CDC质量管理培训之IPD基础知识暨研发质量管理.pdf
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1、CDC质量管理培训之IPD基础知识暨研发质量管理相关的基础概念/产品(Product)是指“过程的结果或过程的中间结果”。产品有四种通用的类别:硬件、软件、服务和流程性材料等。依产品的存在形式,又可将产品分为有形的和无形的。/企业最初将产品理解为能提供某种用途的实体,它仅仅指产品的实际效用。企业往往将注 意力只放在产品品质功能的改进上,从而忽略了客户的其他需求。,现代项目管理学认为传统意义上的产品概念是不完整的,提出了产品整体概念。具体地说,产品由三个层次组成:第一层次是核心产品,是指产品能给顾客提供的基本功能,也就是传统意义上的产品;第二层次是形式产品,是核心产品所展示的外部特征,主要包括品
2、牌、质量、包装等;第三层次是延伸产品,是指顾客因购买产品所得到的附加服务与利益,如送货、安装、维修、咨询、配套的文档材料等。相关的基础概念/项目是为了提供一个独特的产品或服务而临时承担的任务。项目,项目的特性是临时性和唯一性,项目管理的三要素:范围、进度、成本;,版本是产品在不同时间段的特性集合;包括产品的第一个交付、后 版本 续升级的交付;一个产品可以有多个版本。版本的属性至少包括:版本号、BOM、版本阶段点、功能特性等;补丁/补丁是面向客户解决产品版本缺陷的软件单元,是基于客户视角的 改错(包含代码、设计错误),(是否可以携带新特性?)相关的基础概念 CMM/CMMI敏捷迭代 Scrum相
3、关的基础概念质量:产品/服务的固有特性满足客户要求的程度相关的基础概念销售收入一预防一 必要利润pqtic picEFC质量成本润 利PONC(Price of Nonconformance):不符合要求的代价,分为内部失败成本和外部失败成本。POC(Price of Conformance):符合要求的代价,是第 一次就把事情做对所必须支付的成本EFC(Error-Free Costs):无失误运作成本,是按照原 设计运作工作过程所需要的所有费用,并假设原设计中并不 包含浪费、返工或不符合要求等情形的必要成本。质量成本:为确保和保证满意的质量而发生的费用以及不符 合要求而造成的损失。一失败成
4、硬繇一 量预防成频产品质量目录1.0 IPD基础 1.1 IPD主业务流框架 1.2理解IPD的核心思想2.0基于IS09000的IPD流程管理体系2.1 产品实现(流程)2.2 管理职责2.3 资源管理2.4 度量分析与改进3.0 IPD方法下研发质量管理交流 3.1研发质量组织职责定位(I)3.2研发质量管理的根基和常见活动(I)3.3研发质量人员的发展规划81.0 业界对IPD的解读IPD-Integrated Product Development 集成产品开发是一套先进的.成熟的研发管理思想、模式和方法是一种面向客户需求,将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法SEI软
5、件工程研究院IPD是关键!我们必须更加规范地开发产品;在开始便考虑市场情报和客户需求;在开始阶段就确定所 需资源;根据里程碑管理;只在里程碑变更需求和项目方向,因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重 整至关重要,如果你不知道它是什么,你就真正地需要回去学习。我的意思是说,这个公司的每个人 都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。郭士纳1996年7月12日IPD要培训、培训、再培训,让考试不合格者下岗IPD关系到公司未来的生存与发展!各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。华为公司总裁任正非1.1 IPD在华为的发展集成产品开发(IPD)项目,于1999年3月正式启动。IPD项目
