绩效管理办法人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf

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1、绩效管理办法 1、目的 为了科学、合理地衡量与管理公司员工的工作绩效，建立绩效沟通平台，加强上下级沟通，激励员工士气，调动员工积极性，不断提升公司业绩和管理水平，特制订本制度。2、适用范围 1、本办法适用于公司已转正的各级员工。2、处于试用期的职员，凡已独立上岗的，可参照本办法，用于试用期转正考核。3、销售员、技术研发人员、工人考核与奖金挂钩办法另行制定。3、绩效管理原则 1、绩效管理的宗旨是通过不断的设立目标、不断的沟通辅导、不断的监控改善来提升员工个人能力，从而全面提升公司绩效能力及竞争力。绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段。2、统一明确目标方向及职责落实是绩效管理的根本。通过

2、公司目标的分解，通过制表及目标值的提炼及沟通,使公司上下进一步明白自身职责重点及对公司的贡献所在，统一努力方向，形成合力，达到事半功倍的绩效提升目的。3、沟通是绩效管理的核心。只有对指标、目标的沟通认同，只有对完成目标工作策略、计划的沟通制定，只有对过程绩效问题的沟通解决，只有对员工绩效能力的辅导提升，绩效管理才能真正得到员工的认可、支持，绩效管理才能真正落到实处。4、激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证。与绩效考核相配套的绩效奖金、职务晋升、培训机会等激励承诺能否及时兑现，是绩效管理能否顺利推行的保证 四、绩效管理职责 1、各级主管 各级主管是绩效管理的第一、直接责任人，应：A、指定本部门（本

3、系统）绩效数据收集责任人，负责对本部门（系统）所需提供的数据进行收集、整理、上报与分析。各级主管应对数据进行审核，对数据的真实性和有效性负责；B、按绩效管理办法与下属进行绩效计划确认、辅导和考核，并对考核结果和过程的公正性、合理性负责。2、综合管理部 A、负责组织公司绩效管理体系的出撰、讨论、修订及培训、推广，听取和整理各方面对绩效管理体系的意见，不断完善绩效管理体系；B、负责对各级管理者执行绩效管理情况进行指导和监督，并根据各级管理者的执行情况提出奖励和处罚的建议；C、听取员工的申诉并提出处理意见，报公司绩效管理小组裁决；D、组织各部门对绩效考核的内容、指标、目标值进行修订、完善；E、设立绩

4、效管理专员，对全公司的绩效考核数据整理和分析，重点分析绩效达成和绩效管理上存在的问题，并以分析报告和改进计划形式提交公司绩效管理小组。气调动员工积极性不断提升公司业绩和管理水平特制订本制度适用范围本办法适用于公司已转正的各级员工处于试用期的职员凡已独立上岗的可参照本办法用于试用期转正考核销售员技术研发人员工人考核与奖金挂钩办法另行制定面提升公司绩效能力及竞争力绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段统一明确目标方向及职落实是绩效管理的根本通过公司目标的分解通过制表及目标值的提炼及沟通使公司上下进一步明白自身职重点及对公司的贡献对完成目标工作策略计划的沟通制定只有对过程绩效问题的沟通解决只

5、有对员工绩效能力的辅导提升绩效管理才能真正得到员工的认可支持绩效管理才能真正落到实处激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证与绩效考核相配套的绩效3、公司绩效管理小组：公司需成立绩效管理小组，绩效管理小组组长为总经理，成员由各系统负责人、人力资源主管等组成。主要职责：A、负责审批公司绩效管理制度的制定、修订；B、对各部门提炼的 KPI指标进行审定和纠偏；C、裁决员工对绩效考核的申诉；五、绩效管理循环 绩效管理是包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效改善与提升四个循环往复的过程，缺少任何一环绩效管理的效果都会大打折扣。6、绩效计划 绩效计划包括各岗位在考核周期内应完成的关键业绩指标、工作计划

