企业经营管理优秀实践案例丰田利润模式初级课程教材.pptx

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1、Thinking Profit Systerm Theory-Level Textbook维新远发管理研究基地TPS（基础篇）（基础篇）通过彻底消灭浪费通过彻底消灭浪费来实现获得最大利润的方法来实现获得最大利润的方法重新认识重新认识TPS丰田丰田集团集团京津京津基地基地丰田管理模式丰田管理模式Toyota Production System丰田利润模式丰田利润模式Thingking Profit System学习丰田利润模式的目的学习丰田利润模式的目的日本的宿命日本的宿命 资源困乏资源困乏优秀的技术开发优秀的技术开发新制造技术的确立新制造技术的确立高品质高品质 低成本低成本销售竞争激烈化销售竞

2、争激烈化严酷的商战制胜，利于不败严酷的商战制胜，利于不败之地的战略策定有必要！之地的战略策定有必要！世界市场世界市场资源进口资源进口产品出口产品出口学习学习TPSTPS的目的的目的创造利润创造利润 符合国际社会的发展符合国际社会的发展 完成社会使命完成社会使命具有丰富的文化生活具有丰富的文化生活具有地域贡献能力具有地域贡献能力具有员工的生活安定具有员工的生活安定首先要创造利润让企业生存首先要创造利润让企业生存TPSTPS基本思维模式基本思维模式 售价售价= =成本成本+ +利润利润成本主义，不可生存成本主义，不可生存 利润利润= =售价售价- -成本成本基本思维模式基本思维模式 成本主义成本主

3、义 降低成本降低成本 售价 售价 1 提高售价 需要供给 增加利润的方法 2 降低售价 需求供给供给利利益益成成本本利利益益成成本本售价由购买方（客户）来决定售价由购买方（客户）来决定关于引入关于引入TPSTPS关键关键p TPS要跟经营管理系统 相结合才有意义。p 领导层次这一点的认 识是关键的。 跟经营管理系统直接联系跟经营管理系统直接联系生产系统，物流系统生产系统，物流系统目标管理，人财育成目标管理，人财育成成功取决于领导者的顽强意志成功取决于领导者的顽强意志1、以身作则的精神、以身作则的精神2、现地现物现认精神、现地现物现认精神3、勿以失败为耻，勿训斥、勿以失败为耻，勿训斥4、由全员参

4、加集结智慧、由全员参加集结智慧5、人财育成、人财育成确定目标，早期的决断并执行高层亲自追踪指导，适切的判断，迅速应对变化导入的关键导入的关键p TPS不仅要在现场执行不仅要在现场执行 还在于企业全员参与还在于企业全员参与 组织和作用组织和作用企划、会计、人事支持公司全体营营业业信信息息更加准确更加准确的信息的信息顾顾客客生产管理控制生产管理控制开放设计开放设计采购采购选定供销商选定供销商确定目标成本确定目标成本供供应应商商品质保证品质保证基准设定基准设定制造技术制造技术生产技术生产技术生产准备生产准备维护系统维护系统制造部门追求人、物、设备的效率革新Group或改善Team（问题明确化并进行改

5、善）日本历史三方原会战日本历史三方原会战 p织田信长织田信长.德川家康德川家康 联合军联合军3万万8000p武天信玄武天信玄 军军5000 1572年10月，武田信玄动员两万五千人意图进军京都，途径德川家康的远江国。德川家康闻讯率自己所部五千人及织田信长援军三千余迎战于三方原。史称三方原会战。（传说家康遭武田军山县昌景追击时，曾吓到拉大粪。他让人当场绘下自己愁苦的样子，作为日后激励之用。该画像现在仍存在。）由于双方兵力悬殊，且用兵之妙信玄又略高一筹，结果德川、织田联军大败，织田援将平手凡秀战死。此战德川家死伤一千六百余人，其部下分四批陆续扮成德川家康吸引了信玄军兵力，德川家康本人遂逃回滨松。此

6、役德川家康虽然打了败仗，但武田信玄却十分佩服德川军的勇猛顽强。武田信玄的猛将马场信房（又称马场信春）事后对信玄说：“看了三河军的尸体，头朝我军倒下的都是脸朝下，头朝滨松倒下的都是脸朝上，这说明这些士兵都是向前冲杀时战死的，因想逃跑而被处斩的一个也没有。”据说德川家康就是经过此役而取得了“海道一雄”的名声。至于武田信玄则继续西征，但攻下野田城后突然折返，原因是信玄病重(有种说法是说，武田信玄是被德川家臣用火枪射杀，其堂弟武田逍遥轩则在凤来寺假扮武田信玄），折返的时候病逝，结果德川家逃过了被灭亡的一劫。武田信玄死后，织田信长同年消灭了室町幕府以及浅井和朝仓氏，基本瓦解信长包围圈，成功的克服了织德联

