2023年-北京南车时代机车车辆机械有限公司的库存管理问题分析.docx

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1、诚信申明本人申明：我所呈交的本科毕业设计（论文）是本人在导师指导下对四年专业知识而进 行的研究工作及全面的总结。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列 的内容以外，论文中创新处不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包 含为获得北京化工大学或其它教育机构的学位或证书而已经使用过的材料。与我 一同完成毕业设计（论文）的同学对本课题所做的任何贡献均已在文中做了明确 的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人承担一切相关责任。本人签名:汤向东(2010)在供应链牛鞭效应的形成机理分析中指出联合库存管理 (Joint Managed Inventory, JMI)是一种风险共担的库存管理模式。联

2、合库存管 理是解决供应链系统中各节点企业的独立库存运作模式导致的需求放大现象.从 而提高供应链的同步化程度的一种有著效方法。朱雯(2009)在期刊职业时空发表文章浅谈敏捷供应链下的库存管理 模式中提出库存管理在企业的经营管理中处于重要的地位,这不仅是因为它影 响着某一节点企业的成本，同时也制约着整个供应链的综合成本和竞争优势，因 此,如何在快速有效地满足客户需求的基础上实现低成本的运营，成为各企业迫 在眉睫解决的问题.敏捷库存管理模式为敏捷供应链环境下企业库存管理提供了 一个很好的方法，对解决成员企业间的库存问题有一定的帮助。甄文祥(2010)在工业工程与管理中指出协同式供应链库存管理 (Co

3、llaborative PlanningForecasting&Replenishment. CPFR)是一种哲理。它 应用一系列的处理和技术模型.提供覆盖整个供应链的合作过程.通过共同管理 业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系.提高预测的准确度.最 终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。朱艳(2009)在现代企业教育中指出在供应链管理环境下.传统的企业 各自为政的库存控制模式与供应链管理的理念显得格格不入。而供应链管理的日 标是通过贸易伙伴问的密切合作.以最小的成本提供最大的客户价值(包括产品 和服务).这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行的.库存管

4、理职 能也应当进行必要的整合，而不是分散开来。张会军、王健、黎文建(2010)在新财经中发表的企业存货管理中所 存在的问题及对策中指出取供应商管理库存(VM1)方式降低库存、实施联合库 存管理(JMI)方式控制库存、协同式供应链库存管理(CPFR)方式优化系统库存。周卫琪(2007)在敏捷供应链下的多级库存控制策略研究中提出多品种 的多级库存控制系统模型，该模型能够完整地表示多级库存系统中各实体之间的 活动和相互关系。将以往单一品种的多级库存系统扩展为多品种，并利用可视化 编程软件对模型进行编程，为以后基于供应链库存管理的库存控制研究和开发提 供了一个平台和切入点，具有一定的现实指导意义和应用

5、前景。国外相关研究综述Cetinkaya和Lee (2009)针对供应商管理库存(VMI)系统提出一个整合的库 存补充和交货计划模型，供应商用(s, S)策略补充其库存，以及基于时间的运输 联合策略发送顾客的订货。然而Cetinkaya和Lee所建模型存在以下值得商榷之 处：首先考虑的变量过多，而这些变量对库存问题实质并没有影响，如单位货物 的价格和单位货物的运输成本等：其次，该模型对货物的储存成本计算有欠缺; 最后，他们提供模型的求解算法在实际操作中比较困难。Sven Axsater（2008）对VMI联合库存和运输决策模型进行了改进，考虑需求 为Poisson分布的（s, S）定量控制库存

6、系统，提前期为零，在s=-1和SN0时补 充存货可确保每个周期内需求能在每周期术派发出。库存控制总成本中，包括固 定定货成本，存货存贮成本，固定运输成本和单位时间单位物品顾客等待成本, 总成本函数随定存贮量S和检查周期T变化而变化。Lee&Padmanabham（2009）对供应链中信息扭曲导致的需求放大现象，即“牛 鞭效应进行了深入研究，将其产生原因归纳为需求预测修正、订货批量决策、 价格波动和短缺博弈四个方面。第L 3节创新点论文将结合供应商库存管理（VMI）和及时采购（JIT）对库存管理的问题进 行探索。尝试将两种理论加以融合进行分析，即在实行供应商库存管理的基础上 实行及时采购的办法进