6、的实施共分为关注、发明、推广、成熟几个阶段:关注阶段:发明阶段:推广阶段:成熟阶段:1.1 IPD在华为的地位为客户服务是华为存在的唯一理由从公司发展层面看,为客户创造价值的2大1小主业务流IPD-Integrated Product Development客尸 要求客户 产品 Charter 产品 4#r 生公闰甘日需求 规划 开发 开发 上市 生叩周期LTC-Lead to Cash市端绻去 机会 投标 合同 制造 安装 向领巾物改系 管理 管理 订单 发货 验收 回MITR-Issue to Resolution客户投诉 网上问题 问题解决客户 满意(备注:华为最新的公司主业务流扩展为I
7、PDMTLLTC渠道销售ITR)1.1 IPD主业务流框架战略规划市场需求(咻渝虐)Ei做正确的事SP BP市场管理一生长螭品包需求-短期产品包需求紧急产品包需求1_路标通过“做正确的事、把事 情做正确确保产品聚焦市 场需求,减少浪费,改善TTM,最终实现产品的商业成功概 念PCRCharter(初始商业计划书)产品实现与服务1.1基于09000的IPD流程管理体系客户要求QMS(IPD)管理体系持续改进客户满意121.1 IPD 是的产品开发管理解决方案摘自华为IPD教材IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系。其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨
8、部门团队共同管理整个产品开发过程,即从客户需求、概念形成、产品开 发、上市,一直到生命周期的完整过程。通过IPD管理体系,使产品开发更加关注客户的需要,加快市场 反应速度,缩短开发周期,减少报废项目,减少开发成本,提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。IPD管理体系的精髓 IPD首先是一个商业流程,关注商业结果,将产品开发作为一项投资进行审慎管理 IPD管理体系广泛采用跨部门团队,汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源,形成合力,共同 承担项目成功的责任 IPD流程分为不同阶段,通过DCP决策实现业务线(投资方)和PDT(承包方)的互动,资源分批受控 投入,既满足项目进展需要,又避免投资
9、失控风险 IPD是灵活的、发展的,在不断吸纳业界最佳实践和解决业务问题的过程中,与时俱进131.2华为IPD的核心内容:数字口诀1个中心思想:IPD不只是一个流程,是系统性的产品开发管理解决方案2个主线(评审机制):商业计划O/SBP(DCP)和产品包技术(TR)3大关键子流程:市场管理流程产品开发流程技术开发流程4大组织团队:集成产品管理团队IPMT(PMT)、产品开发团队PDT、生命周期管理团队LMT、技术开发团队TDT5个业务决策评审点:Charter.CDCP.PDCP、ADCP、EOL-DCP6个阶段:概念、计划、开发、验证、发布、生命周期7个技术评审点:TR1产品需求评审、TR2产
10、品规格与需求分配评审、TR3概要设计评审、TR4详细设计评审.TR4A集成测试评审、TR5系统测试评审、TR6验证测试评审8大方法论:客户需求分析.投资组合分析、衡量标准、跨部门团队.结构化流程、项目与管道管理、异步开发及CBB、职业化人才梯队141.2 IPD的核心思想:8大方法论管道管理+细分市场 的吸引力优化投资组合产品的竞争位置+基于衡量 标准的评 估和改进结构化流程系统全面的客户需求分析_ssssm容量线跨部门的开发团队体系结构 平台策略于台并和用式基平的行重模151.2 IPD的核心思想:方法论背后的三大重组逻辑市场重组客户需求分析投资组合分析解读:产品开发是投资行为基于市场的创新
11、产品重组异步开发和CBB快速开发衡量标准解读:平台化基于平台开发重用策略技术开发和产品开发分离流程重组跨部门团队结构化流程 项目和管道管理 职业化人才梯队解读:平衡矩阵,协同,全局,共担责任 流椁重组:business+可快速执行 分层,分级,灵活,发展 分阶段,投资决策,信息/口化 产品线和能力线并重 梯队:技术、管理162.0基于IS09000的IPD流程管理体系 2.1产品实现(流程)2.2管理职责 2.3资源管理 2.4度量分析与改进3.0 IPD方法下研发质量管理交流1 3.1研发质量组织职责定位 3.2研发质量管理的根基和常见活动 3.3研发质量人员的发展规划客户要求QMS(IPD