7、盟所面临的的重大危机。 约70CM开射一枪后，从枪口插开射一枪后，从枪口插进短棒去除药渣进短棒去除药渣TPS方式的基本追踪追踪改改善善基本是基本是5S标准化标准化维持维持问题的显在化问题的显在化浪费的排除浪费的排除丰田丰田5S的定义的定义 5S的定义的定义整理整理 把必要的物品和不必要的物品进行分类把必要的物品和不必要的物品进行分类 不生产不必要的物品不生产不必要的物品整顿整顿 目视化管理，创造对问题一目了然的工作目视化管理，创造对问题一目了然的工作 环境环境清洁清洁 创建安全、健康的工作环境创建安全、健康的工作环境清扫清扫 工作环境的美化工作环境的美化素养素养 标准化及其训练标准化及其训练

8、1、整理（、整理（Seiri）分离必需品及不必需品，坚决不生产不必要产品分离必需品及不必需品，坚决不生产不必要产品【固有定义】在生产过程中生产的边角材料，切割粉末，捆包材料，粉尘，垃圾等作为废品去处理，但是可以再利用的边材留下后用。【丰田式的定义】（固有理念当然合理，但关键在于不生产不需要的商品） 区分的概念由各自（经理、部长、班组长）来决定，并且一定要制动出统一的标准。 丰田执行范例丰田执行范例p不合格品的出现，一定要算入成本p工厂内有好多同样的设备真的需要吗？p在生产过程中，需要二次p每天加工数量有严格的标准吗？是否严格的在执行？整理的方法：p1、红色标签作战法 2、犹豫不决时的处决方法p

9、3、一半一半丢弃法 4、不要堆积，当场丢弃p5、反复进行整理的要点：p1、管理者是关键 2、丢掉过去 3、不设禁忌和例外 整理的标准（以使用频度来分类）整理的标准（以使用频度来分类）使用频率需要程度保管类别少 *1年未使用*6个月-1年未使用 扔掉（毫不犹犹豫）放在远处保存 普通 *2个月-6个月使用一次*1个月使用一次放在工厂内保存 多 *以每周，每天，每小时的在单位使用 存取方便，放在近处保存 2 2、整顿（、整顿（SeitonSeiton）创造目视化管理的环境，让问题自然一目了然创造目视化管理的环境，让问题自然一目了然【固有定义固有定义】通过目视化管理让所需要的工具，零部件，问题等一目了

10、然【丰田式的定义丰田式的定义】（固有定义自然重要，但更重要的在于目视化管理和创造能够发展问题的环境） 现在的状况如何，可一目了然，并且迅速发展问题及问题出现的位置，并可立即解决问题丰田执行范例丰田执行范例p生产线上的安东是操作员工拉线来通知生产线的异常p胶液机的液体残留提示是由信号灯来体现p焊头调换可通过提醒看板来确认p通过区域提示板可记录每日出现的问题，并可追踪调查p标准库存提示，可判断作业当中即时存库量整顿的方法：1、树立典范，尝试实施 2、做出明确标识3、活用“膝盖以上，肩膀以下”区域 4、画出区域线5、可视化的推广 6、方便使用7、文件、资料和文具的整顿 3 3、清洁（、清洁（Seik

11、etsuSeiketsu） 安全、健康的作业环境安全、健康的作业环境【固有定义固有定义】经常维持整理、整顿、清扫【丰田式的定义丰田式的定义】（固有定义+更安全、健康的作业环境） 安全第一最为关键！ 不因品质及成本而判断或改变作业环境 以员工安全、健康的工作环境作为基本 丰田执行范例丰田执行范例p员工一人搬运15kg重量的标准 改成8kg以下的标准p机床下操作工序（炎热、繁重、火花四溅的工作环境） 改成自动化操作p作业通路仅50cm宽（有碰撞的危险性） 改成70cm宽（+20cm）的宽度p弯腰工作状态 改成站立操作的环境清洁的方法：1、可视化、展示化 2、保持自身的清洁3、见习，竞赛 4、教育，