7、行库存的相关操作，论文选择个体企业，具体问题具体分 析，对企业物流运作模式的选择和应用上进行有针对性的研究。1牛鞭效应.英文名Bullwhip effect,在营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。第二章供应链环境下的库存管理第2.1节供应链及供应链管理2. 1.1供应链的定义及特点供应链这个概念自从20世纪80年代初提出以后，经过许多学者不断地研究 和实践，经历了内部供应链、供应管理式供应链、链式结构双向供应链、网状结 构供应链四个阶段发展后，到今天供应链这个概念已趋完善。供应链(Supply Chain, SC),是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资 金流的控制，从采购

8、原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络 把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连 成一个整体的功能网络结构模式。供应链主要包括原材料及半成品采购、生产组 织与计划、原材料和半成品及产成品库存、原材料和产品运输、产品销售等环节。美国供应链协会认为，供应链涉及生产与支付最终产品和服务的一切环节, 包括从最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值的产品，服务和信息的业务 流程的一体化过程。各个企业的供应链可能各不相同，有的企业的供应链可能非 常简单，而有的企业的供应链可能非常复杂，包含多层结构，由物流、信息流等 构成非常复杂的网络流。供应链的核心思想是合作，

9、资源共享1,这里所说的资源，不仅指的是物资， 还包括人力，技术等所有对产品价值的完成起作用的要素。供应链是一个系统, 在这个系统里面，各个成员有自己独立的价值和目标，又为了整个供应链的利益 而把资源连结成一体，这就是经常说的供应链一体化。供应链是一个链状结构，由围绕核心企业的供应商和用户组成。一个企业是 一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求和供应关系。一般来说，供应链 具有如下特征：1资源共享是基于网络的资源分享，是众多的网络爱好者不求利益，把自己收集的信息通过一些平 台共享给大家。(1)复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同，往往由多个、多类 型甚至多国企业构成，而各国的国情

10、、政体、法律、人文、地理、习惯、风俗都 有很大差异，经济发达程度、物流基础设施、物流管理水平和技术能力等也各不 相同，而供应链的操作又必须保证其准确性，快速反应性和服务高质量性。所以 供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。(2)动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点 企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。(3)面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求 而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品 或服务流、资金流运作的驱动源。(4)交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的 成员

11、，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调的难度。(5)增值性。增值性是产品在供应链中从上游到下游的过程中获得了产品的 价值，它有赖于每个环节不同的企业的贡献。(6)利益的对立统一性。供应链中所有成员企业在共同利益的前提下有各自 不同的主体利益，这些利益在很大程度上相互冲突，所以协商和利益分配是供应 链永恒的话题。(7)协调性、整合性。供应链本身就是一个群体合作，协调一致的整体，每 个节点企业都是供应链中的一个结点，都要与整条供应链的动作协调一致，不能 只强调自我，而要服从于全局。(8)虚拟性。在供应链的虚拟性方面，主要表现在它是一个协作组织，而并 不一定是一个现实存在的集团企业或托拉斯企业。这种

12、协作组织以协作的方式组 合在一起，依靠信息网络的支撑和相互信任关系，为了一个共同的利益，优势互 补、强强联合、协调运转。2. 1. 2供应链管理计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造1、 动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统企业 组织中的采购、加工制造、销售等看似整体，但缺乏系统性和综合性的企业运作 模式，己经无法适应新的制造模式的需要，而那种“大而全，小而全”的企业自1虚拟制造.基于虚拟现实技术的虚拟制造(Virtual Manufacturing)技术是在一个统一模型之下对设 计和制造等过程进行集成。我封闭的管理体制，更无法适应网络化

13、竞争的社会发展需要。在这种情况下，企 业开始改变认识问题和解决问题的思维方法，从建立合作制造或战略伙伴关系的 新思维出发,跨越企业界限,从产品生命线的“源”开始，到产品消费市场的“汇”， 从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，扩展供应链的概念，使供应链从一种运 作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。而对供应链这一复杂系统，要想 取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想由此而提出。供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)就是把供应链上的各个企 业看作一个不可分割的整体，使得链上各节点企业分担采购、生产、分销和销售 的职能，组成一个协调发展、同步

