8第八章 职权关系.docx

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1、第八章职权关系教学时间：4学时教学目的与要求：正确理解权力、职权、集权、分权、授权的概念；权力与职权的构成。掌 握直线权与参谋权、直线权与职能权的区别与联系、集权与分权程度的衡量。了解影响分权的 因素、授权的基本原则。能运用本章有关理论对现实中的组织进行职权设计。教学重点：权力、职权、集权、分权、授权的概念；权力与职权的构成；直线权与参谋 权、直线权与职能权的区别与联系；集权与分权程度的衡量。教学难点：集权与分权的问题。教学方法：以简短案例引入，启发学生思考，教学内容以讲授为主，穿插讨论。最后对 引入的案例作简单的讨论、分析。教学手段：多媒体教学。教学过程与教学内容：案例引入：巴恩斯医院10月

2、的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立 即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她 立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一i寸辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了， 我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求， 都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这 是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天 都在发生。昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰

3、克逊（医院 的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向 董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士 不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正 缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊 斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？思1、这家医院的组织结

4、构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，你发现了什么问题？（2分钟）第一节权力的构成与职权的性质权力是引起他人或团体采取与原来不同的行为的力量。职权是以正式职位和对奖惩的控制 为基础的、要求下属服从的权力。换句话来说，职权是职务范围内的管理权限。一、权力的构成1、法定权法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力来自一个人在组织中的 职位，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。拥有法定权的人可以指 挥下属并使之服从。2、强制权通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力3、奖赏权个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。下属服从上司的命令，是因为他认识

5、 到这种服从会带来正面的、有利的结果，即奖励与赏识。4、专长权专长权是来自特殊技能或专门知识的一种影响力。5、表率权这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，是建立在一个人对另一个人的认可 和信任的基础上，愿意模仿和服从他。在上述五种权力中，法定权、强制权和奖赏权取决于一个人在组织中的职位，我们把它称为 职位权力（即职权），而专长权和表率权则是由个人的才干和素养等决定的，我们把它称为个 人权力。权力与职权法定权强制权-布 权力奖附权专K权表率权二、职权的性质职权是人们凭借在组织中的地位而拥有的权力。这种权力具有外在的性质，即经过法律、 组织等直接或间接肯定而为社会所承认，并对权力施受双方

6、具有控制性的约束力。掌握权力者 必须在规定范围内行使权力，依权办事；接受权力者必须服从掌权者的命令、指挥和意志，二者之 间是命令和服从的关系。职权也是职位和责任结合在一起的制度化权力。组织中的管理者为履行所在职位的职 责，就必须拥有相应的权力，当管理者调离所在职位时，其权力也随之解除。第二节直线权、参谋权与职能权一、直线权、参谋权和职能权的含义1、直线权直线权是直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策的权力，也就是通常所说的 指挥权。直线权是组织中一种最基本、最重要的职权，缺少了直线职权的有效行使，整个组织的运 转就会出现混乱，乃至陷入瘫痪。2、参谋权参谋权是指参谋人员所拥有的辅助性职权

7、，包括提供咨询、建议等。参谋的种类有个人参谋与专业参谋之分。前者即参谋人员，是直线人员的咨询人，他们协 助直线人员执行职责。专业参谋常为一个单独的组织或部门，即所谓的“智囊团”、“顾问班 子”。3、职能权职能权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员或某部门的主 管人员去行使的那部分权力。二、正确处理直线权、参谋权与职能权的关系以上关系本质上就是一种职权关系。在现代组织中，这三种职权是使组织活动转向组织目 标不可分割的整体。(-)直线权与参谋权的关系直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的 是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的

8、关系，授予参谋人员的是思考、筹划和 建议的权力。直线权是一种完整的职权，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。拥 有直线权的人有权作出决策、进行指挥、发布命令。参谋权则是一种有限度的、不完整的 职权, 拥有参谋权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥 权和决策权。 参谋权是一种辅助性的职权，一个组织没有委派任何参谋人员也可以有效地工作。但当一个组织的 规模扩大到一定程度，直线权已不足以应付所面临的许多复杂的问题时，就需要设置参谋权。参谋 权的行使是保证直线人员作出的决策更加合理与科学的重要条件。参谋权的设立可以协助直线管理人员解决复杂的管理问题，但是由于

9、参谋权的特点和它不 易为人们所理解，因而在实际运用时受到/某些限制，甚至可能带来直线管理人员与参谋人员之 间的冲突.因此，如何正确处理它们的关系对一个组织来讲是至关重要的。(二)直线权与职能权的关系职能权是直线权的一部分，是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的特点。 但职能权的范围小于直线权，它主要解决的是较具体的问题，如怎样做、何时做的问题，绝不能包 揽直线的一切权力，否则就会削弱直线人员的地位。同时，职能权的行使者多是一些有一定专长的 参谋人员，因此，它更能从某一专业的角度出发来保证一项决策的科学性、可行性和实用性，从而 大大促进工作质量和管理效率的提高。管理中直线权与职能权是

