金融租赁公司员工绩效管理办法模版.docx

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1、员工绩效管理办法第一章 总则第一条 为了最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作绩效，进而推进提升公司整体效益，并为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，结合行业及公司实际，特制定本办法。第二条 目的（一）落实公司的发展战略，强化基于责任与贡献的价值导向。（二）激发员工工作热情，提高员工的工作质量与工作效率。（三）为员工的薪酬、职位调整、培训等提供依据。第三条 原则（一）业绩导向原则：以员工基于岗位职责的工作表现和对公司贡献的大小为衡量标准。（二）目标一致原则：通过层层的战略解码或目标分解，确保个人目标与组织目标、流程目标一致，支撑公司战略与业务目标的达成。（三）客观公

2、正原则：考核结果以客观事实和数据为依据，考核过程透明、公开。（四）分类分层原则：根据岗位性质与层级差异，进行分类分层考核。（五）集中审议原则：员工绩效结果由公司领导班子集体审议，并重点审视两端与边界人员。第四条 本办法适用于公司部门经理及以下员工。第二章 绩效管理体系第五条 绩效管理组织：（一）员工日常的绩效工作由综合管理部负责组织与实施。（二）部门负责人是员工绩效管理主管，在公司领导、综合管理部指导下，开展对部门员工的绩效管理工作。（三）董事长办公会负责员工绩效结果的审定。第六条 绩效管理程序，分为绩效目标、绩效辅导、绩效评价和结果反馈四个阶段。第七条 考核周期，员工考核实施年度考核；部门负

3、责人可视需要开展半年考核。第八条 绩效管理方式：（一）绩效目标承载于个人绩效承诺书（PPC），分为部门负责人与员工两类。（二）部门负责人个人绩效承诺书包括部门绩效目标、组织与人员管理目标、个人公信力目标、个人行为目标四个部分，所占比重分别为50%、20%、10%和20%。（三）员工个人绩效承诺书包括个人业务目标、行为与日常表现、个人能力提升目标三个部分，其中个人业务目标占90%，行为与日常表现占10%，个人能力提升不占比例。第九条 绩效结果：绩效结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。各档次定义如下：档次定义优秀明显超出组织期望：在各方面均超越所在岗位层级的职责和绩效期望，取得杰出的成果

4、，绩效明显高于他人，是部门的绩效标杆称职达到组织期望，部分超出组织期望：始终能够满足所在岗位层级的职责与绩效期望，部分能够超出组织期望基本称职未达到组织期望：不能完全履行所在岗位层级的职责和绩效期望，需要及时改进绩效以正常履行岗位职责要求不称职不可接受：不能履行所在岗位层级的工作职责，远未达到相应的绩效期望，明显缺乏正常履行岗位职责所需的知识、技能、工作有效性和积极性第十条 绩效结果比例分配部门负责人绩效结果比例为：优秀占20%-30%，其他档次不强制规定比例。部门员工绩效结果比例为：优秀占15%-25%，基本称职和不称职占0%-15%。第十一条 凡在考核期间发生违纪违法行为、社会综合治理等重

5、大责任事故，或因工作失误给公司声誉或财产造成重大影响和损失的将“一票否决”，并根据事故严重程度确定考核结果为“基本称职”或“不称职”。第三章 员工绩效管理实施第十二条 绩效目标：（一）部门目标分解。部门负责人需将部门年度业务目标与重点工作向部门员工解读、传递与分解，以明晰部门员工考核周期内具体的工作目标与要求。（二）个人绩效承诺书(PPC)拟定。部门员工需基于岗位职责，结合分解的部门业务目标或重点工作，拟订个人绩效承诺书，明确考核周期内的目标与衡量标准。目标设置需符合SMART原则，有明确任务与输出、有清晰的衡量标准、目标是可以达成的、聚焦工作结果、有明确的时间要求。（三）沟通签署。主管需与部

