决策与决策方法答案资格考试安全工程师考试_人力资源-管理学资料.pdf

《决策与决策方法答案资格考试安全工程师考试_人力资源-管理学资料.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《决策与决策方法答案资格考试安全工程师考试_人力资源-管理学资料.pdf（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 决策与决策方法参考答案 一、填充题 1、识别并解决问题 利用机会 2、管理者 3、个体决策 群体决策 4、解决问题 利用机会 5、满意 最优 6、适量的信息 7、经济人 8、有限理性 满意度 9、完全理性 非理性 10、诊断问题 识别机会 11、资源 12、中低层管理者 高层管理者 28、确定型决策 风险型决策 不确定型决策 39、收缩甚至放弃 40、市场前景 相对竞争能力 41、确定型决策 不确定型决策 风险型决策 42、线性规划 43、目标函数 约束条件 44、小中取大法 大中取大法 最小最大后悔值法 答：决策定义为”管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程”。对于这一定义，

2、可作如下理解：（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策 被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。（3）决策的目的是解决问题或利用机会，即决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。2、集体决策有哪些优点？答：集体决策能够最大范围地汇总信息；拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；更好地沟通；做出更好的决策。3、为了使方案顺利有效实施，如何调动广大员工的积极性？答：需要做以下三方面的工作：（1）将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他 们树立

3、起责任心，感受到组织赋予他们的压力；（2）管理者要善于授权，做到权责对等，相关主体拥有 必要的权利，便于其完成相应的目标；（3）设计合理的报酬程度，根据目标的完成情况对相关主体实施 奖惩，以充分调动他们的工作积极性。通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。4、简述头脑风暴法的特点及原则。答：头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松、选择题 1、B 2、A 3、B 4、C 5、B 6、D 7、A 8、C 9、B 10、D 11、A B C 12、A B C D 13、A B D 14、A B C D 15、A 16、A

4、 17、D 18、A 19、B 20、A 21、C 22、A 23、B 24、A 25、A C 26、B 27、B C 28、A 、简答题 1、什么是决策？如何理解其含义？49、竞争性 趣味性 实用性 13、生产 14、市场 16、市场需求情况 17、决策效率 19、知识敏感型 20、风险厌恶型 21、事实 价值 22、价值成分 24、维持现状 25、勇于创新 26、问题的紧迫性 问题的重要性 15、组织自身的生产条件与生产能力 18、时间敏感型 风险中立型 风险爱好型 23、过程 宽容对待失败 27、例行问题 例外问题 29、生产 30、市场 31、成本 收益 32、风险规避 风险中性 35

5、、名义小组技术 风险偏好 33、定性 34、创新思维，1 2，5 6 36、头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术 37、经营单位组合分析法 政策指导矩阵法 38、相对竞争地位 业务增长率 45、最大期望收益准则 最大期望效用准则 多阶段决策问题与决策树 46、使期望收益最大化 47、决策树 48、随机数 蒙特卡罗 的氛围中，敞开思 路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。原则是：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考、奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议。5、什么是“名义小组技术”？答：在集体决策中，如果大家对问题的性质了解

6、程度有很大差异，或意见有较大分歧，直接开会讨 论效果并不好，可能出现争执不下、权威人士发言后大家随声附和的情况。这时，可以采取“名义小组 技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问 题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备 选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部 备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。四、问答题 1、决策的影响因素有哪些？答：（1）环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的

7、地位。（2）组织自身的因 素，包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。（3）决策问题的性质，包括问题的紧 迫性、问题的重要性。（4）决策主体的因素，包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策 群体的关系融洽程度。2、决策遵循的原则是什么，为什么？答：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。这是因为：（1）组织内外的很多因素都会对组织的 运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决

8、策时所预测的未来状况可能于实际的未 来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。3、根据经营单位组合分析法，企业经营而已物的状况可以被分成哪四种类型？各自具有什么特点？答：（1）瘦狗型。市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。（2）幼童型。业务增长率较高，目前市场占有率较低。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难 以筹措。（3）金牛型。市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较 少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。（4）明星型。市场占有率和业务增 长率都较高，代表着最

