产业创新实体集团设计合约管理办法模版.docx

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1、集团设计合约管理办法1. 总则1.1. 目的为有效控制全项目周期内设计成本，科学管理设计合同，特制定本办法。1.2. 适用范围本办法适用于xx集团及其城市公司设计管理部。（以下“集团”指“xx集团总部”）2. 分则2.1. 定义设计合约规划（以下“合约”指“设计合约”）是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有设计合同大类及金额进行预估，是实现成本控制的基础，也是制定项目招投标计划的基础2.2. 分责：2.2.1. 集团设计管理部负责人：是项目合约管理的最高管理人，负责审批所有项目的合约管理额度以及其他标准化的管理和评价。2.2.2. 城市公司设计管理部负责人：为合约管理的直接责任

2、人，主要职责如下：l 根据合约规划额度，审批各项目（或本城市公司管理项目）各类设计合同及金额；l 负责组织跟进、协调、落实各项目合约规划执行情况，定期对本团队内执行的合约规划质量进行评价及考核；l 负责不定期反馈各类合约单价信息，集团统一更新；2.2.3. 部门合约管理人员：l 负责组织年度合约规划工作事宜；l 负责备案各项目合约执行情况；2.2.4. 风险管理部：负责对设计管理部PPI中的合约管理进行考核。2.2.5. 项目合约管理人员（项目设计负责人）：l 负责项目设计合约规划表发起；l 负责与部门合约管理岗保持项目计划执行的衔接关系，并接受其监督；l 负责组织跟进、协调、落实本项目合约执

3、行情况； l 负责建立、维护本项目合约管理网络，每季度对本项目合约执行情况进行总结、分析和评价；l 根据合约管理要求，各项目合约负责人须按时对已完成的合约进行上报或未完成的合约预警，并将此内容提交给部门合约管理岗备案。2.2.6. 集团项目负责人：l 负责对各项目设计合约规划表的备案；l 负责不定期对各项目合约规划执行情况进行统计分析并进行风险预警；2.3. 合约规划的编制与执行2.3.1. 合约规划的编制l 各项目设计负责人根据项目定位及实际情况，对项目整体合约进行预估、拆分，并对库内库外的设计分供方资源进行初步匹配，确定项目设计的合约规划。l 在土地取得后，15天内应首先上报项目设计合约规

4、划表；l 项目设计合约规划表为设计合约规划的重要工具和手段，分为住宅类和综合体类表格模板，模板填写详细信息请参照相应项目设计合约规划表；l 通用各期的费用按当期计容建面分摊；l 实际拆分合同分项时，可根据实际情况操作，不完全按照集团要求栏内进行，但必须在集团要求的限价范围内进行，有差异时，应在重要备注栏内说明，获得审批通过后方可突破；l 西南地区(重庆、成都、贵阳、昆明等地)的单价控制执行西南地区统一标准，上海、无锡苏州地区因设计单位普遍为上海单位，设计质量较高，产品销售单价也较高，设计单价可在西南限价基础上取1.2倍放大系数；（注意同一个单位在不同城市公司签订的单价在2年度内应当一致，或后签

5、的低于先前签的，特殊情况，另行讨论。采用放大系数时，实指换了一家设计单位的情况。各设计单位的设计费用核定，需结合分供方年度评估表核定）l 开始编制合约规划时，尚未确定具体单位，可将所有的合同名称及工作小组作为“建议”，尽量填写，例如：建议选择与XX设计团队XX小组同档次团队，待分供方比选阶段具体落位；2.3.2. 合约管理的执行：l 审批通过后的合约规划的单价及计费方式即上报成本部进行锁定；l 所有新增合同签订时，均应提供审批通过的项目设计合约规划表作为附件，并将对应的合同分项标红以作提示；l 超出控制标准的合约规划和合同审批，集团成本部、设计部均可予否决。2.3.3. 合约规划审批流程：l