14、运行的有机体。供应链管理其实是一种集成的 管理思想和方法，执行着供应链中物流的计划和控制等职能。供应链管理利用系 统论的观点对供应链中的物流、信息流进行设计和控制，对成本流(资金流)进行 分解和控制，以使供应链中成员获得相应利益。供应链管理覆盖了从供应商到客户的客户的全部过程，主要涉及四个主要领 域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为 指导，以各种技术为支持，尤其以Intemet】/Intranet?为依托，围绕供应、生产作 业、物流、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低 总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡。供应链管理强调核心企业与合适

15、的企业建立合适的伙伴关系，通过这些企业 完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，做好比竞争对手更擅长的关 键性业务，这样不仅可以提高本企业的竞争能力，也能使供应链上的其他伙伴都 受益。综上所述我们可以总结出供应链管理的意义：(1)、提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和 优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以 生存的根本。(2)、提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造 与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着 企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的 改

16、进，这些都有助于企业管理水平的提高。(3)、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节1 Internet上集文本、声音、图像、视频等多媒体信息于一身的网络2 Intranet称为企业内部网，或称内部网。的交易成本，缩短交易时间。(4)、降低存货水平:通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息， 组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。(5)、降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和 采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从 事具有更高价值的工作。(6)、减少循环周期。通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅

17、度的提高， 这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意 度。(7)、收入和利润增加。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增 加收入并维持和增加市场份额。(8)、网络的扩张。供应链本身就代表着网络，一个企业建立了自己的供应 链系统，本身就已经建立起了业务网络。第2. 2节 库存管理的定义及特点2. 2.1库存的相关理论(1)传统库存管理模式各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理 自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式 是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。(2)供应链管理环境下的相关库

18、存理论1)供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)模式VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模 式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种 库存控制策略下，供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略, 并拥有库存控制权。2)联合库存管理(Joint Maged Inventory, JMI)模式JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企 业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”，提高供应链同步化 程度。这种模式强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从

19、而使供应 链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相 邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放 大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为 政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。3)协同式供应链库存管理(CollaborativePlanning Forecasting&Replenishment, CPFR)模式CPFR模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践 基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供 应商的销售量。CPFR采

20、取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以 及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实 现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架、基于销售报告的生产计划，进 而消除供应链过程约束等。2. 2. 2供应链环境下库存管理及其不足的分析建立基于供应链的制造业库存管理模式，首先必须明确在供应链管理中库存 管理的对象、目标以及范围库存存在的客观原因，是为了应付各种各样的不确定 性，保持供应链系统的正常性和稳定性。供应链上的库存分为生产制造过程中的 库存和物流过程中的库存两种。库存优化的目标包括库存成本和库存周转时间的 最优化。目前，较为

21、先进的供应链库存管理技术与方法有:VMI管理系(Vendor Managed Inventory),联合库存管理和多级库存优化。VMI的主要思想是指在用户和供应商相互合作的基础上，基于双方成本最优 化的原则，由供应商管理用户的库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制 权。这种管理是在双方协调的基础上经常被修正和改进的。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式，强调用户和供应商的相互 协调，同时参与。由双方共同制订库存计划，以保持供应链相邻节点间对需求的 一致性消除需求变异放大现象。多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的，它是对供应链资源 的全局性优化。多级库存控制的方法有分布式策

22、略和集中式策略两种，集中式策 略由核心企业制订整个供应链的库存计划，考虑各个库存点的相互关系，通过协 调的方法来进行优化。虽然库存管理是企业运作管理理论与实践中最成熟的领域之一，但是过去的 库存管理只是针对单个企业而言，这些理论与方法难以适应供应链管理环境的要 求。现阶段，在企业的库存管理实践中，传统库存控制方法日益暴露出其固有的 几大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术 和方法，因而企业的库存费用一直居高不下。二是众多企业在库存管理方面各自 为政，各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存 水平，由此增加了供应链的总体库存成本，进而增加了供

23、应链的运作成本，降低 了供应链整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情 况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。结合实际情况，我们从中分析出供应链环境下库存管理的不足，可以综合成 以下几个方面：(1)没有供应链的整体观念供应链中，各个节点和部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使 命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。这种供应链 各企业各行其道的行为将导致供应链整体效率的低下。一般的供应链系统都没有 针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。(2)低效率的信息传递系统在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测I、库存状态、

24、生产计划等 都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到快 速有效地响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型作 相应的改变。通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传 递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用 户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。(3)忽视不确定性对库存的影响供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期2、货物运输状况、原材 料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研 究和跟踪供应链中不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间 (提