9、高利润增长率和最佳投资机会。计划与计划工作 参考答案 一、填充题 1、计划 2、决策 决策 3、文字和指标 方向 内容 方式 4、计划工作 5、时间 空间 6、纵向层次性 横向协作性 7、组织目标 8、时间与空间 明确性 程序化程度 9、程序性计划 非程序性计划 10、业务计划 财务计划 人事计划 业务计划 11 战略性计划 战术性计划 12 长期性 整体性 13 具体性计划 指导性计划 14 面向未来 面向行动 15 目的或使命 16、数字 17 时间结构 空间结构 18 协作关系 19 演绎法 归纳法 20 演绎法 21 归纳法 22 独立需求 相关需求 23 生产计划 采购计划 24 生

10、产能力 采购能力 25 秩序性 26 组织的目标 27 政策 28 依据 29 所有行动保持同一方向 30 协作关系 31个人和集体的满足程度 32 落实过程 33 落实 34 调研分析 诊断 再设计 35 结果而不是任务 二、选择题 1、A2、C 3、B 4、B 5、A 6、D 7、B 8、C 9、A 10 C11 A 12 B 13 A D 14 A 三、简答题 1、什么是计划？答：从名词意义上说，计划是指文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员 在型价值成分风险厌恶型生产市场需求情况知识敏感型事实价值维持现状勇于创新问题的紧迫性问题的重要性识别并解决问题利用机会管理者解

11、决问题利用机会满意最优经济人有限理性满意度诊断问题识别机会资源中低层管理者确定信息完全理性高层管理者非理性风险规避风险中性名义小组技术风险偏好定性创新思维头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术经营单位组合分析法政策指导矩阵法相对竞争地位业务增长率收缩甚至放弃市场前景相对竞争能力确定型决则最大期望效用准则多阶段决策问题与决策树使期望收益最大化决策树竞争性趣味性实用性随机数蒙特卡罗选择题简答题什么是决策如何理解其含义答决策定义为管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程对于这一定未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一 定时期内的行动目标和方式在时

12、间和空间上的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的 基础。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项工作内容包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检 查与控制等。因此，计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。2、简述计划与决策的区别与联系。答：计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要 解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个 意义上来把握决策的内涵的。任何组织在任何时期为了表现其社会存在

13、，必须从事某种为社会所需要的 活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择；计划则是对组织内部不 同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活 动的具体内容和要求。但计划与决策又是相互联系的，这是因为：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为 决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时敢于各方案执行效果或 要求的评价，是上都已经开始孕育着决

14、策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实 过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择的活动中某些任务 的无法安排，必然导致决策一定程度的调整。3、计划具有哪些性质？答：可以从四个方面来考察计划的性质：计划工作是为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的 桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率。四、问答题 1、计划可以分为哪些类型？答：（1）根据时间的长短，可以把计划分为长期计划和短期计划；（2）从职能空间分类，可以将计 划分为业务计划、财务计划及人事计划；（3）根据涉及时间长短及范围广狭的综合性程度

15、标准，可以将 计划分类为战略性计划与战术性计划；（4）根据计划内容的明确性标准，可以将计划分类为具体性计划 和指导性计划；（5）根据计划的程序化程度，可以将计划分为程序性计划和非程序性计划。2、解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。答：（1）目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。（2）目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目 标和各部门的目标。（3）战略：战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列 的主要目标和政策去决定和传达对想要成为什么样组织的

16、预期。（4）政策：政策是指导或沟通决策决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述 型价值成分风险厌恶型生产市场需求情况知识敏感型事实价值维持现状勇于创新问题的紧迫性问题的重要性识别并解决问题利用机会管理者解决问题利用机会满意最优经济人有限理性满意度诊断问题识别机会资源中低层管理者确定信息完全理性高层管理者非理性风险规避风险中性名义小组技术风险偏好定性创新思维头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术经营单位组合分析法政策指导矩阵法相对竞争地位业务增长率收缩甚至放弃市场前景相对竞争能力确定型决则最大期望效用准则多阶段决策问题与决策树使期望收益最大化决策树竞争性趣味性实用性随机数蒙特卡罗选择题简

17、答题什么是决策如何理解其含义答决策定义为管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程对于这一定书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。（5）程序：程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切 实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。（6）规则：规则没有酌情处理的余地。它详细地阐明明确的必须行动或非必须的行动，其本质是 反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。（7）方案：方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步 骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。（8）预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表

