公司宽带薪酬设计方案.docx

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1、 公司宽带薪酬设计方案 所谓宽带薪酬，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的： 89低职等员工的创新与奉献有可能比高职等员工要高。基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。由于即使是薪资的重合度也是有肯定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的力量与奉献来确定其薪资在带宽中的位置。 89适应组织构造扁平化进展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织治理模式。而随着企

2、业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩治理的层级，强调组织的创新。宽带薪酬在组织扁平化进展的适应方面更加具有优势。 89薪资政策应当引导员工重视个人力量的提高而不是职位。传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是力量提高。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。 89薪资应当鼓舞员工跨职能成长。随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位时机很少。而使用宽带薪酬

3、后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作敏捷性也增加。1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。 第一步运用佐佳七因素分析法，进展职位评估 该薪酬模式操作的第一步照旧是进展职位评估，运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等 其次步依据你公司组织层级的特点，自然切割出宽幅的职等 其次步设计宽幅薪资架构 在该步骤需要你依据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。 第三步，对每个薪资带宽进展分割，并对每个分割出的等级对力量与奉献要求进展描述。 第三步开展任职资格认证与绩效考核 宽带薪酬非常强调依据员工的力量与奉献确定薪资，因此为了

4、防止宽带薪资在操作中的随便性而导致企业薪资本钱的急剧上升，企业还必需构建标准的任职资格认证及绩效考核制度，严格依据明确的薪资评级标准及方法，进展任职资格认证与考核实施，以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。 第四步，薪资切换实施 薪资切换实施实际上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来。薪资切换需要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬。 2.不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬 我曾经接触过一个民营企业的人力资源总监，他告知我他们老总要求他引进宽带薪酬。和他们老总沟通过以后我们发觉，他们老总对宽带薪酬操作的适应范围根本就不了解，甚至对宽带薪酬的根本内涵都不是特殊清晰，他告知我：“现在宽带薪酬蛮火的

5、，所以我想能不能引进这个比拟先进的东西呢？” 任何一个治理的方法或工具都有其适应的范围和优缺点。在中国，宽带薪酬并不非如网站上炒作的那样得到了所谓的“广泛运用”；我们还发觉一些询问公司所谓的“宽带薪酬询问案例”，其实并不是真正的宽带薪酬操作设计，而是将传统的薪资模式进展了没有多少价值的“改进”，然后美其名曰“宽带薪酬”。 事实上是否引入宽带薪酬是薪酬战略所需要答复的内容，虽然目前在国内还没有对宽带薪酬熟悉的“统一权威标准”，但是依据我们的询问阅历“宽带薪酬”是有肯定的应用前提条件的： 89薪酬文化能适应变革 我们在前面章节中就提起过：薪酬的变革会牵动企业每一个人的神经，企业在薪酬决策时必需要考

6、虑薪酬文化能否匹配。做企业肯定不是“做学问或赶时髦”，否则假如操作上稍有不慎而引发大面积的人事危机，岂不是成了企业的悲伤？ 从目前应用的范围上来看，宽带薪酬的治理模式起源于国外，在欧美国家的企业尤其是跨国企业相对应用的比拟广泛，而国内企业运用的相对要少的多。你的公司究竟要不要引入宽带薪酬，薪酬文化是你进展决策的一个重要考虑因素：欧美国家的企业与中国企业有着不同的国家文化背景，中国企业员工成认薪资差异的心理承受力量要比国外企业的员工要低的多，而“宽带薪酬”由于拉大了同一职等薪值区间的宽度，使得同职等的员工薪资可能会有很大的差距，因此它对员工薪资差异的心理承受力量要求比拟高。 89企业属于技术密集

7、型与创新型 目前国际上并没有一个标准的宽带薪酬操作方法，在实际操作中每个企业都是依据自身不同的状况而有所调整的。它究竟适合哪些企业，目前还没有权威的定论。依我们的阅历来看，实施宽带薪酬胜利案例的状况能够比拟很好地说明它适用企业的类别。从目前状况来看，技术密集、创新型企业实施胜利的概率高，而劳动密集型企业实施胜利的概率则低。形成这种状况的缘由是：技术密集、创新型企业特殊强调非等级的组织治理模式，而宽带薪酬正好能与之相契合；而劳动密集型企业则倾向于等级式的组织治理模式，文化导向要求员工“循规蹈矩”，因而不太适合宽带薪酬的运用。由此可见，你公司是否需要实施宽带薪酬与你公司的性质特点有着很强的关联性。

8、 89人力资源其它治理系统能够有效地支持 宽带薪酬的实施还需要其它人力资源治理系统的支持于协作。在宽带薪酬设计与实施时，有一个不容无视的技术问题在某薪资一等级中员工薪资如何起薪？员工起薪的标准是什么？。但是对于员工起薪的一些大的原则还是全都的：目前还是在职位价值、个人力量、个人历史业绩等方面进展衡量。由于宽带薪酬将带宽拉大，在员工个人上述要素的认定上来不得半点马虎，这就需要与薪酬相关的职位分析、力量素养模型与任职资格体系、绩效考核等人力资源治理系统的支持；同时宽带薪酬将同一职等薪值区间的带宽拉大后，经理对下属员工拥有了更大的薪酬决策权力与空间，你公司薪酬预算掌握力量的要求就比拟高，否则稍有不慎