25、前期)，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。(4)库存控制策略简单化无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了保证供应链运行1需求预测.是为企业给出了其产品在未来一段时间里的需求期望水平，并为企业的计划和控制决策 提供了依据。2订货提前期.是采购从下单到入库所需要的周期的连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性因素是第一步，第二步是要利 用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程。库存控制策 略应能反映商品供应和需求上的不确定性及其变化。许多公司对所有的物品采用 统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的 库存控制策略中，多数

26、是面向单一企业的，其库存控制没有体现供应链管理的思 想。因此，如何建立有效的库存控制方法并能体现供应链管理的思想，是供应链 库存管理的重要内容。(5)缺乏合作与协调性供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的 目的是使信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据 用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场。在多厂 商特别是全球化的供应链中，由于组织的协调涉及到更多的利益群体，导致相 互之间的信息透明度不高。在这样的情况下，企业不得不维持一个较高的安全库 存I来应付供应链中的不确定性。同时，组织之间存在的障碍有可能使库存控 制变得更为

27、困难。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。 信任风险的存在，也加深了问题的严重性。相互之间缺乏有效的监督机制和激励 机制是供应链企业之间合作性不稳固的原因。第2. 3节VMI和JIT结合的理论分析库存管理不仅影响着供应链上企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的 性能。合理的库存能够增加企业生产的柔性，减少生产的准备次数，减轻生产系 统的生产压力，降低生产成本。并能满足采购订单的不确定性，解决生产和销售 时间上的不一致。合理的库存管理策略还能减少企业不必要的仓库建设，仓库工 作人员的雇佣，降低库存的成本。因此优化企业供应链模式下的库存管理，对有 效降低企业生产成本具有重要的

28、意义。VMI(Vendor Managed Inventory),供应商管理库存，是一种供应链环境下的 库存运作模式。VM模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想，即只要一 个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已销1安全库存.Safety Stock,简称SS,也称安全存储量，又称保险库存，是指为了防止不确定性因素而 预计的保险储备量(缓冲库存)。售，并构成供应商的一种潜在风险，供应商同样负有监控该产品的流通状况的责 任，而不管该产品的产权归属是怎样的。正是基于这种思想，VMI以供应商掌 握销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，可以由销售资 料

29、得到准确的消费需求信息。这样，供应商就可以更有效、更快速地对市场变化 和消费者需求做出快速反应。而且供应商与供应链下游企业分享重要信息，可以 改善各自的需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等。而对整个供应链 来说，就可以降低库存总量并且改善库存周转，进而维持最佳库存量。使库存管 理水平得到显著提高。JH4生产方式将获取最大利润”作为企业经营的最终目标, 将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规 模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。 因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在 JIT生产方式的起源

30、地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的因素”，也就是 说，不会带来任何附加价值的因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为 浪费。这其中，最主要的有生产过剩所引起的浪费。搬运的动作、机器准备、库存、不良品的重新加工等都被看作浪费，同时，在JIT的生产方式下，浪 费的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便 是由于供应商管理不良所造成的。就库存方面来讲，制造商采用VMI和JIT策略的目的是一样的，也就是达 到零库存。在供应商而言，VMI和JIT策略的不同之处是生产批量的选择和因此 而带来的库存水平的差异。采用下线结算的方式进行库存管理，供应商可以在制 造商处设置专门

31、的临时仓库，并按照制造商的生产计划计算物料需求，以此来安 排生产或者直接从仓库领取所需数量的物料并发往临时仓库。以下线结算方式的 库存管理具有以下特点：下线结算理论上没有废品，即原料必须具有持续的高质 量水平；下线结算是VMI应用的一种极限模式，在满足生产的情况下尽量延迟 生产以降低库存任何多余的零部件生产都将作为废弃库存，视为一种浪费。下线 结算要求供应商和制造商在各个环节进行协作，并能信息共享。双方需要维持长 期的信任关系。基于下线结算方式的库存管理模式体现供应链双方的合作，既可以看作是协 作生产的一个组成部分，也可以作为是协作生产的一种目标。同时这种模式符合UIT.Just In Tim

32、e准时生产方式，又称作无库存生产方式.北京南车时代机车车辆机械有限公司的库存管理问题分析张楠物流管理管理专业 物流0802班 学号080303054指导教师王志平老师摘要在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或 部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存控制的真正本质不是针对物料的 物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。本文针对供应链环境下的库存管理主要做了以下方面的研究：首先，论文阐述了研究供应链环境下的库存管理的现实意义，综述了国内外 有关库存管理方面的研究进展，结合现代物流管理思想，阐述了供应链管理理论 及库存管理理论。然后，论文在分析供应链环境下的库存管