18、。领导职能习题参考答案 一、选择题 1、C 2、A 3、D 4、A 5、E 6、B 7、B 8、A 9、D 10、D 11、A 12、A 13、D 14、C 15、C 16、D 17、C 18、A B C D 19、A B C D 20、D 21、C 22、A B C 23、C 24、B 25、A 26、C 27、D 、填空题 1、指挥、协调、激励 2、指挥、带领、引导、鼓励 3、权力 4、集权式领导者、民主式领导者 5、魅力型领导者 变革型领导者 6、事务型领导者 战略型领导者 7、长期性 整体性 前瞻性 8、预见 洞察 保持灵活性 向他人授权 9、任务型 乡村俱乐部 中庸之道型 贫乏型 团

19、队型 10、领导者特征 追随者特征 环境 11、个人品质 价值观 工作经历 21、影响他人的能力 排除各种障碍完成任务达到目标的能力 22、法定权 奖赏权 惩罚权 模范权 专长权 23、任务型 24、最不与自己合作的同事 25、成熟度 26、中度 27、高任务低关系 三、简答题 1、领导的定义说明领导必须具备哪些要素？答：领导的定义包括下列三要素：（1）领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织富裕领导者的职位和权力，也 包括领导者个人所具有的影响力。（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。2、什么是领导权力？

20、其来源有哪些？答：领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力 其来源有：法定权、奖赏权、模范权和专长权。3、什么是事务型领导？答：事务型领导也可称为维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的 木活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过写活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管 理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正；重视非人格的绩效内容，如计划、日程与预算，对组 织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。4、领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，应该起到什么样的作用？答：领导者在带领、引导和鼓舞员工为实

21、现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励 三个方面的作用：指挥作用，指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助 组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调作用，指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共 同的目标前进。12、低 高 13、工作任务 人际关系 15、员工导向的领导者 生产导向的领导者 17、绩效导向行为 维护导向行为 19、环境因素 下属的个人特点 14、工作（生产）导向型 员工导向型 16、关怀维度 定规维度 18、职位权力 任务结构 上下级关系 20、工作成熟度 心理成熟度 型价值

22、成分风险厌恶型生产市场需求情况知识敏感型事实价值维持现状勇于创新问题的紧迫性问题的重要性识别并解决问题利用机会管理者解决问题利用机会满意最优经济人有限理性满意度诊断问题识别机会资源中低层管理者确定信息完全理性高层管理者非理性风险规避风险中性名义小组技术风险偏好定性创新思维头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术经营单位组合分析法政策指导矩阵法相对竞争地位业务增长率收缩甚至放弃市场前景相对竞争能力确定型决则最大期望效用准则多阶段决策问题与决策树使期望收益最大化决策树竞争性趣味性实用性随机数蒙特卡罗选择题简答题什么是决策如何理解其含义答决策定义为管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程对于这一定

23、激励作用，指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。四、问答题 1、集权式领导与民主式领导的优势各在什么地方？答：所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。这种领导者的优势在 于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成 本。可能获得较高的管理效率和良好的绩效，这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是 有益处的。民主式领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属参与，并且主要依靠于其个人专长权和模范权影响 下属。其优势在于通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地 积累和

24、进化，员工能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培 育21世纪所需的智力资本。2、解释赫塞和布兰查德的生命周期理论对领导方式的分类。答：赫塞和布兰查德补充了成熟度这一因素，即个体对自己的直接行为负责任的能力与意愿。它包括 工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度是指下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟 度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。他们提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体 的领导方式：（1）指导型领导者（高任务低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做 以

25、及何时何地做。（2）推销型领导者（高任务高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为。（3）参与型领导者（低任务高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。（4）授权型领导者（低任务低关系）。领导者提供不多的指导或支持。3、简述管理方格论的观点并加以评论。答：布莱克和穆顿在提出管理方格时，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关系）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个 维度坐标界面上，并在这两个纬度坐标轴上分别划出 9个等级，从而生成 81种不同的领导类型。有代表性的领导行为为（1，9）型，又称为乡村俱乐部

26、型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而 不关心任务和效率；（1，1）型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员 的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；（5，5）型，又称为中庸之道型 管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；（9，1）型，又称为任务型管理，表示领导 者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；（9，9）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调 和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。他们认为，（9，9）方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达到不到（9，9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（9，9）型领导人的培

