外包项目管理制人力资源薪酬管理_人力资源-薪酬管理.pdf

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1、 外包项目管理制度（总3页）、本页促作为文档封面，使用时可以删除 This document is for reference oglyTiar21 year.March 外包项目管理制度 一总则 1、为规范外包软件的管理工作，快速有效地达到H标，特制定本制 度。根据项LI实际情况可以对本制度定义的过程进行裁剪，但是必须在 项目章程中描述裁剪指南。2、外包软件项U管理遵循项U管理和软件工程的基本原则。外包软 件项管理涉及到立项管理、项H启动与规划、项1_1执行与监控、质量 管理.和项目收尾。3、除特别指定，本制度中项目组包括业务组（需求提出者）、技术 组（可能包括网络技术人员）、质量保证组、软

2、件供应商。二立项管理 1、需求提出业务部门制定立项负责人，立项负责人负责项目立项的 全部工作。技术中心指定人员协助立项负责人进行立项的可行性分析、确立项目的范围和边界，编写项目立项分析报告。2、立项负责人将项目立项分析报告提交给项目评估小组，项目 评佔小组负责在规定的时间内，对项LI立项分析报告进行评估及审 批。项口立项分析报告得到批准后，由公司指定项口经理，项II经 理负责组建项U组。项U组人员的选择应满足项U对业务及技术的要 求，项LI组人员应有足够的业务和技术方面的专业只是来胜任项LI各方 面的工作。3、项目经理负责牵头制定SOW（工作说明书），SOW作为合同 的附件或一部分与合同一起进

3、行评审。sow包括项目描述、项U范圉、工作期限和工作量佔计.双方角色和责任、交付内容.验收标准、变更 管理、承诺等。三项目启动 1、项目章程 项目经理牵头制定项目管理章程，项目章程应包括：项目目标、项口描述、项口角色和职责、项口干系人、项口范围、交付件的要求说 明和规定、项口进度计划、项口主要风险及项口其他方面的规定和要 求。2、项目启动会议 项目经理组织召开项目启动会议，公司高层、业务部门负责人、技 术中心负责人、软件供应商等利益相关方列席参加。会议议程包括（不 限于）：项目目标、项目描述、项目章程的评审、下发相关资料。四项目规划 1、需求分析 a）项目经理组织技术组和业务组快速有效地达到标

4、特制定本制度根据项实际情况可以对本制度定义的过程进行裁剪但是必须在项目章程中描述裁剪指南外包软件项管理遵循项管理和软件工程的基本原则外包软件项管理涉及到立项管理项启动与规划项执行与监控质件供应商二立项管理需求提出业务部门制定立项负责人立项负责人负责项目立项的全部工作技术中心指定人员协助立项负责人进行立项的可行性分析确立项目的范围和边界编写项目立项分析报告立项负责人项目立项分析报告提交给由公司指定项口经理项经理负责组建项组项组人员的选择应满足项对业务及技术的要求项组人员应有足够的业务和技术方面的专业只是来胜任项各方面的工作项目经理负责牵头制定工作说明书作为合同的附件或一部分与合同一起进对需求进行

5、汇总整理，出具业务需求说明书,并确保业务 需求说明书中包含了所有的业务需求，经项口评估小组审批确 认。b）软件供应商依据业务需求说明书,提出技术需求和解 决方案，并对系统进行定义，岀具系统需求说明书,系统 需求说明需详细列岀业务对系统的要求（界面设让、功能范 围、系统逻辑设计、用例说明等）。系统需求说明山业务 组、技术组进行确认。2、项目管理计划 a）项目进度计划：项目经理组织项目组创建WBS（工作分解结 构），明确项口中具体的工作内容，以及相关工作内容之间的结 构关系；并依据供应商的软件开发计划制定项H进度计 划。项H进度计划一般釆用project或甘特图形式来表 示。b）风险管理计划：项H

6、经理牵头制定风险管理计划。风险管 理计划包括（但不限于）:风险识别（分类、风险源、预计发生 时间点、产生的阶段、产生的原因）、风险分析与评估（后果预 测、风险级别）、风险应对措施。C）沟通管理计划：项口经理牵头制定沟通管理计划。沟通管理计 划包括（但不限于）：沟通需求概述、项口日常信息及其沟通模 式（项H月度报告、项口周报、异常问题报告、供应商月度报 告、技术/技术问题报告）、例行会议（周例会、月度报告会、与供应商例行沟通会）、项口评审、问题上报流程、项H文档发 布流程、利益相关方、沟通风险、应对策略。d）人力资源计划：项目经理牵头制定人力资源计划。人力资 源计划包括（但不限于）:角色、职责、