12、)管理体系持续改进客户满意182.1管理职责(组织匹配流程要求)管理职责高层管理者的领导作用、承诺和积极参与对建立并保持有效和高效的管理体系,从而实现客户满意和公司持 续卓越的运营目标是至关重要的。高层管理者最重要的职责就是要负责将本组织的目的和方向统一起来,建 立客户满意与商业成功驱动的、自我持续改进的组织与流程,承担起质量管理的责任,并营造和保持使员工 能够充分参与实现组织目标的内部环境。192.1.1领导力IPD管理体系建设是企业管理变革,是TOP DOWN工程,最高层的推行决心和参与关注决定成败!202.1.2团队与组织管理IPD强调以跨部门重量级团队为组织单位进行运作,信息始终共享,
13、多领域经验集成,多方利益博弈制衡知识和技能互补,工作大力协同共同负责:平等、主动、承诺高度授权,降低沟通成本建立核心组,贯穿始终职责严明,奖惩明确强调共同构想强调及时沟通强调自我管理212.1.2团队与组织管理IPD强调以跨部门重量级团队为组织单位进行运作,信息始终共享,多领域经验集成,多方利益博弈制衡g产品线端到端经营的第一层责任主体,负责产品线投资决策,对投资的损益和商业成功负责;关注产品投资方向,对产品、解决方案以及软硬件平台的任务书及开发过程的关键决策点DCP、计划变更PCR进行决策;基于市场需求导向,负责产品线跨职能的协同一致,确保产品及解决方案的及时、低成本、高质量交付,并对产品线
14、端到端 全流程的质量、成本和效率提升负责;负责产品线工程和技术能力(现在和未来)的构建及与业界同步,确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障,避免因 一一技术滞后I额废品市场竞争力醇三需求响应速度_Chater DCP CDCP PDCP ADCP GA EOX DCP任务书开发11 I Iq对立项产:品的市场1 竞争力负:责:概念TR1计划TR2开发验证发布生命周期I 1TR3 TR4 TR4A 5/产品线技术和工程专家委员会,是产品线创新、技 术开发投资责任主体;负责产品开发项目的技术评审负责对产品开发的整个过程,从立 项,到产品开发,到将产品推向市|场进行管理)主要目标:根据IPMT项
15、目任务书的TMTTR6要求,保证产品在财务和市场上的 成功 以GA交付的内容为基础进行不断刷新和持 续优化,满足市场变化的要求 依据产品运营绩效目标例行监控市场、制造、服务绩效的实际表现,进行差距和机会分 析,制定改进措施并推动职能部门落实 适时建议进行销售、生产、服务的终止222.1.2团队与组织管理:如何理解IPMT和PDT以及外围的关系投资组(IPMT)类比:建筑一个大楼232.1.2团队与组织管理:强矩阵团队阵型预研部A产品线口、r-!i1t -!i1!i!i!i!i!i!i!i!M L-H H 11 rfi1 ii iB产品线口i!i!i!i1 1i!i!i!i 1 11 1 ii
16、一上二上立,111C产品线!i!;rr!:1;!;n!i!;!;!;!;!;!i!1;1;1;1;!;!i;;;;j,!(!j!:i:i:i j iL二。二工厂1!i!i!;!;!;!i!i!;!;!;!i!i!i!i!i!i!i!i!i!i!i!i!i!i!;!;!;!;!;!;!;!;!;!;!;!;!;!;!;!;!;!;!;!;!;!+-业务指导和汇报关系242.1.2团队与组织管理:汇报与管理了购委员/研发总质量委员(IPMT主任)市场委员用服委员一线用服财务委员制造委员采购代表,研发代表维护问题(用服代表 用服QA 工程设计PQAPDT/LMT用服代表财务代表制造代表制造QA市场代
17、表硬件经理POP软件经理测试代表SERQA资料经理研发代表测试代表硬件TSE硬件测试经理试制软件/系统TSE 软件/系统测试 经理工程安装制造代表库存 工艺252.2产品实现(分层流程框架)SP/BP主业务流 程:任务书开发J_m_ou_开发 _-|解决方案开发|I 路标开发)CharteA|产品/平台开发|,命周期、/开发/|解决方案/产品合作开发|管理/-/-/服务产品开发/功能领域支 撑流程营销计划研发供应/制造导入研发采购服务导入财经导入基础支撑 流程需求管理市场管理定价成本管理技术管理制度产品数据管理配置管理质量管理制度项目及组合管理合作管理262.2.1产品实现流程示意72产品退市
