房地产公司(自持商业)项目启动会管理办法模版.doc

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1、xx集团（自持商业）项目启动会管理办法（xx版）目 录1、目的2、适用范围3、基本原则4、启动会上会条件5、各阶段启动会的具体要求6、管理要求7、启动会奖罚措施xx集团(自持商业)项目启动会管理办法（xx版）1 目的1.1 明确集团自持商业项目启动会的目的、组织原则、审批及决策机制，规范启动会会前工作、会议内容、成果审批及变更审批动作，使项目启动会成为项目操作的基本法，切实保障集团自持商业项目开发期量、建设品质、关键运营指标等目标的实现。1.2 明确地区职能和集团职能在启动会各阶段的工作任务，强调正式上会前集团职能中心的专业审核把关作用，保证职能专业审核的把关效果。1.3 提升启动会工作效率，

2、保证启动会成果的严肃性。2 适用范围适用于集团各地区公司开发的自持商业项目。3 基本原则3.1 内外一致：项目总图、规划指标、立面、配套、大市政接驳条件（如：供电、冷热源）、交通（含地铁）接驳等对项目收益及商业营运可能产生重大影响的方案，原则上应在启动会前与政府相关部门达成一致。合作项目应就合作开发建设、持有运管及退出方式，在启动会前与股东达成一致。否则，不应召开启动会（外部一致性）；项目启动会成果审批通过后，即成为项目操作基本法，项目团队应严格执行（内部一致性），如有重大变化，应通过启动会变更。3.2 承上启下：项目启动会中的关键运营指标原则上应与投委会承诺的指标一致。年度或半年预算原则上依

3、据项目启动会成果进行分解，并满足启动会成果中的关键指标要求。3.3 分级决策：启动会分三次召开。第1次的定位会主要是“定方向”，第2次的一阶段启动会“定指标、落标准”，第3次的二阶段启动会主要是“排风险、重推演”。3.4 专业评审: 强调发挥集团各职能中心的专业审核把关作用，在启动会前各职能中心提前进行专业评审。专业评审要体现职能交圈，由主责的职能中心牵头组织相关职能进行联合评审。正式上会时则重点对评审结果、各项指标（标准）、各职能间的分歧、项目风险解决措施等进行决策。把最终集团层面的启动会开成决策会而非专业讨论会。4 启动会上会条件4.1 定位会上会条件：定位会正式上会前，组织以下专业评审，

4、完成2项专业评审单：1）商业定位评审：集团商业地产部牵头,研发部商业研发中心、财务部商业财务管理中心、运营部商业开发中心等部门参加评审；2）商业概念方案评审：集团研发部商业研发中心牵头，商业地产部、造价采购部成本管理中心、运营部商业开发中心等部门参加评审。4.2 一阶段启动会上会条件：一阶段启动会上会前，组织以下专业评审，完成5项专业评审单（表）：1） 一阶段商业评审、商业规划方案评审：集团商业地产部资产管理中心和研发部商业研发中心联合组织，集团运营部商业开发中心、财务部商业财务管理中心、集团商业地产部相关职能中心等部门参加评审；2）项目运营节奏评审、启动版目标成本评审：集团运营部商业开发中心

5、和造价采购部成本管理中心联合组织，集团研发部商业研发中心、工程部工程管理中心等部门参加评审；3）工程管理策划推演（一阶段）评审：集团工程部牵头完成。4.3 二阶段启动会上会条件：1）二阶段启动会前完成研发专项方案评审。需评审的专项方案包括：基础及结构、立面（含幕墙）、采光顶、泛光、精装、景观、市政、冷热源、供电、机电，由集团研发部和工程部根据职能分工分别牵头完成专业评审。2）集团工程部牵头完成二阶段工程管理策划推演评审。4.4 定位会、一阶段启动会提报的项目关键运营指标原则上不应低于投委会指标，如低于投委会指标，须由集团CEO提议方能上会。投委会指标是指拿地后经集团投资发展部及投委会成员审批确