10、相当重要的，其关系必然会影响到组织的运作，处理不好会引起 冲突和更多的时间及效率的损失。因此，如何正确处理它们的关系也是组织所要考虑的问题。第三节集权与分权一、集权与分权的含义集权与分权反映了组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程 度。所谓集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中，分权是指决策权在组织系统 中较低层次上一定程度的分散。在组织管理中，集权和分权是相对程度不同的概念，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。二、集权与分权程度的衡量集权与分权在组织中只是个程度问题。衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列儿 项标准：1、决策的数量。组织中较低管理层次作出的

11、决策数FI越多，则分权的程度就越高；反 之，上层决策数目越多，则集权程度越高。2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。反 之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。3、决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程 度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。决策的重要性一 般以决策涉及的费用来衡量，费用大者一般较为重要。4、对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权 程度越高。下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度越大。三、影响分权的因素影响集权与分权

12、的程度，应综合考虑各种因素：1、决策的代价一般来说，决策失误的代价越高，越不适宜交给下级人员处理。高层管理者常常亲自负责重 要的决策，而不轻易授权给下级人员处理。2、政策的一致性如果高层管理者希望保持政策的一致性，即在整个组织采用一个统一的政策，则势必趋向 于集权化，因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。反之可以放松对职权的控制程度。3、组织的规模组织规模较小时，一般倾向于集权，这是因为高层管理者有足够的时间和精力直接制定和组 织实施大部分决策。当组织规模扩大后，组织的层次和部门增加，集权管理不如分权管理有效 和经济。4、组织的成长从组织成长的阶段来看，组织成立初期绝大多数都采取和维持高度集

13、权的管理方式。随着 组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。5、管理哲学有些组织采用高度集权制，有些组织推行高度分权制，原因往往是高层管理者的个性和管 理哲学不同。专职、独裁的管理者不能容忍别人侵犯他们小心戒备的权力，往往采取集权式管理; 反之，则会倾向于分权。6、管理人员的数量与素质组织中管理人员是否充足，现有管理人员素质的高低，与组织能否实行分权也有关系。 管理人员的不足或素质不高可能会限制组织实行分权，这是由于下授的决策权要由经过训练有 素的管理人员来承担。相反，如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可有较 多的分权。7、控制的可能性分权不

14、可失去有效的控制。一般来说，控制技术与手段比较完善，管理者对下属的工作和 绩效控制能力强的，可较多地分权。8、职能领域组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要更大的分权程度，有些则相反。比 如在企业的经营职能中，生产和销售业务分权程度往往很高。但财务职能中的某些业务活动需要 高度集权，只有集权，高层管理者才能保持其对整个组织财务的控制。9、组织的动态特性组织的动态特性也会影响组织分权的程度。如果一个组织正处于迅速的成长过程中，并面 临着复杂的扩充问题，组织的高层管理者可能不得不做出为数很多的决策。高层管理者在无法应 付的情况下会被迫向下分权。在一些历史悠久、根基稳固的组织中，一般倾向于

15、集权。此外，在影响组织分权程度的因素中，也包括许多组织无法控制的外部因素，如政府的行政 干预、各种经济法规和政策等。第四节授权授权与分权虽然都与职权卜授有关，但两者是有区别的。授权主要是权力的授予与责 任的建立，仅指上、下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是在组织中有系统地授权，这种权 力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。分权是组织最高管理者的职责, 授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。分权是授权的基础，授权以分权为前提。 一、授权的概念和内涵授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权 去完成上级所委托的任务。授权者对被授权者有

16、指挥和监督的权力，被授权者对授权者有报告 及完成任务的责任。授权包括三个要素：1、分派任务。2、授予权力。3、明确责任。负责任不仅包括完成分派的任务，也包括向上级汇报任务的执行情况和 成果。授权并不意味着“授责”，更不等于有意识地推卸责任。而是为了充分调动下属的积极性， 以更好地实现组织的整体目标而必须采取的一种手段和艺术。授权并不是将职权放弃或让渡。二、授权的作用1、得到下属的尊敬。2、有利于发挥下属的聪明才智。3、可以减轻上司的工作负担。三、授权的原则1、因事设人，视能授权。授权的大小及范围应依被授权者的才能和知识水平的高低而 定。2、明确责任。授权时，必须向被授权者明确所授事项的任务目标

17、及权责范围。3、不可越级授权。越级授权是上层领导把本来属于中间领导层的权力直接授予基层领 导。这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不利于发挥他们的积极性。所以，职权只能授 予直接下属，不可越级授权。4、授权要适度。授予的职权应以所要完成的任务为度。授权过度，可能造成工作混乱，甚 至失去控制；授权不足，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果。因此，授 权要适度。本章小结（1分钟）思考与讨论1、何谓职权？职权分为哪三种形式？2、直线权与参谋权、直线权与职能权有何区别与联系？3、什么是集权、分权？影响分权的因素有哪些？4、判断一个组织分权程度的标准是什么？5、什么是授权？有效的授权必须遵循哪些原则？