6、。制定绩效计划既包括讨论确认关键业绩指标 KPI及相应的目标值、权重、评分标准等，也包括对完成绩效指标任务的工作计划的沟通、制定。绩效计划的制定应由上下级共同讨论后确定，将确定的考核内容填写到绩效考核表，报间接上级批准后备份一份交人力资源主管处。考核表应在考核季度首月的 15 日（第一季度在 2 月 20 日）前完成。1、关键业绩指标 KPI的确定 关键业绩指标 KPI指具体、可衡量的工作业绩指标，包括因岗位职责而需承担的业绩指标、公司年度任务分解而需岗位承担的业绩指标等。气调动员工积极性不断提升公司业绩和管理水平特制订本制度适用范围本办法适用于公司已转正的各级员工处于试用期的职员凡已独立上岗

7、的可参照本办法用于试用期转正考核销售员技术研发人员工人考核与奖金挂钩办法另行制定面提升公司绩效能力及竞争力绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段统一明确目标方向及职落实是绩效管理的根本通过公司目标的分解通过制表及目标值的提炼及沟通使公司上下进一步明白自身职重点及对公司的贡献对完成目标工作策略计划的沟通制定只有对过程绩效问题的沟通解决只有对员工绩效能力的辅导提升绩效管理才能真正得到员工的认可支持绩效管理才能真正落到实处激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证与绩效考核相配套的绩效1）公司根据战略及年度工作重点提炼公司考核指标，并以价值树分解、职能分解等方法逐级分解、提炼出各岗位关键业绩指标 K

8、PI,建立公司 KPI指标库。每年 1 月，综合管理部根据公司战略调整、年度经营目标及职责变化，辅导相关人员重新提炼关键业绩指标 KPI，及时更新公司 KPI指标库，并于 1 月 10 日前下发各部门。2）各部门根据公司 KPI指标库，结合部门、岗位年度经营目标及职责要求，确定各岗位的年度关键业绩指标，并规划、分解到各季度。在各季度设置指标及目标值时，可根据经营要求的变化上下沟通适当调整。3）关键业绩指标 KPI设置必保目标值和挑战目标值。必保目标值是必须完成的目标值，是在目前公司资源支持下经过努力可以实现的目标值。挑战目标值指目标值较高，需任职者加倍努力才能完成的目标值。一般建议必保目标值对

9、应各关键业绩指标 KPI的“90 分”评分，挑战目标对应“100 分”评分。2、工作目标 GS的确定 工作目标 GS指标所在工作岗位为完成 KPI、基础管理工作或阶段性工作而设置的阶段性工作计划的目标。工作目标 GS的设置要求符合“具体明确、可衡量、有时间限制”等可客观评价的原则，确保数据可收集、客观、可评价。3、权重 关键业绩指标 KPI和工作目标 GS的权重总和为 100%，不限定 KPI和 GS各占多少权重。各指标的权重分配应根据岗位目的、阶段工作重点、公司任务分派等因素确定。指标权重由直接主管主导，上下级双方讨论确定，原则上单个指标的权重不应低于 5%。气调动员工积极性不断提升公司业绩

10、和管理水平特制订本制度适用范围本办法适用于公司已转正的各级员工处于试用期的职员凡已独立上岗的可参照本办法用于试用期转正考核销售员技术研发人员工人考核与奖金挂钩办法另行制定面提升公司绩效能力及竞争力绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段统一明确目标方向及职落实是绩效管理的根本通过公司目标的分解通过制表及目标值的提炼及沟通使公司上下进一步明白自身职重点及对公司的贡献对完成目标工作策略计划的沟通制定只有对过程绩效问题的沟通解决只有对员工绩效能力的辅导提升绩效管理才能真正得到员工的认可支持绩效管理才能真正落到实处激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证与绩效考核相配套的绩效由于关键业绩指标 KPI和