33、理现状的基础上，重 点分析了供应链环境下供应商库存管理（VMD的实施策略与模式。这种模式强调 供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个 库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存 管理实体对需求预测水平的高度一致，消除需求变异放大。并结合JIT准时采购 和准时生产进行创新。最后结合北京南车时代机车车辆机械有限公司库存的具体情况进行分析，提 出了它库存的不足，并根据上述理论进行了优化策略和改进意见。关键词：供应链管理库存管理供应商库存管理JITJIT的理念，可以作为JIT生产方式的一个延伸和扩展。以下线结算方式来安排 库存的管理，对整体供

34、应链系统和制造商的运作均有节省，但对供应商来说可能 会有库存管理上的压力和额外费用的支出，但是由于能够及时掌握制造商仓库中 物料的使用情况和制造商的生产进度，供应商可以更好的安排自身生产计划来组 织生产，更合理的控制管理库存。而且这一部分的损失是小于整体所节省下来的 成本的，制造商可按获利的比例对供应商进行弥补，最终达到双赢，整条供应链 的最优化才是真正的最优化，这才是每个企业所要追寻的目标。第三章北京南车时代机车车辆机械有限公司库存模式第3.1节北京南车时代机车车辆机械有限公司的历史背景北京南车时代机车车辆机械有限公司（以下简称南车北京时代公司），隶属 于中国南车集团株洲电力机车研究所有限公

35、司，位于北京市昌平区，占地面积 33万平方米。注册资本1.46亿，国有控股公司。南车北京时代为铁路、公路、 城建等国民经济建设提供重大技术装备，主要从事工程机械、铁路货车制动系统 与石油机械研发、制造和服务。公司现有产品：TR系列旋挖钻机，液压振动锤， 地下连续墙液压抓斗，履带式起重机，各种货车制动系统部件，DQ40Y石油顶 驱等。公司拥有万余米现代化生产基地，包括抛丸机、数控切割机、全封闭洁净 的涂装车间、专业的液压室，适合机电液产品组装生产；另有10000米工程机械 生产厂房在建，及20000平方米空地可供扩能支配。公司拥有微机控制直通电空 制动系统室内静置试验台，主要参考地铁列车的主要制

36、动部件（同时兼顾动力分 散式电动车组的主要制动部件）进行搭建，用于微机控制直通电空制动系统的性 能检测。公司定位于为铁路、城建等国民经济建设提供重大技术装备，主营业务为工 程机械、铁路货车配件与石油机械研发、制造、销售及服务。现有产品有：系列 旋挖钻机（TR120D 型、TR138D 型、TR150D 型、TR180D 型、TR220D 型、 TR250D 型、TR280D 型、TR300D 型、TR360D 型、TR400D 型、TR500c 型）、 液压振动锤、连续墙抓斗，履带式起重机、系列双向闸瓦间隙自动调整器、货车 空重车自动调整装置、货车防脱轨自动制动装置、货车不锈钢制动配件、货车磨

37、 耗板、DQ40Y石油顶驱等，产品在业内居领先地位，并远销中东、新加坡等国 际市场。第3. 2节北京南车时代机车车辆机械有限公司库存模式南车北京时代公司库存管理还处在库存管理的初级阶段，持有库存主要是为 了缓冲生产和销售方面的不确定性、实现大规模生产、防范物料预期的价格上涨 或供给减少以及缓解需求季节性的波动或实现均衡生产等。该公司平均有十八到二十台机器的库存量，经过询问该公司的相关人员得知, 南车公司的销售模式并不是按单生产，而是提前生产出来再进行市场推广和销售, 这样就造成了大量库存的积压和存放，因为该公司属于重型机械制造企业，像挖 钻机、抓斗等，经市场调查和询问，得知南车生产的主要产品市