6、定后的指标。如低于投委会指标，在一阶段启动会成果完成集团审核后，提交集团审批，审批流程为：地区地产项目负责人发起 地区地产总经理 集团运营部职能负责人、集团财务部职能负责人、集团商运职能负责人、集团高级副总裁 集团CEO 集团董事长。5 各阶段启动会的具体要求5.1 定位会5.1.1 会议内容自持商业项目定位会通过对研发多方案进行比较论证，结合租金收入及收益指标的比较测算，确定自持商业定位、研发概念方案；自持商业定位会主要由以下两部分模块组成：（1）商业 商业定位、商业指标测算；（2）研发 研发概念方案；5.1.2 工作进度要求项目类型项目首期为持有商业后期持有商业项目完成上会时间取得土地后9

7、0日内不晚于开工前270日5.1.3 参会人员集团：CEO、高级副总裁、财务部职能负责人、运营部职能负责人、研发部职能负责人、造价采购部职能负责人、工程部职能负责人、商运职能负责人、商业开发中心负责人、商业研发中心负责人、成本管理中心负责人、财务管理中心负责人、商业财务中心负责人、商业资管创新招采职能负责人、商业运营工程物业职能负责人；地区：地产总经理、地产运营负责人、地产研发职能负责人、地产造价采购职能负责人、地产财务职能负责人、地产项目负责人、商运负责人、商运项目负责人。5.1.4 成果审批定位会会议成果主要包括：商业定位报告、产品方案、商业定位评审单、研发概念方案评审单、会议纪要等；定位

8、会后5天内，定位会成果及项目定位会纪要在集团项目全景计划系统内提交和完成审批。审批流程：地区地产项目负责人发起 集团商业开发中心专员、集团商业研发中心专员、地区地产运营负责人、地区商运负责人会签 地区地产总经理、集团商业财务中心负责人、集团商业开发中心负责人、集团商业研发中心负责人、集团成本管理中心负责人、集团工程管理中心负责人审批 集团研发部职能负责人、集团财务部职能负责人、集团商运职能负责人、 集团运营部职能负责人、集团造价采购部职能负责人、集团工程部职能负责人审批 集团高级副总裁审批 集团CEO批准。审批后成果送达：定位会成果经审批后，需抄送送达以下人员：地区：地产总经理、地产运营负责人

9、、地产造价采购职能负责人、地产成本模块负责人、地产研发职能负责人、地产工程职能负责人、地产发展职能负责人、地产项目负责人、地产项目研发经理、地产项目工程经理、地产项目发展经理、地产项目成本经理、地产项目财务经理、地产项目工程技术负责人、商运负责人、商运项目负责人、商运项目物业经理；集团：运营部职能负责人、商业开发中心负责人、商业开发中心专员、运营中心负责人、商业研发中心负责人、精装研发中心负责人、产品中心负责人、景观中心负责人、工程管理中心负责人、商业资管创新招采职能负责人、商业运营工程物业职能负责人、商业工程TDM中心负责人、商运招商中心负责人、商运运营及物业中心负责人。5.2 第一阶段启动

10、会：5.2.1 会议内容一阶段启动会召开前应按照定位会确定的决议，完成商业项目整体规划方案、业态规划等评审，对项目成本指标、租金收入及收益指标进行细化测算和评审。在一阶段启动会对项目整体规划方案、主力店及业态平面规划、大市政接驳方案进行确认，形成项目目标成本（启动版），确定商业营运指标和项目投资收益指标；自持商业一阶段启动会由以下五部分模块组成：（1）运营 运营节奏及关键节点、全景计划（基准版）。（2）商业 商业定位回顾、商业指标、主力店条件输入；（3）研发 项目规划方案；（4）成本 目标成本（启动版）、集团限额指标对标、合约规划与招标规划；（5）工程 工程管理策划推演（一阶段）。5.2.2

11、工作进度要求项目类型项目首期为持有商业后期持有商业项目完成上会时间取得土地后180日内不晚于开工前180日5.2.3 参会人员集团：CEO、高级副总裁、财务部职能负责人、运营部职能负责人、研发部职能负责人、造价采购部职能负责人、工程部职能负责人、商运职能负责人、商业开发中心负责人、商业研发中心负责人、成本管理中心负责人、财务管理中心负责人、商业财务中心负责人、工程技术中心负责人、工程管理中心负责人、商业资管创新招采职能负责人、商业运营工程物业职能负责人、商业工程TDM中心负责人、商运招商中心负责人、商运运营及物业管理中心负责人；地区：地产总经理、地产运营负责人、地产研发职能负责人、地产造价采购