9、就会造成薪酬总额失控的局面。 89人力资源工具有丰富的薪酬治理阅历 实施宽带薪酬会对你公司人力资源治理人员薪酬治理的技能与阅历提出很高的要求，你公司必需拥有支高素养的、专业的薪酬治理队伍。由于推行宽带薪酬需要人力资源部薪酬治理人员与各部门进展更加亲密的合作，他们更多地担当了你公司“内部薪酬参谋”的角色。他们在与各部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及帮助制定薪酬规划方面，能供应专业的技术询问与监视掌握。因此，引入宽带薪酬首先就要求你公司拥有一个专业的、高素养的人力资源治理的队伍，要求你公司相关人力资源工是宽带薪酬的实施专家。 89公司经理层具有肯定的人力资源治理学问与技能 宽带薪酬模式给予企

10、业的经理层更多参加下属员工薪酬决策的权力，这就要求企业的经理层拥有肯定的人力资源治理的学问与技能。假如经理层整体素养不高，缺乏人力资源治理的学问与技能，企业实行宽带薪酬就会困难重重。例如，假设部门经理不能或无法对其下属的员工进展客观的绩效与力量评价，就会破坏宽带薪酬实施的公正性，将宽带薪酬演化为混乱的薪酬治理体系；另外在宽带薪酬的操作实践中，假如各部门都不认同宽带薪酬，无论是出于何种缘由，人力资源部将很难发挥其技术支持者角色，成为维护宽带薪酬公正性的“警察”，那么宽带薪酬就真的很难发挥其应有的作用。 89企业组织治理的特点必需具有适应性 假如你公司的.组织治理需要的敏捷性非常地高，大局部的员工

11、的工作任务没有明确的分工，薪酬水平很难依据职位来界定，就可以重点强调依据员工力量、奉献上的差异，在有限的薪资级别的内部将员工力量与奉献作为推断的基准实现酬劳的明显差异化，这就是宽带薪酬的应用。而假如你公司组织构造进展相对成熟，组织构造比拟清楚，职位分工也已经根本形成，员工之间的分工依据职位的不同，也更加的明确化；员工的工作内容根本上比拟稳定，此时假如硬要削减薪酬级别，而不顾已有的组织构造和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部治理受到极大的冲击和破坏，一些员工的不满心情增加，从而导致你公司员工队伍的整体动乱担心。 我们在以后的资料中将向你展现一个将宽带与薪点工资结合操作一个薪酬治理询问工程的设

12、计案例。 企业薪酬设计方案【2】 薪酬治理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的肯定凹凸，而取决于薪酬的支付是否恰当地满意被鼓励者员工的需求。 随着中国作为世界制造中心的地位的增加，和国内制造力量的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就担当着领导行业进展、振兴市场的重任，并快速投入到市场的拼杀中去。 在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、标准化的薪酬体系，吸引和保存高素养的员工，并鼓励员工为了企业的超速进展而奉献才智。 这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克制

13、的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的许多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员沟通，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避开母公司（股权公司）人员的薪酬不公正感，是必需面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不行能太高，只有给应聘者充分展现出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保存住企业需要的顶尖人材。 笔者在一个初创大型制造企业的询问过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简洁介

14、绍，以供志同道合者参考。 企业特点 Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的进展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。 Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位打算了它具有不同于一般企业的薪酬特点： 1、企业的治理理念、治理水平必需与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司治理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必需表达出科学、先进、系统的特点； 2、Z公司的股权特点打算了它必需适应中国员工的治理特性，同时又必需被中、日双方治理者所认可与承受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流淌性、强鼓励

15、性的特点； 3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应当是一个逐步的过程； 4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的酬劳待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平常，都会以其母公司H作为重要参考。 Z公司的薪酬理念与方法 东方人的酬劳观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告知我们，员工更加在意的是酬劳的“相对凹凸”，因此，“公正”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。 1、外部公正。核心员工是企业保持核心竞争力的关

16、键因素，而导致核心员工流失的关键缘由，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采纳标准的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相像的企业的薪酬数据，通过比拟分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面给予了肯定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作； 2、内部公正。被鼓励者心目中的

17、内部公正包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、奉献大的员工比奉献少的员工的薪酬更高； 为了取得第一个方面的内部公正，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作阅历”、“学问技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“治理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对全部岗位进展了评价和排序，排序结果最终经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公正性和说服力； 为了表达“效率优先，兼顾公正”的安排原则，鼓励员工多劳多得，我

18、们在薪酬体系中设计了“绩效工资”局部，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比方职级较高、对最终结果掌握力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方治理人员理解中方员工的鼓励特点，工程组还列举了网2023年中国企业绩效考核现状调查数据说明白进展绩效考核与设置绩效工资的必要性； 3、自我公正。自我公正一方面是指当员工力量和绩效水平提升时，其薪酬水平应当相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简洁易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着力量的不同具有不同的薪酬水平； 自我公正的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工

19、，随着其岗位技能的提升，其薪酬应当能够随之持续提升，甚至到达更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个特别娴熟的职能人员，其薪酬水平应能到达科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会由于职数的限制，而导致员工的进展受阻而流失（假如在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量渐渐削减，就会使许多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有肯定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，许多治理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、

20、东风日产、西门子、三星都是采纳这样的薪酬构造。 Z公司薪酬福利方案的细节特点 联想集团董事长柳传志说，企业治理好比做菜，厨师水平的凹凸往往表达在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了许多优秀企业的做法，借助双方工程组丰厚的工程阅历，在细节处理上具有明显的特点： 1、在薪等薪级的设计中，依据Z公司员工晋升频率和进展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简洁易行，同时又赐予员工较大的进展空间； 2、依据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级； 3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于掌握薪酬本钱，另一方面避开了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的鼓励作用； 4、设置总经理特殊奖，凸现了薪酬标准性和敏捷性的平衡； 5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增加了年终奖的鼓励效应； 6、设置了可选福利，一方面使员工的福利鼓励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的将来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保存员工。