房地产公司项目成本管理流程模版.doc

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1、项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期一、 流程目的 规范成本控制流程，提高成本控制效率和质量。二、 适用范围适用于公司各部门进行的所有与工程成本相关的工作。三、 定义12344.11.56788.111910111212.11314151616.112344.11.2.3.4.4.1.12344.1233.1 成本管理：房地产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，房地产成本管理工作的质量与各业务部门的协作密不可分。3.2 目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润率进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估

2、预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。3.3 动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本，用公式表述为“动态成本=待发生成本+已发生成本”。四、 职责1718192020.12.2122232424.1242526272828.12930313232.156788.15.6.7.8.8.1.56788.15612344.1 成本监控中心4.1.1 成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门；4.1.2 组织开展成本标准化体系的建设与研究，制定相关成本管理标准；4.1.3 审核地区公司核算部编制的目标成本；4.1.4 提出重大项目设计阶段成

3、本优化建议；4.1.5 参与重大项目总体合约规划工作；4.1.6 参与权限范围内的项目招标、采购工作；4.1.7 负责权限范围内的工程款支付审核工作；4.1.8 参与重大采招项目的商务标评审；4.1.9 按责权手册审核项目重大成本事项；4.1.10 监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告；4.1.11 审核权限范围内的结算工作；4.1.12 负责成本数据库的建立和维护工作。4.2 地区核算部3334353636.13.3738394040.1374142434444.14546474848.1910111212.19.10.11.12.12.1.910111212.1894.2.1 核算部是

4、地区公司项目成本管理的执行部门；4.2.2 编制地区公司的年度、月度资金计划；4.2.3 负责编制地区公司的项目目标成本；4.2.4 负责地区公司项目各阶段的成本测算（含装标测算）；4.2.5 负责地区公司项目的设计优化工作；4.2.6 负责编制地区公司项目的招标清单标底；4.2.7 负责地区公司的合约规划，参与招标、采购、合同评审工作；4.2.8 负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告；4.2.9 负责地区公司项目的工程款支付审核工作。4.2.10 负责地区公司的工程结算审核工作。4.3 设计管理部/总工室4.3.1 推行标准化设计工作，会同销售策划部、工程部、成本监控中心、

5、核算部等部门确定各类型项目的建造标准；4.3.2 负责围绕项目成本预控目标、成本控制建议展开设计以及施工阶段的设计管理及优化；4.3.3 提供设计各阶段成果（包括电子版）给地区核算部以进行成本测算。4950515252.14.5354555656.14105758596060.16162636464.11314151616.113.14.15.16.16.1.1314151616.111124.4 工程部6566676868.15.6970717272.15137374757676.17778798080.11718192020.117.18.19.20.20.1.1718192020.114

6、154.4.1 明确工程招标的范围和边界，协助地区公司核算部做好合约规划工作；4.4.2 开展施工管理，全面负责施工质量、进度、安全；4.4.3 负责提供工作指令、设计变更等的现场基础资料；4.4.4 负责审查施工单位上报的结算资料，并提交给核算部门；4.4.5 参与结算争议的解决。4.5 开发/市政部、销售策划部、招标中心/招标专职机构、供应部4.5.1 开发/市政部向核算部门提供与报批报建相关的收费文件及预算（包括土地费用、开发前期费用、开发间接费用等）；4.5.2 销售策划部向核算部门提供与营销费相关的费用及预算，并负责销售费用的使用控制；4.5.3 招标中心/招标专职机构、供应部组织招

7、标、采购及相应的商务谈判，协助完成承建商、供应商询价、咨询等工作，并参与合约规划工作。4.6 财务部8182838484.16.8586878888.16168990919292.19394959696.12122232424.121.22.23.24.24.1.2122232424.117184.6.1 提供成本测算所需数据、资料；4.6.2 负责财务预算费用的使用控制；4.6.3 负责监控预警管理、营销、财务费用。五、 流程图 六、 关键活动描述566.1 项目前期6.1.1 对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，核算部门根据概念规划设计草案和当地建安成本标准及数据，依据成本测算表进行项目

8、成本测算，提交可研小组。具体操作要求及程序见目标成本管理作业指引。6.1.2 可研小组形成项目可行性研究报告，报审批准后，作为土地竞得的控制性依据，项目目标成本（可研版）自动成为项目成本预控目标。6.1.3 进入项目启动会阶段，设计管理部/总工室提供产品方案（概念设计）、产品配置初步标准、详细的经济技术参数等资料。6.1.4 核算部门根据以上资料，依据成本测算表，编制项目目标成本（规划方案版），报成本监控中心审核后，根据责权手册进行审核/审批。6.2 项目开工前6.2.1 进入项目启动会阶段，核算部门依据设计管理部/总工室提供的规划、方案设计成果，依据成本测算表，在7-10个工作日内完成编制项

9、目目标成本测算，作为启动会成果文件一并提交评审。正式启动会评审通过后，生成项目目标成本（规划方案版），具体操作要求及程序见项目启动会管理办法。6.2.2 地区公司核算部根据项目目标成本（规划方案版）编制项目初步设计阶段建安成本控制建议，作为初步设计阶段的成本控制依据，由设计管理部/总工室具体落实、实施，具体操作要求及程序见设计阶段成本优化作业指引。6.2.3 初步设计完成后，地区公司核算部编制项目施工图设计阶段建安成本控制建议，作为施工图设计阶段的成本控制依据，由设计管理部/总工室具体落实、实施。 6.2.4 施工图设计完成后，核算部门对施工图进行详细测算，并根据测算出的数据编制目标成本测算表

10、（施工图版），报成本监控中心审核后，根据责权手册进行审核/审批，并以此为成本控制目标。6.3 施工过程中6.3.1 工程开工前，招标中心/供应部组织招标、采购，核算部门协助确定评标方法和评选标准,协助补充完善招标文件中的经济标部分，提供经济标评审意见, 对投标报价分析投标单价及投标总价的合理性，并参与招标中心/供应部组织的商务谈判，具体操作要求及程序见工程招标管理流程、材料设备采购管理流程。6.3.2 在工程施工过程中出现设计变更、工作指令，核算部门负责变更的经济估算，具体操作要求及程序见设计变更管理作业指引、工作指令管理作业指引。6.3.3 工程施工中，核算部根据造价变化情况，每月反馈工程动

11、态成本信息报告，具体操作要求及程序见动态成本管理作业指引。6.4 工程竣工后 6.4.1 工程竣工后，核算部负责工程竣工结算，成本监控中心复核权限范围内的工程结算，具体操作要求及程序见工程结算及复核作业指引。6.4.2 结算完成后，核算部组织招标部门、供应部、总工室、工程部等相关部门进行项目总结、评估并归档保存，具体操作要求及程序见项目后评估管理作业指引。七、 支持性文件7.8.9.77.1 流程及作业指引7.1.1 目标成本管理作业指引7.1.2 设计阶段成本优化作业指引7.1.3 动态成本管理作业指引7.1.4 工程结算及复核作业指引7.1.5 项目后评估管理作业指引7.1.6 工程招标管理流程7.1.7 材料设备采购管理流程