38、场价都在400到 800万元之间，可见这样的库存模式占用了大概近8000万的资金，经询问后得知 该公司之所以采用这样的库存模式,主要是因为产品的采购周期长,生产、加工、 装载等需要大量车工人员及工程师的调试，认为如果按需生产，则时间上比较紧 张，所以采用先生产后销售的模式。第3. 3节北京南车时代机车车辆机械有限公司库存模式的不足(1)库存管理多级化南车北京时代公司没有成立统一的物流中心，没有建立大型立体化仓库， 没法对物料的采购、运输、仓储、配送进行统一管理。销售、制造、计划、采购、 运输和仓储等的控制系统和业务过程各自独立，相互之间缺乏业务合作，从而导 致多级库存。物流部门控制原材料、外协

39、件1和外购配件的库存，制造和生产部 门控制原材料到成品的转化过程的半成品库存和自制件库存，销售公司和售后服 务中心分别控制成品库存和备件库存。物料由物流部门的仓库或制造部门的仓库 流向售后服务中心的仓库，再流到各地服务中心办事处的仓库，形成多级库存管 理，增加了库存占用资金和物流环节，延长了物流的周期。库存质量控制成本高南车北京时代公司作为一家大型机械设备制造公司，是供应链上的核心企业, 生产所需要原材料和零部件绝大多数来自对外采购和对外协作，所需物料种类和 规格型号多，企业供应商数量多，分布范围广，质量标准不一，因此就增加了南 车北京时代公司产品质量控制的工作量，增加了检测人员及检测设备，从

40、而导致 库存质量控制成本高。与此同时，南车北京时代公司的部分供应商是单一的加工1外协件，主要指产品外包商生产的产品或服务外包商提供的服务。企业，自身没有产品研发能力和质量保障能力，产品的质量较差，为了保证产品 质量，该公司同样需要增加质量检测人员、检测设施和检测时间，据不完整估计， 质量控制成本每年大概在15万元左右，从而也导致了公司库存质量控制成本居 高不下。(3)库存持有成本高南车北京时代公司的各个事业部或分公司都有自己的仓储系统，单独进行库 存管理。仓库、货场、设施和设备没有进行统一规划、统一管理，没有得到充分 利用，增加了库存的空间成本。由于仓库没有统一管理，公司不同的仓库持有同 一种

41、物料库存，同时物料信息不共享，难以调节不同部门库存物料的余缺，导致 库存占用资金增多，从而就增加了库存的资金成本；由于缺少集中的仓储中心仓 库，不能集中仓储和配送，为了保证对生产过程的连续供应，部分工厂或车间都 建立了材料和半成品库，这样就增加了公司库存数量、延长了库存周转时间，从 而也导致库存占用资金增多，增加了库存的资金成本；由于仓库多，管理人员也 就多，整体工作效率低，人员工资和办公费用多，提高了库存的管理成本。此外， 由于部分外购产品质量差，需要相应增加保险储备，从而增加了库存占用资金和 增加了库存持有成本这些费用每年加到一起，可消耗的资金大概在10万元左 右。1库存持有成本(Inve

42、ntory Carrying Cost)库存持有成本是指和库存数量相关的成本，它由许多不 同的部分组成，通常是物流成本中较大的一部分。第四章北京南车时代机车车辆机械公司库存模式的建议第4. 1节南车时代库存模式建议的可行性分析针对南车北京时代公司库存的具体情况，提出的建议是将供应商管理库存 VMI与准时制生产方式JIT结合在一起进行库存管理，即为公司供应原材料的供 应商将生产的成品直接存入公司（核心企业）的原材料库中，变各个供应商的分散 库存为公司集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按公司的订单组织生 产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库 存。公司库存控

43、制的管理重点是：既保证生产需要，又要使库存成本最小，还要 为分销商发好货。具体的操作程序是：第一，分析公司原材料供应商的资质状况，从中筛选出 符合公司技术条件要求的供应商，并确定为合作伙伴，合作伙伴分一级伙伴和二 级伙伴，二级伙伴为补充。第二，与确定的合作伙伴签订供应商管理库存控制管 理协议。协议内容包括：责任、义务、利益。公司生产需求计划（数量、时间）传 递给供应商，供应商组织生产，生产后按量、按时配货发给公司。公司生产使用 或按供应商指示发给其他用户。第三，加强公司供应商库存控制管理既保证帐、 卡、物相符，又要保证不损坏变质。第四，搞好管理人员技术培训，提高业务素 质。第五，加强领导，精心

