后总结。成果输出1、 项目开发建设风险识别预案；2、 各条线专业经验总结和评估。第三章 成果保障机制一、决策机制：启动会是一连串项目操作方案的推演操练会，需以成果为导向，分布决策，通过多次会议来输出成果。 1、涉及政府过会审批的审议，以政府相关审批人员最终意见为准。 2、涉及集团过会审批的事宜，以集团专业评审小组最终意见为准。 3、不涉及集团和政府过会审批的事宜，以项目总监最终决策为准。 备注： 1）需过集团决策会议的文件：项目定位报告、项目建设设计方案；2）政府层面过会文件：立面专审（视项目情况）、日照分析报告、交通评价分析报告、修建性详细规划方案、建筑设计方案。

15、二、审批机制1、成果文件的整理（启动会运营组成员负责）提交审批（启动会项目总监负责）集团专业评审会过会审批 2、成果抄送城市公司总经理、项目分管领导、启动会相应专业负责人及城市公司总经办运营组。 三、调整机制1）通常情况下，根据集团专业评审会的修正意见进行微调。2）特殊情况下，如市场因素、自然因素、政府因素等切实成果需要小部分变更情况，需至少在城市公司范围内召开专题决策会议，由城市公司总经理（或指派代表）做决策是否变动。3）若遇大面积的变更情况，需重新提报集团专业评审会。四、优化机制1、为保证该指引文件的实用价值，不断强化运营工具，该指引实行阶段性优化机制。2、指引优化与完善由项目总监统筹、启

16、动会运营组执行，重点总结启动会实际操作中碰到的现实问题和经验教训，要求在总结会议后5个工作日形成修订意见。3、由城市公司工程部汇总项目总监提报的修订意见，统筹城市公司各启动会执行情况，报送城市公司班子领导审批。五、考核机制1、启动会成果文件作为项目开发建设的纲领性文件，用以指导项目全程运作，以达成项目运营目标2、启动会成果文件作为项目运营目标考核书制定的来源，是设定和实施项目及团队考核的基础性文件。3、启动会成果在后续项目执行过程中，如有发生重大变更导致项目运营目标考核的指标性调整，应视调整后的影响予以责任追溯。第四章 解释及执行1、本制度自颁布之日起执行xx城市公司 二一六年十一月第五章 附件附件1.xx公司项目启动会成果编制模板附件2.项目启动会操作经验分享