12、职能负责人、地产财务职能负责人、地产项目负责人、商运负责人、商运项目负责人。5.2.4 成果审批一阶段启动会会议成果主要包括：项目定位会结论、商业指标、主力店条件、研发产品方案、项目运营节奏、全景计划（基准版）、成本合约管理（启动版）、工程管理（一阶段）推演、研发方案评审单、商运评审单、工程管理评审单、成本评审单、运营评审单、会议纪要等。一阶段启动会后5天内，启动会成果及会议纪要在集团项目全景计划系统内提交和完成审批。审批流程：地区地产项目负责人发起 集团商业开发中心专员、集团商业研发中心专员、地区地产运营负责人、地区商运负责人、地区地产研发职能负责人会签 地区地产总经理、集团商业财务中心负责

13、人、集团商业开发中心负责人、集团商业研发中心负责人、集团成本管理中心负责人、集团工程管理中心负责人审批 集团研发部职能负责人、集团财务部职能负责人、集团商运职能负责人、 集团运营部职能负责人、集团造价采购部职能负责人、集团工程部职能负责人审批 集团高级副总裁审批 集团CEO批准。审批后成果送达：一阶段启动会成果经审批后，需抄送送达以下人员:地区：地产总经理、地产运营负责人、地产造价采购职能负责人、地产成本模块负责人、地产研发职能负责人、地产工程职能负责人、地产发展职能负责人、地产项目负责人、地产项目研发经理、地产项目工程经理、地产项目发展经理、地产项目成本经理、地产项目财务经理、地产项目工程技

14、术负责人、商运负责人、商运项目负责人、商运项目物业经理；集团：运营部职能负责人、商业开发中心负责人、商业开发中心专员、运营中心负责人、商业研发中心负责人、精装研发中心负责人、产品中心负责人、景观中心负责人、工程管理中心负责人、商业资管创新招采职能负责人、商业运营工程物业职能负责人、商业工程TDM中心负责人、商运招商中心负责人、商运运营及物业中心负责人。5.3 第二阶段启动会5.3.1 会议内容二阶段启动会召开之前应完成以下各专项研发方案评审，包括：市政、冷热源、供电、支护及降排水、基础及结构、立面（含幕墙）、泛光、采光顶、精装、景观、机电。同时完成工程管理方案策划推演的专项评审。在二阶段启动会

15、召开时对上述评审成果进行展示通报，同时对项目风险分析及预控进行评审。自持商业二阶段启动会由以下四部分模块组成： （1）运营 一阶段运营回顾、运营风险分析与预控。（2）研发 研发专项方案：l 基础及结构专项方案；l 立面（含幕墙）、采光顶、泛光、精装、景观专项方案；（3）机电 机电专项方案（市政、冷热源、供电、空调、弱电、消防等）; （4）工程 工程管理策划推演（二阶段）；5.3.2 工作进度要求项目类型项目首期为持有商业后期持有商业项目完成上会时间取得土地后270日内不晚于开工前90日5.3.3 参会人员二阶段启动会的组织和管理，详见自持商业项目运营停止点管理办法。二阶段启动会由集团运营部商业

16、开发中心牵头组织，参会人员包括：集团：运营部职能负责人、集团商运职能负责人、商业开发中心负责人、商业研发中心负责人、精装研发中心负责人、产品中心负责人、景观中心负责人、工程管理中心负责人、商业资管创新招采职能负责人、商业运营工程物业职能负责人、商业工程TDM中心负责人、商运运营及物业中心负责人，及集团上述职能的片区负责人；地区：地产总经理、地产运营负责人、地产研发职能负责人、地产造价采购职能负责人、地产财务职能负责人、地产项目负责人、商运负责人、商运项目负责人、地产项目团队主要成员。5.3.4 成果审批二阶段启动会会议成果主要包括：研发专项方案(含基础及结构、立面幕墙、采光顶、精装、景观、泛光