44、组织，专人负责。供应商可以在制造商处设置专门的 临时仓库，并按照制造商的生产计划计算物料需求，以此来安排生产或者直接从 仓库领取所需数量的物料并发往临时仓库。节省人力资源，下线结算要求供应商 和制造商在各个环节进行协作，并能信息共享1。建立供应商管理库存的关键是：第一，按照核心制造商的购货要求，及时、 准确、安全地把产品配送到仓库；第二，做好售后服务、技术资料提供、施工技 术指导、施工人员培训；第三，处理好与供应商相关信息的反馈。以上这些程序和要求，南车时代有能力做到，因为南车时代公司创立几十年1信息共享（Information Sharing）指不同层次、不同部门信息系统间，信息和信息产品的

45、交流与共用。来，已经形成了完善的供销体系，有一批值得信赖的长期合作的供应商，这就保 证了供应商的筛选余地；在公司内部有很大一部分是老员工，对于公司的经营战 略和人才选用都有很独特的见解和办法，这就保证了公司内部人员的培训、素质 等工作；最重要的是北京南车时代公司地处北京市昌平区，有10000米工程机械 生产厂房在建，及20000平方米空地可供扩能支配，这就强有力的保证了临时库 存的占地面积，可以保证临时库存的建设及使用。第4. 2节该模式带给南车的效益如果采用了这样的库存模式，该公司原有的生产销售模式：工程师设计图纸 一购买原材料一组装调试一成品库存一市场订单一成品拆卸一销售运输零部件 一工地

46、组装和调试一销售完成，将变成供应商设立临时库存一工程师设计图纸一 市场订单一及时从临时仓库购买原材料进行组装调试一成品拆卸一销售运输零 部件一工地组装和调试一销售完成的销售模式，这样基本就没有产成品的库存时 间，可解决该公司存放大量成品库存，占用上千万的资金，而且可以很快回款, 这也体现了供应链的特征，从原材料一直到销售产成品的全过程。虽然临时库存 的筹建，以及原材料库存还是占有一部分资金，但是这样是与供应商风险、资金 共担的，从短期来看临时库房的建设会花费十几万的资金，但已经节省了近25 万的供应商挑选、信息延迟等费用，从长远利益来看，不仅有效的调动了资金的 流动，而且保障及时供货、生产，减

47、少了市场及材料的不稳定性，为公司建立一 个强大的后盾支持，以应对市场的风险。结论供应链概念的提出为库存管理提供了很好的解决思路，使我们可以从供应链 角度对库存管理策略进行系统分析。本文在相关理论基础上，着重分析了供应链 库存管理现有的策略：包括VMI (供应商管理库存)、川1(联合库存管理)、CPFR (共 同计划、预测与补充)。本文除了分析以上策略的概念、思想来源、实施方法、 实施效果及适用范围外，还针对各种策略的特点进行了横向比较，从而对如何实 施库存管理策略提出建议，即要根据核心企业的实际情况选择相应的库存管理策 略、要进行业务流程重组、实施绩效考评办法。本文通过分析得出以下结论：(1)

48、供应链管理环境下的三种库存管理策略各有特点与要求，适用于不同的 企业，所以供应链上各节点企业要围绕核心企业选择相应的策略,才能有效实施。(2)从本质上看，供应商管理库存策略是一种决策代理模式，对供应商的要 求较高，风险较大；联合库存管理策略是风险共担的模式，企业之间的信任和依 赖程度较高；共同计划预测与补充策略，则是企业的全面合作，要求双方实力相 当，都有完善的技术支持系统。(3)供应链环境下各种库存管理策略的实施，都有助于消除现有库存管理的 弊端。(4)通过对实施联合库存管理对供应链成本的有效控制的模型分析，得出联合库存管理能够降低供应链的整体费用的结论。访谈录(-)在今年实习期间，为了能更好的了解企业的情况，2012年3月1日我对北京南 车的车间师傅张强、工程师王女士、销售部侯经理进行了访谈，主要了解该公司 的历史、产品、经营结构、产品市场等。以下对我们的访谈进行简单的整理。我：张师傅，请问您来南车几年了？张师傅：我来了已经有六年了，现在公司的发展越来越好，我们这些工人也 充满了信心。我：您在公司主要负责什么事情啊？张师傅：我一直在车间工作，刚来的时候主要负责机械的组装和调试。现在 在公司的时间长了，已经晋升到车间组长了，现在主要是监工。我：那监工的主要工作任务是什么呢？张师傅：就是起到一个监督的作用，看看工人的操作是否合理，工作进程, 还要协调采购部