27、训。该理论仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导下午。而且，管理方格论并未对如何培养管理者提供答 案，只是为领导方式的概念化提供了框架。另外，也没有实质性证据支持在所以情况下，（9，9）型领 导方式都是最有效的方式。如，在不同的社会、经济、文化和政治背景中，管理者领导方式的优劣，并 不是简单地通过中性或平衡的（9，9）分布能够陈述的。4、怎样认识领导者、管理者、追随者的关系？答：真正有效的领导者，必须清醒地认识到领导者与追随者、领导者与管理者的正确关系。没有追随 者就没有领导者，没有埋头苦干的管理者，领导者也难以获得成功。一个组织的成功必须依靠领导者、追随者、管理者的共同努力，不仅领导者要成为有效

28、的领导者，追随者也要成为有效的追随者，而不是 一味盲从，管理者也要成为有效的管理者，而不能只满足于循规蹈矩地工作。在现实生活中，处于层级 型价值成分风险厌恶型生产市场需求情况知识敏感型事实价值维持现状勇于创新问题的紧迫性问题的重要性识别并解决问题利用机会管理者解决问题利用机会满意最优经济人有限理性满意度诊断问题识别机会资源中低层管理者确定信息完全理性高层管理者非理性风险规避风险中性名义小组技术风险偏好定性创新思维头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术经营单位组合分析法政策指导矩阵法相对竞争地位业务增长率收缩甚至放弃市场前景相对竞争能力确定型决则最大期望效用准则多阶段决策问题与决策树使期望收益最大化决

29、策树竞争性趣味性实用性随机数蒙特卡罗选择题简答题什么是决策如何理解其含义答决策定义为管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程对于这一定组织各级职位的领导者在不同情况下，往往要扮演多种角色。在上级领导者目前，他是追随者和精明的 管理者，在下层目前，他是领导者。因此，领导者要以环境变化而做出合适的定位，才能成为真正有效 的领导者。激励职能习题 参考答案 一、选择题 1、A 2、E 3、A B 4、C 5、D 6、B 7、D 8、C 9、B 10、D 11、D 12、D 13、D 14、C 15、D 16、C 17、A B C D 18、A B 19、D 20、A 21、A B 22、A

30、B 23、B 24、B 25、B 26、A C D 27、C28、D 29、D 、填空题 1、努力 组织目标 需要 精神状态 2、未得到的需要 3、效价 期望值 4、生理的需要 安全的需要 社交或情感的需要 尊重的需要 自我实现的需要 5、组织中个人与工作的关系问题 6、保健因素 激励因素 保健因素 激励因素 7、消极的X理论 积极的Y理论 8其他人 制度 自我 9、双向期望 管理者期望员工的行为 员工期望管理者的奖赏 10、管理者知道什么对员工最有吸引力 11、努力与绩效的联系 绩效与奖励的联系 奖励与个人目标的联系 12、性质 目的 13、工作激励 成果激励 批评激励 培训教育激励 15、

31、一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励 17、具体性 参与决策 明确时间规定 绩效反馈 19、组织吸引力市场搜寻成本 培训成本 23、人自身特点 所处环境 24、内容理论 过程理论 强化理论 25、内部尊重 外部尊重 26、多样性 层次性 潜在性 可变性 27、成就的需要 依附的需要 权力的需要 28、所获刺激 29、奖励内容 奖励制度 组织分工 目标设置 公平考核 30、具体性 参与决策 明确时间规定 绩效反馈 三、简答题 1、马斯洛需要层次理论的两个基本出发点是什么？答：马斯洛的需要层次理论有两个基本出发点。一个基本论点是，人是有需要的动物，其需要取决于 它已经得到了什么，还缺少

32、什么，只有尚未满足的需要能够影响学生。换言之，已经得到满足的需要不 再起激励作用。另一个基本论点是：人的需要都轻重层次，某一层需要满足后，另一层需要才出现。2、激励过程的期望理论对管理者有何启示？答：激励过程的期望理论对管理者的启示是：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目 标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以 明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。提出，要达 到使工作分配出现所希望的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。3、