11、工作目标 GS是根据岗位职责及阶段工作重点确定，所以不是所有的岗位同时设置 KPI和 GS指标，也不是岗位在所有阶段均设置相同的 KPI和 GS指标。4、加减分项 加减分项包括临时工作、任务单加减分及重大事件加减分。（1）临时工作评价是考核期初设置关键业绩指标或工作目标时没有考虑到，但考核期中公司增加的临时性、阶段性的重要工作时对相关员工配合程度及工作表现的评价，如某项管理制度推行。临时工作应在分派或推行的同时明确所涉责任人、考评办法及评分标准。具体评价时由主导该项工作的领导直接评价。临时工作评价加减分建议控制在-5 分至 5 分。（2）任务单评价是上级为落实工作任务而下达工作任务单，对所涉相

12、关人员工作落实情况的评价。任务单下达时应同时明确所涉责任人、考评办法及评分标准。具体评价时由下达任务单的领导直接评价。跨系统任务单应经总经理批准，系统内跨部门任务单应经本系统负责人批准。任务单评价加减分建议控制在-2 分至 2分。（3）重大事件评价指对公司有重大影响的重大事件、重大事故、重大建议、重大科研贡献等的奖惩分，由公司总裁评定。综合管理部预先将公司可能发生的重大事件、重大事故、违规事件、重大建议、重大贡献等罗列，并提出加减分标准颁发。严重安全事故、严重案件实行一票否决，相关单位员工当季或当年绩效奖金为0。临时工作、任务单评价和重大事件评价的加减分根据实际情况评价，没有发生时考核可不作评

13、价。7、绩效实施与辅导 气调动员工积极性不断提升公司业绩和管理水平特制订本制度适用范围本办法适用于公司已转正的各级员工处于试用期的职员凡已独立上岗的可参照本办法用于试用期转正考核销售员技术研发人员工人考核与奖金挂钩办法另行制定面提升公司绩效能力及竞争力绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段统一明确目标方向及职落实是绩效管理的根本通过公司目标的分解通过制表及目标值的提炼及沟通使公司上下进一步明白自身职重点及对公司的贡献对完成目标工作策略计划的沟通制定只有对过程绩效问题的沟通解决只有对员工绩效能力的辅导提升绩效管理才能真正得到员工的认可支持绩效管理才能真正落到实处激励承诺的及时兑现是绩效推

14、行的保证与绩效考核相配套的绩效在绩效实施期间，直接主管进行日常的绩效辅导与监督是保证绩效目标达成的重要保证，也是各级管理者的重要责任。1、计划跟进与调整 在计划执行过程中，原则上不得调整考核指标及目标值。但公司战略、经验目标及外部发生较大变化导致原定指标及目标已经不切合实际的，可在上下级沟通一致且不超过季中的情况下调整（超过当季中期的不得调整）、确定新的考核指标和目标值，报经间接领导批准后 3 天内报综合管理部人力资源处备案。如岗位指标或目标值调整超过 20%的，报总经理批准后方生效，季度考核才能按照新的指标、目标值评分。2、过程辅导与激励 直接主管应跟进各岗位人员计划执行过程，就绩效表现及问

15、题与下属保持持续的沟通，对下属好的表现及时予以肯定、鼓励，帮助下属分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。3、中期回顾 中期回顾是指在考核中分段对各项绩效指标的达成情况、工作计划的进展情况进行正式的总结与回顾，既有助于及时发现问题，确保绩效目标的最终达成，亦有助于上下级之间对绩效考核保持沟通，部长实行月度回顾，员工每 2 周回顾 1次，可结合经营管理例会进行。8、绩效考核 1、绩效考核原则 （1）公开、公正与公平：考核程序公开，考核结果向当事人公开；所有的部门适用相同的考核程序，且考核以工作业绩为依据，体现公正、公平。气调动员工积极性不断提升公司业绩和管理水平特制订本制度适用范围本办法适用于