6、门员工就目标项、目标值、达成目标的思路与方法、需提升的能力进行沟通，达成一致，并签署。第十三条 辅导与反馈:（一）日常辅导。目标执行过程中，主管需提供日常的辅导与支持，帮助部门员工解决工作中的困难，获取工作资源；并对部门员工的工作表现做好记录。（二）中期审视。在考核周期中期，对部门员工绩效目标的达成情况进行中期审视，给予反馈意见，并可视情况对绩效目标做出修订。第十四条 绩效评价:（一）员工自评。部门员工需根据个人绩效承诺书的内容，进行自我总结与评价，并提交给主管。（二）周边意见调查。主管需向员工工作关联部门主管或员工收集员工绩效信息，并结合日常绩效记录与员工初评，与员工进行考评前沟通，以全面了

7、解员工绩效事实。（三）主管初评。基于员工个人业务目标达成事实，给出初评建议、排序及评价意见。（四）集中评议。综合管理部会同相关部门根据实际情况，对员工行为与日常表现、个人能力给予集中评议。（五）结果审议。公司召开专题会议对员工初评结果进行集中审议，重点关注两端人员、边界人员、新员工等，并做好比例控制。第十五条 绩效结果沟通：部门员工绩效结果由绩效主管与员工进行一对一沟通，告知员工绩效考核结果、绩效事实、优势与不足。第四章 部门负责人绩效管理实施第十六条 综合管理部动态跟踪各部门负责人绩效执行情况并全程提供绩效辅导，不定期进行阶段性回顾与简要评价。第十七条 绩效目标：（一）部门绩效目标是指部门完

8、成组织绩效考核的情况，组织绩效结果直接应用于部门负责人该项考核。计算方式如下：部门绩效分数=组织绩效成绩/部门所在类型满分值。（二）组织与人员管理目标是对部门负责人在部门管理、员工培养、团队建设等方面的要求。（三）个人公信力目标主要通过全体员工民主测评结果体现。（四）个人行为目标由公司主要领导对部门负责人在挑战进取、协调合作、专业水平、责任意识等方面表现予以考评。第十八条 绩效评价：（一）综合管理部根据当年组织绩效考核结果核算出部门负责人在部门绩效得分。（二）公司每年初根据发展重点和经营管理需要设置组织与人员管理目标，综合管理部年末向各相关部门收集对各部门负责人在部门管理、员工培养、团队建设等

9、方面的评价结果，汇总核算分数。（三）综合管理部根据民主测评结果核算出个人公信力得分。（四）公司主要领导对部门负责人的个人行为表现予以打分，董事长权重为40%，总经理和分管领导权重分别为20%，综合管理部根据公司领导评分进行核算。（五）结果审议。公司召开专题会议，对各部门负责人绩效考核成绩进行集中审议，确定绩效考核结果。第十九条 绩效结果沟通：部门负责人绩效结果由综合管理部进行一对一沟通，告知部门负责人绩效考核结果、绩效事实、优势与不足。第五章 绩效结果运用第二十条 员工年度绩效结果运用于员工绩效工资、奖金、薪酬调整、职位晋升、培训、先进个人评选等方面。第二十一条 公司对应员工绩效考核结果设置绩

10、效系数，用于指导部门员工绩效工资与奖金分配。第二十二条 绩效考核结果将直接作为次年员工薪资调整的依据。第二十三条 绩效考核结果作为员工岗位、工作调动或职位升降的重要参考。（一）连续两年绩效考核结果评定为优秀个人，根据公司相关规定及当年经营情况，在岗位允许的前提下，优先考虑晋升机会。（二）绩效考核结果被评定为基本称职的个人，公司将对其进行批评教育并限期改正。连续两年考核被确定为基本称职的，调整其工作岗位或降职，确实无法安排合适岗位的，可转入待岗。（三）绩效考核结果被确定为不称职档次的个人，公司将对其予以降职或辞退。第二十四条 公司以绩效考核的结果作为培训开发的依据，根据员工年度绩效结果，有针对性的制定员工发展计划，提供培训与发展机会。第二十五条 绩效结果为优秀的员工可参与年度先进个人的评选。第六章 附则第二十六条 本办法自下发之日起生效。第二十七条 本办法由综合管理部负责解释。