33、领导者根据激励理论处理激励实务时，有哪些方法？答：领导者根据激励理论处理激励实务时，必须针对不的不同特点采用不同的方法。其中常用的主要 有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。（1）工作激励是指通过分配恰当的工作来 激发职工内在的工作热情；（2）成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给职工以合理奖惩，以保证 职工行为的良性循环；（3）批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；（4）培训教 育激励是指通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高员工的素质，来增强其进取精神、激发其工 作热情。4、简述强化理论的主要内容。答：强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论

34、认为人的行为是其所获刺激的函数。如果 这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取 各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型，正强化 和负强化。5、请简要叙述 X 理论和 Y 理论的主要内容。14、期望理论 强化理论 16、明确 挑战性 18、群体的需要 20、横向 纵向 21、动机 内心状态 22、人 员工或领导对象 型价值成分风险厌恶型生产市场需求情况知识敏感型事实价值维持现状勇于创新问题的紧迫性问题的重要性识别并解决问题利用机会管理者解决问题利用机会满意最优经济人有限理性满意度诊断问题识别机会资源中低

35、层管理者确定信息完全理性高层管理者非理性风险规避风险中性名义小组技术风险偏好定性创新思维头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术经营单位组合分析法政策指导矩阵法相对竞争地位业务增长率收缩甚至放弃市场前景相对竞争能力确定型决则最大期望效用准则多阶段决策问题与决策树使期望收益最大化决策树竞争性趣味性实用性随机数蒙特卡罗选择题简答题什么是决策如何理解其含义答决策定义为管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程对于这一定答：(1)X 理论的主要内容：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组 织要求；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措

36、 施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。(2)丫理论的主要内容：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大 多数人都具备做出正确决策的能力。四、问答题 1、说明激励的过程及动因。答：心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人 的行动起激发、推动、加强的作用，因此称为激励。人类的有目的的行为都是处于对某种需求的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能是需要得到满足，之后再 发生对新需要的追求；行为的结果也可能

37、是遭受挫折，追求的需要未得到满足，由此而产生消极或积极 的行为。2、解释赫兹伯格的双因素理论。答：贺兹伯格的双因素理论也叫“保健激励理论”，该理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问 题。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：(1)保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，保健因素处理不好，会引 发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作 用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。(2)激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的

38、工作处理得好，能够使人们 产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意，而不会导致不满。这种理论对企业管理 的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要 的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会 增加员工的工作满意感。3、公平理论对管理者的启示是什么，实际应用中应注意哪些问题？答：公平理论对企业管理的启示是：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公 平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察的。员工对工资 提出增加的要求，说明组织至少对他还

39、有一定的吸引力，但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织 已经对员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施 不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判 断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计正好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际 工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。4、请讨论：有三位管理者，他们的特点分别是：高度的成就感、人际关系导向明显、权力欲望

40、强烈，请问你愿意为谁工作，他们 3人的特点是什么？答：有强烈成就感需要的人，倾向于成为企业家的人，他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且敢冒 型价值成分风险厌恶型生产市场需求情况知识敏感型事实价值维持现状勇于创新问题的紧迫性问题的重要性识别并解决问题利用机会管理者解决问题利用机会满意最优经济人有限理性满意度诊断问题识别机会资源中低层管理者确定信息完全理性高层管理者非理性风险规避风险中性名义小组技术风险偏好定性创新思维头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术经营单位组合分析法政策指导矩阵法相对竞争地位业务增长率收缩甚至放弃市场前景相对竞争能力确定型决则最大期望效用准则多阶段决策问题与决策树使期望收益最大化

41、决策树竞争性趣味性实用性随机数蒙特卡罗选择题简答题什么是决策如何理解其含义答决策定义为管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程对于这一定商业风险。有强烈依附需要的人，是成功的“整合者”，他们的工作重点是协调组织中几个部门的工作，有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。有强烈权力需要的人，则经常有较多的机会 晋升到组织的高级管理层 控制职能习题【参考答案】一、选择题 维持营运的能力 投资能力 9、通过提供某种商品或服务取得一定的利润 10、统计性标准（历史性标准）最大产出量 12、需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔 1、根据时机、对象和目的的不同将控制分类。答：根据时

42、机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：（1）前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出 现时再补救。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。（2）同期控制，也称现场或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监 督。主管人员愈早知道业务活动与计划的不一致，就可以愈快地采取纠偏措施，可以在发生重大问题之 前及时纠正。（3）反馈控制。也称成果或事后控制，是指在一个时期的产生经营活动结束以后，对本期的资源利用 状况及其结果进行总结。成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。2、确定控制标准有