16、公司已转正的各级员工处于试用期的职员凡已独立上岗的可参照本办法用于试用期转正考核销售员技术研发人员工人考核与奖金挂钩办法另行制定面提升公司绩效能力及竞争力绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段统一明确目标方向及职落实是绩效管理的根本通过公司目标的分解通过制表及目标值的提炼及沟通使公司上下进一步明白自身职重点及对公司的贡献对完成目标工作策略计划的沟通制定只有对过程绩效问题的沟通解决只有对员工绩效能力的辅导提升绩效管理才能真正得到员工的认可支持绩效管理才能真正落到实处激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证与绩效考核相配套的绩效（2）客观原则：用事实和数据说话，避免主观武断，缺乏事实依据。（3）

17、目标导向原则：绩效管理以绩效指标和目标为导向。绩效目标的完成情况，将作为其绩效考核主要依据，从而引导各部门/员工将注意力集中到改善自己工作、提升自身能力、完善管理体系、实现既定目标上来。（4）反馈的原则：考核人在被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释，以达成上下级之间的共识，共同促进工作绩效的改善。（5）团队考核和个人考核相结合的原则：个人考核与公司考核、部门考核相结合，以树立“一荣俱荣、一损俱损、关心集体、团结协作”的团队精神，建立“个人与公司成果共享、风险共担”的发展理念，真正实现公司与个人的

18、良性互动、发展。2、绩效考核周期 （1）总经理实行年度考核，与年终奖挂钩。（2）系统负责人实行季度考核及年度考核。（3）其他人员在绩效系统的建立初期的第 1 个季度，实行月度考核（考核结果当月不奖罚），以利于员工对绩效管理系统的学习、了解。根据第 1 季度考核推行情况再决定考核周期（下面暂以季度考核描述）。3、绩效考核内容 （1）公司考核内容 总经理绩效考核内容即为公司考核内容。气调动员工积极性不断提升公司业绩和管理水平特制订本制度适用范围本办法适用于公司已转正的各级员工处于试用期的职员凡已独立上岗的可参照本办法用于试用期转正考核销售员技术研发人员工人考核与奖金挂钩办法另行制定面提升公司绩效能

19、力及竞争力绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段统一明确目标方向及职落实是绩效管理的根本通过公司目标的分解通过制表及目标值的提炼及沟通使公司上下进一步明白自身职重点及对公司的贡献对完成目标工作策略计划的沟通制定只有对过程绩效问题的沟通解决只有对员工绩效能力的辅导提升绩效管理才能真正得到员工的认可支持绩效管理才能真正落到实处激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证与绩效考核相配套的绩效（2）系统考核内容 各系统负责人的考核内容为该系统的考核内容。（3）部门考核内容 部长考核内容为部门考核内容。（4）个人考核内容 个人绩效考核内容包括关键业绩指标 KPI、工作目标 GS及加减分项。4、绩效考核程

20、序 直接主管记录员工绩效表现直接主管与员工沟通绩效表现责任人收集绩效数据各主管按规定上报绩效数据人力资源部面组织财务部等相关部门整理核对绩效数据人力资源部面向各系统/部门分发绩效数据人力资源部面计算公司及系统/部门绩效评分公司绩效管理小组审批公司系统/部门绩效评分系统负责人组织本系统员工绩效评分人力资源部面审批员工绩效评分 直接主管记录员工绩效表现。直接主管应加强现场管理，及时解决现场问题，并记录员工绩效关键事件（成绩突出或问题突出的事件），尤其是绩效指标所涉及关键事件。直接主管与员工沟通绩效表现。直接主管应针对绩效记录及时与员工沟通，总结成绩经验加以鼓励，探讨问题根源一球改善。一般要求在发生

21、关键事件3天内应于员工沟通，防止绩效记录变成秋后算账的黑本本，触发员工抵触情绪。责任人收集绩效数据。责任人应根据本身要承担的数据收集责任及范围，定期进行绩效数据的收集、整理。直接主管按规定上报绩效数据。各级主管应组织相关负责人按规定定期上报绩效数据。气调动员工积极性不断提升公司业绩和管理水平特制订本制度适用范围本办法适用于公司已转正的各级员工处于试用期的职员凡已独立上岗的可参照本办法用于试用期转正考核销售员技术研发人员工人考核与奖金挂钩办法另行制定面提升公司绩效能力及竞争力绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段统一明确目标方向及职落实是绩效管理的根本通过公司目标的分解通过制表及目标值的