17、等）、研发机电方案(含市政、冷热源、供电、空调、弱电、消防等）、工程管理策划、研发专项评审单、研发机电评审单、工程管理评审单、会议纪要等。二阶段启动会后5天内，启动会成果在集团项目全景计划系统内提交和完成审批。审批流程：地区地产项目负责人发起 集团商业开发中心专员、集团商业研发中心专员、地区地产运营负责人、地区地产研发职能负责人、地区地产工程职能负责人、地区商运负责人会签 地区地产总经理、集团商业开发中心负责人、集团商业研发中心负责人、集团工程管理中心负责人、集团工程精装中心负责人、集团精装研发中心负责人、集团产品中心负责人、集团景观中心负责人审批 集团研发部职能负责人、集团商运职能负责人、集

18、团运营部职能负责人、集团工程部职能负责人审批 集团高级副总裁批准。审批后成果送达：二阶段启动会成果经审批后，需抄送送达以下人员:地区：地产总经理、地产运营负责人、地产造价采购职能负责人、地产成本模块负责人、地产研发职能负责人、地产工程职能负责人、地产发展职能负责人、地产项目负责人、地产项目研发经理、地产项目工程经理、地产项目发展经理、地产项目成本经理、地产项目财务经理、地产项目工程技术负责人、地区商运负责人、商运项目负责人、商运项目物业经理；集团：运营部职能负责人、商业开发中心负责人、商业开发中心专员、运营中心负责人、商业研发中心负责人、精装研发中心负责人、产品中心负责人、景观中心负责人、工程

19、管理中心负责人、商业资管创新招采职能负责人、商业运营工程物业职能负责人、商业工程TDM中心负责人、商运招商中心负责人、商运运营及物业中心负责人。6 管理要求6.1 定位阶段跨职能沟通机制和沟通节点：市场调研和定位是商业项目方案设计的输入条件，并且两项工作相互影响、促进和转化，在此阶段开展的商业定位工作和方案研发工作要充分交圈，在正式评审之前需设置跨职能沟通节点，及时沟通阶段性工作成果：1） 商业初步定位汇报会：在项目启动30日内，第三方商业顾问公司完成项目初步定位报告，由集团商业地产部商业资管中心组织，商业地产部相关职能中心、研发部商业研发中心、运营部商业开发中心参加，进行商业初步定位汇报与沟

20、通，会后由集团商业地产部商业资管中心完成商业初步定位评估及反馈意见，提交给集团商业地产部相关职能中心及研发部。 在商业初步定位成果向集团商业、研发、运营等职能进行以上汇报且拉通各职能意见后，视项目定位及方案设计工作的需要，由集团运营部商业开发中心牵头组织集团商业、研发、财务等职能（有销售型业态的，还需拉通集团客研、营销等职能），召开集团层面的项目定位预沟通会，参会人员同正式定位会，以便及早形成决策，明确项目定位和方案设计的工作方向，避免定位反复。2） 商业深化定位汇报会：在项目启动45日内，第三方商业顾问公司完成项目定位报告终稿后，由集团商业地产部商业资管中心组织，集团商业地产部相关职能中心、

21、研发部商业研发中心、运营部商业开发中心参加，进行商业深化定位汇报与沟通。3） 商业定位条件正式输出：在商业深化定位汇报会后两周内，集团商业完成商业规划与设计要求输出文件（PPT版）将商业定位条件正式输出给集团研发，包括项目整体定位、辐射范围及类型、目标消费客群、档次定位、体量建议、业态组合及品牌规划、项目亮点及特色等内容。4） 概念方案评审前沟通：在概念方案评审前至少2周，由集团研发部商业研发中心组织，集团商业地产部相关职能中心、运营部商业开发中心参加进行概念方案初审与沟通。6.2 启动会组织：定位会、启动会的会前工作、上会文件由地区公司负责。在正式上会之前，上会内容应事先在地区公司PMO进行