43、哪些内容？答：标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准是进行控制 的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。它包括：确定控制对象、选择 控制的重点、制定标准的方法。3、为了保证纠正偏差措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意哪些问题？答：为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题：（1）找 出偏差产生的主要原因；（2）确定纠偏措施的实施对象；（3）选择恰当的纠偏措施。三、问答题 1、怎样实现有效控制？答：实现有效控制有：（1）适时控制。及时采取措施纠正企业经营活动的偏差，才能避免偏差的

44、扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠正偏差，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重 程度的信息。（2）适度控制：要防止控制过多或控制不足，处理好全面控制与重点控制的关系，是花费 一定费用的控制得到足够的控制收益。（3）客观控制：控制工作应该针对企业的实际状况，符合企业实 际的。（4）弹性控制：企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使 企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，即 具有灵活性或弹性。2、控制的过程包括哪三个环节的工作，并请分析每个环节的实施步骤。答：控制的过程都包括三个基本环节的工作：（1）

45、确立标准，包括确定控制对象、选择控制的重点、制定标准的方法。（2）衡量绩效，包括经验标准的客观性和有效性、确定适宜的衡量频度、建立信息反 馈系统。（3）纠正偏差，包1、C 2、B 3、A 4、C 5、A 11、B 12、C 13、A 14、B 15、D D 21、A B D 22、A B 23、B C D 二、填空题 6、C 7、D 8 B 9、D 10、B 16、B 17、A B C D 18、A B C 19、A B C 20 24、A B C 25、B C 26、A B C 3、公开评价 对职工表现的客观认识 4、确立标准 衡量成效 纠正偏差 7、产品的技术先进水平与功能完善程度 组织对

46、每个人的工作要求 5、制定标准 6、市场地位 8、社会的承认 11、13、纠正偏差 14、纠正原因的分析 15、追踪决策 16、适时控制 适度控制 客观控制 弹性控制 17、偏差未产生以前 可能性 预先采取必要的防范措施 防止偏差的产生 18、企业经营状况的预警系统 19、范围 程度 频度 20、规模特点 复杂程度 21、企业计划 实际作业 22、程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 23、先行性 24、前馈控制 同期控制 反馈控制 25、问题的发生 26、财务分析 成本分析 质量分析 职工成绩评定 27、活动性质 管理层次 受培训程度 28、经营活动状况 29、产品某个质量特征或某项工作

47、质量完善程度的数值 30、控制程度、简答题 31、计划 衡量标准 1、因果关系链 2、赢利能力 偿债能力 型价值成分风险厌恶型生产市场需求情况知识敏感型事实价值维持现状勇于创新问题的紧迫性问题的重要性识别并解决问题利用机会管理者解决问题利用机会满意最优经济人有限理性满意度诊断问题识别机会资源中低层管理者确定信息完全理性高层管理者非理性风险规避风险中性名义小组技术风险偏好定性创新思维头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术经营单位组合分析法政策指导矩阵法相对竞争地位业务增长率收缩甚至放弃市场前景相对竞争能力确定型决则最大期望效用准则多阶段决策问题与决策树使期望收益最大化决策树竞争性趣味性实用性随机数蒙特

48、卡罗选择题简答题什么是决策如何理解其含义答决策定义为管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程对于这一定括找出偏差产生的主要原因、确定纠偏措施的实施对象、选择恰当的纠偏措 施。型价值成分风险厌恶型生产市场需求情况知识敏感型事实价值维持现状勇于创新问题的紧迫性问题的重要性识别并解决问题利用机会管理者解决问题利用机会满意最优经济人有限理性满意度诊断问题识别机会资源中低层管理者确定信息完全理性高层管理者非理性风险规避风险中性名义小组技术风险偏好定性创新思维头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术经营单位组合分析法政策指导矩阵法相对竞争地位业务增长率收缩甚至放弃市场前景相对竞争能力确定型决则最大期望效用准则多阶段决策问题与决策树使期望收益最大化决策树竞争性趣味性实用性随机数蒙特卡罗选择题简答题什么是决策如何理解其含义答决策定义为管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程对于这一定