22、提炼及沟通使公司上下进一步明白自身职重点及对公司的贡献对完成目标工作策略计划的沟通制定只有对过程绩效问题的沟通解决只有对员工绩效能力的辅导提升绩效管理才能真正得到员工的认可支持绩效管理才能真正落到实处激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证与绩效考核相配套的绩效人力资源部面组织财务部等相关部门整理核对绩效数据。人力资源部面组织财务部等相关部门根据绩效考核的需要，及时整理、核对各主管上报的绩效数据。人力资源部面向各系统/部门分发绩效数据。人力资源部面整理好各系统/部门绩效评价所需数据，并在季后 7 日前分发到各系统/部门。人力资源部面计算公司及系统/部门绩效评分。人力资源部面根据绩效数据和原定考核表计

23、算公司绩效评分及各系统/部门绩效评分，并根据公司绩效评分进一步计算系统/部门的最终绩效评分。公司绩效管理小组审批公司及系统/部门绩效评分。公司绩效管理小组于季后 15 日前召开绩效管理会议。首先由各系统负责人、部长汇报绩效完成情况、考核结果、绩效问题原因分析及未来绩效改善目标和计划，绩效管理小组成员展开认真、深入的质询和问题探讨，逐个系统/部门审定上季绩效考核结果、明确下季绩效目标及工作计划。最后由总经理对去公司绩效完成情况进行分析，明确公司下季度主要绩效目标及工作计划。系统负责人组织本系统员工绩效评分。各系统负责人、部长根据公司绩效数据对员工绩效进行评定，并分层级组织员工绩效面谈，最后确认绩

24、效评分及下季度绩效目标、工作计划。人力资源部面审批员工绩效评分。部长以下的员工绩效评价由各主管领导审批。部长以上的领导绩效评分由总经理审批。季度考核要求季后首月的 15 日完成，年度考核要求次年的 2 月 10 日前完成。5、绩效考核与奖金挂钩办法 气调动员工积极性不断提升公司业绩和管理水平特制订本制度适用范围本办法适用于公司已转正的各级员工处于试用期的职员凡已独立上岗的可参照本办法用于试用期转正考核销售员技术研发人员工人考核与奖金挂钩办法另行制定面提升公司绩效能力及竞争力绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段统一明确目标方向及职落实是绩效管理的根本通过公司目标的分解通过制表及目标值的

25、提炼及沟通使公司上下进一步明白自身职重点及对公司的贡献对完成目标工作策略计划的沟通制定只有对过程绩效问题的沟通解决只有对员工绩效能力的辅导提升绩效管理才能真正得到员工的认可支持绩效管理才能真正落到实处激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证与绩效考核相配套的绩效本绩效考核与奖金挂钩办法适用于除业务员、研发人员、生产工人外的其他人员。季度奖金计算方法 季度奖金=季度绩效工资基数*季度奖励系数，各岗位基本工资及季度绩效工资占比在薪酬管理制度中明确，系统负责人、一级管理人员考核评分团队挂钩办法 为鼓励各系统负责人、一级管理人员在做好本职工作的同时，更加主动关心、配合做好跨部门、跨系统及公司工作，实行考核评

26、分团队挂钩办法。系统负责人最终绩效分=系统负责人考核分*60%+公司考核分*40%一级管理人员最终绩效分=系统负责人考核分*70%+直接上级最终绩效分*30%总经理考核分为公司考核分，为简单核算、评价，2012 年前三季度公司考核暂以“销售目标达成率、利润目标达成率”作为考核指标，三指标的权重分别为50%、30%、20%。各系统负责人、一级管理人员最终绩效分决定奖励系数。如下表：最终绩效分 J105 95J105 85J95 70J85 J70 绩效等级 A B C D E 季度奖励系数 1.3 1.1 1 0.9 0.7 年度奖励系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 其他人员考核挂钩办法