6、在概念方案评审会后30天内提前对全项目设计类合同拆分方式、限价方式和分供方选择的模式进行梳理并提交审核。l 项目设计合约规划在完成城市公司设计、成本会签后发起审批，经集团设计、成本、风管，逐级审批至集团常务副总裁。2.4. 合约管理的考核2.4.1. 在PPI考核时，每年由集团设计部会同风险管理部进行考核。2.4.2. 考核范围：对合约规划中的主动超出项进行考核，被动超出项不进行考核。 2.4.3. 针对通过审批的合约规划管理，无特殊原因、无定位变化、设计条件变化，而整体限额超出审批全额时，须执行目标成本超限审批的相关约定进行报批。每出现1个项目超合约规划，按超出全额的0.1%处罚相关部门。

7、xx集团目标成本管理制度（2016修订版）中关于成本超限审批的规定如下：（1）项目成本管理过程中，项目成本负责人一旦确认某单项成本（合同性成本以单份合同为基准，非合同成本以单项四级科目为基准）超限，则成本管理部负责人应及时分析超限原因，并组织相关专业人员研究对策，对确定的成本超限情况按照以下原则在成本系统上发起审批；（2） 如果单项超支在100 万以内（含100 万），其他单项有节约或通过成本优化，能够在项目总成本（不含地价和不可预见费）三级成本科目之内（四级成本科目之间）内部平衡且不动用不可预见费，则由城市公司总经理审批，审批时说明平衡或优化措施，报集团成本管理部和集团相关职能部门负责人备案

8、并监督落实；（3）如果单项成本超支，其他单项有节约或通过成本优化，能够在项目总成本（不含地价和不可预见费）内平衡且不动用不可预见费，则由集团分管副总裁审批，报集团成本管理部和集团相关职能部门负责人备案并监督落实。（4）如果项目总成本（不含地价和不可预见费）内不能平衡需动用不可预见费的，则由集团常务副总裁审批后执行，报集团成本管理部和集团相关职能部门负责人备案并监督落实（5）如果项目总成本（不含地价和不可预见费）内不能平衡，且动用全部不可预见费仍然不够的，则由集团董事长/总裁审批后执行，报集团成本管理部和集团相关职能部门负责人备案并监督落实。（6）经超限审批的目标成本将作为后续成本控制的上限，作

9、为衡量是否超限的基数；（7）衡量、评价公司成本管理的最终指标按最后审批调整后的目标成本作为基数。2.5. 合约规划要点说明合作范围的确定：对于拟合作的设计分供方，如果是初次合作，为了有效把控整个项目的设计质量，在双方达成一致意见的情况下，一律采用项目分期及面积指标相结合的方式控制初次合作，非初次合作单位不受此限。土建类和景观装饰类合作范围限定条件如下：2.5.1. 建筑设计合作范围：2.5.1.1. 初次合作的单位，原则上不得超过整个项目的一期工程，且计容建筑设计面积不宜超过20万平方米。2.5.1.2所有项目规划方案设计，均应从此供方库中选择设计单位并进行招标，均应从xx集团规划设计供方库中

10、选择单位，如需选择库外的设计供方，需提前走OA流程另行审批。如该单位表现优秀，则可申请入库，半年一更新。2.5.2. 装饰设计合作范围：2.5.2.1 所有样板房精装方案设计，均应从xx集团样板区装饰设计分供方库中选择单位，如需选择库外的设计供方，需提前走OA流程另行审批。如该单位表现优秀，则可申请入库，半年一更新。单位使用原则：TOP/A档单位直接采用比价、对比过往案例后委托的方式。B档单位采取设计方案招标方式。如选择单位为库外设计供方详细操作办法详见xx集团设计分供方管理及评价管理办法。2.5.3. 各城市公司签发的所有设计分供方合同，均可在集团OA平台由集团风险管理部主导予以公示，公示内容包括不限于合同单价、合同内容、费用支付方式、责权条款等内容，供集团内授权的相关部门和人员参考。3. 附则3.1. 本制度由集团设计管理部起草、修订和解释。3.2. 本制度自2017年6月起执行。3.3. 附件：3.3.1. 附件1：项目设计合约规划表(住宅模板)3.3.2. 附件2：项目设计合约规划表（综合体模板）