22、审批，并与集团各职能中心事先沟通，达成一致并取得集团各职能模块的评审意见。地区公司需提前将项目定位会、一阶段启动会资料及集团各专业职能的评审书面意见提交集团运营部商业开发中心，由集团运营部商业开发中心安排具体的会议时间，发布会议通知。二阶段启动会按照集团自持商业项目运营停止点管理办法项目执行。6.3 启动会回顾机制：自持商业项目定位会、一阶段启动会、二阶段启动会、开工等节点之间间隔时间超过6个月的，以及项目中途停工超过6个月的，应组织进行启动会回顾。回顾会的会前准备和会议组织同6.2条，参会人员同一阶段启动会。回顾会的主要内容包括：运营、商运、研发、成本、工程，对各专业模块对照一阶段启动会的内

23、容进行重点回顾，回顾会成果审批流程同一阶段启动会成果审批流程。6.4 启动会成果变更：项目启动会成果审批完成后，如出现以下表格所列的任何一种情形的变化即视为启动会成果变更，须进行启动会成果变更申请，由集团运营部商业开发中心组织召开专题会议对变更结果进行确认，会议组织同6.2条，参会人员同一阶段启动会。变更后的启动会成果于项目全景计划系统提交，审批流程同第一阶段启动会成果审批流程。变更内容启动会成果变更衡量刻度刻度以下的处理流程商场业态及营运指标类变化业态变化主要业态（相对全场商业面积占比）发生重大变化：1、餐饮或零售比例变化5%；2、餐饮及零售以外的业态比例变化3%；项目启动会成果审批完成后，

24、如商场业态及营运指标发生本表所列几类变化，但尚未达到本表左列所定需重上启动会的刻度时，地区公司亦应提报至集团商业地产部资产管理中心，由集团商业地产部判断调整变化的理由是否充分合理，是否需拉通集团职能组会沟通，并需取得集团商业地产部的批复意见。主力店变化主力店（超市、影院、冰场）发生颠覆性改变：1、 主力店业态被取消；2、 超市面积变化20%；3、 影院IMAX影厅被取消或影厅数减少；开业日期调整开业日期延后30天;营运指标变化1、 总收入降幅3%；2、 毛利率降幅1%；3、 NPI回报率降幅0.5%设计研发类变化商业设计发生以下变化：1、商业建筑面积变化1%；2、商业得房率减少，并突破集团标准

25、下限的（集团商业得房率标准之下限为55%）；3、首层商业建筑占地面积变化:商业建筑总规模10万M 2,首层商业建筑占地面积变化5%；商业建筑总规模10万M 2,首层商业建筑占地面积变化10%；4、商业建筑地上、地下层数变化，地下车库层数变化；5、塔楼栋数变化，及塔楼面积变化5%；项目启动会成果审批完成后，如项目研发设计发生本表所列几类变化，但尚未达到本表左列所定需重上启动会的刻度时，地区公司应提报至集团研发部商业研发中心，判断变化理由是否充分合理，以及是否需要拉通集团相关职能沟通，并需取得集团研发部的批复意见。7 启动会奖罚措施7.1 对应5.1.4条之规定，项目未按期完成定位会成果审批的，给

26、予-处罚。7.2 对应5.2.4条之规定，项目未按期完成一阶段启动会成果审批的，给予-处罚。7.3 对应5.3.4条之规定，项目未按期完成二阶段启动会成果审批的，给予处罚。7.4 项目未完成启动会成果审批而提前开工的，给予处罚。7.5 对应6.3、6.4条之规定，启动会成果未按时进行回顾或出现变更但未及时提交变更申请的，每次给予-处罚。7.6 对启动会按期量完成且成果质量高（上会前评审充分体现专业职能交圈，评审及上会意见在要求时限内及时回复，项目定位会、一阶段启动会一次通过且各项指标不出现较大偏差及方案延续性好）的项目，给予-的奖励。7.7 以上有关启动会的奖罚措施由集团运营部商业开发中心负责牵头执行。8 责任部门：本办法由集团运营部商业开发中心负责制定、修订与解释。9 生效日期：本办法自正式发布之日起生效。集团运营部商业开发中心xx年06月