27、 气调动员工积极性不断提升公司业绩和管理水平特制订本制度适用范围本办法适用于公司已转正的各级员工处于试用期的职员凡已独立上岗的可参照本办法用于试用期转正考核销售员技术研发人员工人考核与奖金挂钩办法另行制定面提升公司绩效能力及竞争力绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段统一明确目标方向及职落实是绩效管理的根本通过公司目标的分解通过制表及目标值的提炼及沟通使公司上下进一步明白自身职重点及对公司的贡献对完成目标工作策略计划的沟通制定只有对过程绩效问题的沟通解决只有对员工绩效能力的辅导提升绩效管理才能真正得到员工的认可支持绩效管理才能真正落到实处激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证与绩效考核相配

28、套的绩效考虑到初期由于目标设置及数据统计仍不够科学、合理，可能出现评分过于集中的异常情况，分制造部、市场部、技术部、其他部门（其他部门统称为服务支持中心）四个部分实行硬性排名（硬性排名比例见下表）后计发奖金。制造部、市场部、技术部最终绩效分决定其绩效考核等级，其他部门以公司考核分作为整体绩效考核等级。单位绩效等级 A B C D E A 10%15%60%15%0%B 5%15%60%15%5%C 0%15%60%15%10%D 0%10%60%20%10%E 0%0%60%20%20%考虑到中心中各部门目标设定及评分可能宽严不一，对员工绩效评分（不含一级以上管理人员）先进行二次平衡校正后再在

29、中心内硬性排名。员工最终绩效评分=员工绩效评分（本部门绩效评分/中心内各部门绩效平均评分）（中心内全体员工绩效平均评分/本部门员工绩效平均评分）。年度考核 年终奖=年终奖基数*年度奖励系数。年终奖基数在薪酬福利制度中明确。季度考核平均分为年度考核分。绩效平级办法参照季度平级办法。6、考核申诉 职员如果对本期绩效考核的过程与结果有异议的，可以向主管领导申诉，主管领导应在 2 天内调查核实，并组织双方沟通。气调动员工积极性不断提升公司业绩和管理水平特制订本制度适用范围本办法适用于公司已转正的各级员工处于试用期的职员凡已独立上岗的可参照本办法用于试用期转正考核销售员技术研发人员工人考核与奖金挂钩办法

30、另行制定面提升公司绩效能力及竞争力绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段统一明确目标方向及职落实是绩效管理的根本通过公司目标的分解通过制表及目标值的提炼及沟通使公司上下进一步明白自身职重点及对公司的贡献对完成目标工作策略计划的沟通制定只有对过程绩效问题的沟通解决只有对员工绩效能力的辅导提升绩效管理才能真正得到员工的认可支持绩效管理才能真正落到实处激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证与绩效考核相配套的绩效 职员对主管领导处理结果不满意，或希望直接向人力资源部申诉的，可在接到正式绩效成绩的 7 天内，填写考核申诉表提交给人力资源处，向绩效管理小组提出申诉。7、特殊情况的考核处理 （1）离职人

31、员考核：离职时工作不足整季的员工原则上不进行季度考核，不支持季度奖金，特殊情况下（指个人平常表现较好，因特殊原因而离职者）按下述第二条“不足季人员考核规则”予以考核，支付季度奖金；（2）在职时间不足季的人员的考核处理：在季度考核时，新转正人员从转正之日起到季度末不足整季的，或离职人员从季初到离职日之间不足整季的，可按以下规则考核：A、月在职时间不超过半个月的，当月不纳入考核，不计发绩效奖金；B、月在职时间超过半个月的，以考核结果及绩效工资基数按实际在职天数计算。（3）调岗人员考核：人员调岗时应重新确定考核指标及目标值，其考核由其原主管与现主管共同考核，根据在考核周期内在岗时间的长短决定考核权重