18、子流程新产品上市子流程可靠性工程子流程过程质量保障文档管理技术评审c BB管理项目管理决策谛审变更管理产品数据管理配置管理业务类子流程支撑类子流程2.2.1任务书开发:解决后续工作的目标和方向 任务书(Charter):是产品和解决方案概要的初始商业计划书,是产品规划过程的最终交付 任务书开发流程CDP:定义了任务书开发过程和交付要求,保障任务书高质量交付 任务书开发的目标:方向和节奏准确,踏准市场节拍;满足客户要求,解决客户问题和挑战;和竞争对手同 类产品相上匕具有竞争力;能够为公司带来现金流和利润立项申请市场分析需求定义执行策略hartei清晰回答Why的问题:宏观市场和行业发展是否带来了
19、新的机会?目标细分市场和客户是谁?目标细分市场的特征、应用场景以及客户的问题和期望是什么?新产品带来的价值?(客户的用户,客户,公司)技术、标准和产业发展对产品市场交付的支撑能力如何?新产品如何提升竞争力?新产品如何盈利?市场对新产品的需求全集是什么?是否可以通过合作产品满足客户需求?清晰回答What的问题:产品做成什么样?产品应用场景是什么?产品在子产品线解决方案 中的定位如何?产品初始需求包包含哪些 需求?需求优先级 价值特性如何销售?目标成本是多少?产品版本关键竞争力?清晰回答How/How Much/When/Who的问题:How:如何保障产品能实现?营销目标是什么,如何实现?如何提供
20、产品服务?How Much:产品投资是否会盈利?(收入、投资、目标成本、盈利的评估)When:产品生命周期里程碑Who:谁负责产品开发?282.2.1端到端的主业务:结构化流程Chater DCP任务书开发CDCP 念 IPDCP计划 I开发ADCP GAI 发布 I生命,EOX阶段目标与关注目标:招产品机会的总体 吸引力及是否符合 公司总体策略做出 快速评估关注.,分析市场机会,确 定窗还橐评估基于有效的架 设目标:定义产品制定项目计划关注:毒虞的商业计划合同式”协议评估基于事实目标:产品包开发关注:,确保产品的市场t)设计和集成满足分配需求 的产品 准备和构建产品原型 市场、制造、服务等功
21、能 领域准备目标:验证产品发布最终的产品规 格及相关文档关注:,产品定位为市场上 她产品功能满足要求各功能领域准备就 绪目标:,发布产品具备量产能力 关注:萩应应/制造、服务准备计划 进行验证评估市场发布 计划并进行必 要的修改关注ESP结果 Charter产品箫略/路标组合分析 结果I初步的商业计 划i端到端概要项 目计划产品包需求和 产品概念概念决策评审 材料:最终商业计划项目合同架构与系统设计 文档i端到褊详细项目 计划!生命周期计划期客户清单计划决策评审材 料i目标:,声品市场成功辛坤前绩效终止管理产品维护可供Be(a验证的 产品包;详细的产品发布 计划确定的Beta测试 地点/客户
22、产品配置器数据 包最终上市产品螂能力即产量曼”的产品发布生命周迪计划(一最可表得性决 策评审材料量产准备就绪产品上市产品包交付件运营绩效目标营销计划生命周期计划292.2.1端到端的主业务:2条核心主线DCP:Decision Check Point即决策评审点,进行投资决策。PDT向IPMT汇报核心主线1交付产品包 解决产品交付SP/BP输出产 品包营销战略 产品包指PDT对客户和下游环节交付的统称,是产品的整体概念,包括核心产品、有形产品和附加产品 三个层次 产品包需求是对最终要交付给客户(含内部客户、外部客户)的产品包的完整、准确的正式的描述,是 对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据
23、 产品包需求来源于对客户(含内部客户、外吾户)原始需求的分析判断加工初始产 品包需最终产A品包需实现和验证产品包需求交付产 品包特点:商业流程 结构化流程 客户需求驱动 跨部门团队运作 基于事实的决策立项DCPCDCPDCPADCP维护优 化产品包EOX任务书开发概念1-1计划 r-开发-验证 发布 1-生命周期核心主线2产品包商业计划 解决投资管理对产品包进行商业分析和评估,并定义相应的运作策略和计划,确保产品包取得商业成功。它是各功能 部门制定和执行各自产品包支持计划的源文件,以及PDT进行项目管理的基础产品包商业计划的目的:对潜在的新硬件、软件或服务,以及将要开拓的相应细分市场机会进行简
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