7、所需技能、报告关系以 及培训计划。3、质量管理计划 质量保证组负责制定质量管理计划。质量管理计划包括（但不 限于）：明确项U范圉和LI的及需达到的质量口标、项口不同阶段的职 责和权限、资源的分配、项H变更的控制流程（需求变更、进度计划 变、质量管理计划变更）、配置管理计划、达到口标的度量方法及措 施、质量报告发布。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或 高度概括的。其风格与详细程度取决于项目的具体需要。4、策划评审会 项口经理组织召开策划评审会议，项H组、变更控制委员会等利益 相关方列席参加。会议议程包括（不限于）：系统规格说明书评审、项 目管理计划评审、质量管理计划评审、下发相关资料。

8、五项目执行与监控 1、执行与控制进度 a）依据项LI进度计划执行项H工作任务；快速有效地达到标特制定本制度根据项实际情况可以对本制度定义的过程进行裁剪但是必须在项目章程中描述裁剪指南外包软件项管理遵循项管理和软件工程的基本原则外包软件项管理涉及到立项管理项启动与规划项执行与监控质件供应商二立项管理需求提出业务部门制定立项负责人立项负责人负责项目立项的全部工作技术中心指定人员协助立项负责人进行立项的可行性分析确立项目的范围和边界编写项目立项分析报告立项负责人项目立项分析报告提交给由公司指定项口经理项经理负责组建项组项组人员的选择应满足项对业务及技术的要求项组人员应有足够的业务和技术方面的专业只是

9、来胜任项各方面的工作项目经理负责牵头制定工作说明书作为合同的附件或一部分与合同一起进项H进度计划对分解任务明确的规定了完成的时间，任务责任人 必须在到期后的24小时内，向项口经理报告任务的完成情况；项H经理监控项L1状态，进行项LI进度偏差的分析，根据分析结 果进行进度偏差的纠正。2、沟通管理 a）项目组依据沟通管理计划规定的项目日常沟通模式进行项 目日常信息记录，并提交项目经理；b）项口经理依据沟通管理计划中规定的例行会议机制组 织召开项目例行会议；C）项L1经理负责进行项L1组内外的沟通协同，及时解决项LI中岀 现的问题；d）项口里程碑直接触发项U里程碑会议，山项U经理负责在 里程碑点组织

10、项口例会，对项LI进展进行介绍及分析，总结前期 工作，激活下一阶段工作。3、实施质量控制 a）依据质量管理计划中规定的项目变更流程实施项目变更，跟踪并记录项目变更；b）依据质量管理计划执行项U过程文档的配置管理；c）依据质量管理计划执行系统的测试及产品的验收。4、风险控制 a）跟踪已识别的风险；b）识别并分析新风险，制定风险应对措施并执行；六项目收尾 1、整理项目文件资料 项U经理牵头对项U各阶段的主要交付文件资料及项U过程中产生 的文件资料进行检查、分类，把缺少的文件补充完整，采取适当的方式 进行保存，以备使用。2、项目验收 a）项目经理牵头对项目进行验收，确认项目已满足所有干系人的要 求，

11、确认所有的交付成果已提交并确认，确认系统已达到验收标 准，完成项目验收报告o b）项目经理组织召开项目验收会议，评审项目验收报告，确 认项目验收。3、项目结束报告 项口经理牵头完成项H结束报告，对项H工作进行总结。并将项H 结报告发送给项U全体成员，并保存，为以后的项H提供经验和教训。快速有效地达到标特制定本制度根据项实际情况可以对本制度定义的过程进行裁剪但是必须在项目章程中描述裁剪指南外包软件项管理遵循项管理和软件工程的基本原则外包软件项管理涉及到立项管理项启动与规划项执行与监控质件供应商二立项管理需求提出业务部门制定立项负责人立项负责人负责项目立项的全部工作技术中心指定人员协助立项负责人进行立项的可行性分析确立项目的范围和边界编写项目立项分析报告立项负责人项目立项分析报告提交给由公司指定项口经理项经理负责组建项组项组人员的选择应满足项对业务及技术的要求项组人员应有足够的业务和技术方面的专业只是来胜任项各方面的工作项目经理负责牵头制定工作说明书作为合同的附件或一部分与合同一起进