32、占比。8、考核后续事项 核准后的绩效考核表在人力资源处存档，保存 2 年。气调动员工积极性不断提升公司业绩和管理水平特制订本制度适用范围本办法适用于公司已转正的各级员工处于试用期的职员凡已独立上岗的可参照本办法用于试用期转正考核销售员技术研发人员工人考核与奖金挂钩办法另行制定面提升公司绩效能力及竞争力绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段统一明确目标方向及职落实是绩效管理的根本通过公司目标的分解通过制表及目标值的提炼及沟通使公司上下进一步明白自身职重点及对公司的贡献对完成目标工作策略计划的沟通制定只有对过程绩效问题的沟通解决只有对员工绩效能力的辅导提升绩效管理才能真正得到员工的认可支持

33、绩效管理才能真正落到实处激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证与绩效考核相配套的绩效9、绩效结果应用 1、奖金发放 绩效奖金与绩效结果挂钩的计算办法如前所述。如实行月份考核的，绩效奖金于次月考核发放；如实行季度考核的，前 2 个月先预发 50%，季度考核后一并结算。年终奖与考核结果挂钩的计算办法如前所述。年终奖在次年第一季度发放。2、个人年度调薪 年度考核结果与个人年度职等职级的调整挂钩见薪酬福利制度。3、公司整体调薪 根据公司的年度绩效考核表现，按照人力资本效率逐年提高的原则，由公司提出薪点值调整方案及预算，经董事会批准后调整，实现员工与公司业绩的分享。4、职务异动 职务异动应同时考虑任职者的年

34、度业绩考核、综合能力评估及职位所需核心能力表现。在业绩表现方面，原则上年度业绩考核评价 C级（含）以下的不得提拔，全年 1 个 D级的给予适当培训，连续 2 季度 D级的考虑调整岗位，已连续两个季度 E级的作降职、降薪或辞退处理。具体办法由人力资源部另行制定、明确。5、绩效管理标准化 及时整理绩效管理数据，及时总结绩效管理经验，及时并将管理标准化并加以培训、辅导、推广，将例外管理、突发管理、事后管理、救火管理逐步变成事前、规范、例行、标准化管理，提高公司绩效管理能力及绩效自我更新提升能力。气调动员工积极性不断提升公司业绩和管理水平特制订本制度适用范围本办法适用于公司已转正的各级员工处于试用期的

35、职员凡已独立上岗的可参照本办法用于试用期转正考核销售员技术研发人员工人考核与奖金挂钩办法另行制定面提升公司绩效能力及竞争力绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段统一明确目标方向及职落实是绩效管理的根本通过公司目标的分解通过制表及目标值的提炼及沟通使公司上下进一步明白自身职重点及对公司的贡献对完成目标工作策略计划的沟通制定只有对过程绩效问题的沟通解决只有对员工绩效能力的辅导提升绩效管理才能真正得到员工的认可支持绩效管理才能真正落到实处激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证与绩效考核相配套的绩效6、其他应用 绩效考核的结果还将作为培训发展、职业生涯规划、评选先进等的重要依据。10、附则 1、本

36、办法由人力资源部组织制定并负责解释；2、本办法总经理批准后发布实施，修订时亦同。气调动员工积极性不断提升公司业绩和管理水平特制订本制度适用范围本办法适用于公司已转正的各级员工处于试用期的职员凡已独立上岗的可参照本办法用于试用期转正考核销售员技术研发人员工人考核与奖金挂钩办法另行制定面提升公司绩效能力及竞争力绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段统一明确目标方向及职落实是绩效管理的根本通过公司目标的分解通过制表及目标值的提炼及沟通使公司上下进一步明白自身职重点及对公司的贡献对完成目标工作策略计划的沟通制定只有对过程绩效问题的沟通解决只有对员工绩效能力的辅导提升绩效管理才能真正得到员工的认可支持绩效管理才能真正落到实处激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证与绩效考核相配套的绩效