12、学习活动 4、清扫（清扫（SeisouSeisou） 环境的美化环境的美化【固有定义固有定义】清扫（擦拭再清扫）【丰田式的定义丰田式的定义】（清扫+清洁的工作环境） 首先确认每个人环境美化的能力并制定目标 丰田执行范例丰田执行范例仅一次不能达到目标，提升高度达到目标来创立优质环境 （设定5阶段，首先完成第一阶段）p1阶段：设备及工具的清扫p2阶段：区域及路线的清扫p3阶段：建立美化的实施计划p4阶段：建立维持管理的标准计划（任何人、何时从事何事）p5阶段：作为操作循环、持续改善清扫的方法：1、区分污渍的种类和程度 2、看不见的地方也要清扫干净3、巧妙地处理垃圾 4、清扫用具的准备5、为清扫进行

13、改善 6、边清扫边检查 5 5、素养（身美、素养（身美ShitsukeShitsuke） 标准化及训练标准化及训练【固有定义固有定义】做到持续（身美 保持行为的优美，外表+心灵）【丰田式的定义丰田式的定义】 （制定标准，以基础制定标准化，训练达到标准化） 设定标准化项目及其法律 管理者要率先遵守标准化的行为规范，并设定其为公司的法律 教育员工，指导员工 管理者要彻底执行标准化，才可育人，人可记之 （将标准化记录备案，不管任何条件下均以同样的标准操作） （严格制定：何时、何人、何地、何事、何因，如何去做） 5W1H的方式 丰田执行范例丰田执行范例p率先垂范（有时间就打扫），下属员工一定会效仿你p

14、彻底锻炼遵守一般规则 （厂内行走人行通道线，遵守信号灯等）p持续改善（PDCA方式的推进） 素质教育方法： 1、充分理解规则 2、设法做到快乐，轻松地遵守规则 3、信息的公开化 4、取消不彻底的做法5S活动的总结活动的总结 5S同安全、品质、效率、设备故障等有深刻的关系，明确目的，将5S的改善一个一个确实地坚持下去。【5S活动的关键】 1、决定的事情，坚决执行 2、制作道具，遵守执行 3、管理者明确改善，改良，首先亲自在实践中验证 4、如需其他部门协助的工作，首先联络关联部署进行商谈【结果结果】全体努力地结晶，会创造洁净的、轻松地工作环境和客户信赖的品质。同时会回报给工作。若想改变环境，首先从

15、自身改变做起，进行5S活动的实践。 5s可视化可视化舒适的工舒适的工作环境作环境效率化效率化顾客顾客满意满意能快速发现能快速发现异常及问题异常及问题通风良好，窗通风良好，窗明几净的环境明几净的环境高品质的商品能高品质的商品能够如期交货够如期交货 5S的目标品质与工作进度紧品质与工作进度紧密相关，高效率的密相关，高效率的工作环境工作环境识别真正的浪费识别真正的浪费你买的是什么？披萨面团？酱汁？配品装饰？掉在地上的配品装饰？供烤箱的电能？烤箱不工作开着的电能？通宵？电话费？闲着的工人？它与顾客息息相关它与顾客息息相关顾客是唯一确定产品价值的人。顾客用他们的资金和生意投票。不增加产品价值的任何东西都

16、是浪费。问一下自己：顾客会为浪费付钱吗？我们怎样确定什么是浪费？我们怎样确定什么是浪费？浪费浪费是是：耗费时间，资源，空间但不增加产品和顾客不增加产品和顾客服务价值服务价值的任何东西我们怎样确认什么是浪费？我们怎样确认什么是浪费？浪费浪费是：是：-增加成本却增加成本却不增加价值不增加价值的任何东西的任何东西大野耐一圈大野耐一圈Muda浪费浪费Mura不均衡不均衡Muri负担过大负担过大浪费浪费丰田对浪费的卓越追求丰田对浪费的卓越追求pMuda-（浪费）七种形式的浪费，也是这个模块的范围。pMuri-(负担过大）工人或机器的过度工作或过多压力。pMura-(不均衡）工人的工作量不平衡。我们怎样确

17、定我们怎样确定“增值增值”？p增值增值：任何改变材料形状、形式，或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动。p非增值非增值：任何增加成本但不增加顾客确定的产品价值的活动，被称作非增值活动。p附属附属：必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属活动成本结构成本结构制造方法改变成本制造方法改变成本 因企业而异因企业而异制造技术左右企业的实力制造技术左右企业的实力成本成本人工费人工费原料费原料费动力费动力费其他其他因为做法不同，因为做法不同，费用也不一样费用也不一样各公司几乎相同各公司几乎相同付与产品附加付与产品附加值的成本值的成本增值模式增值模式增值的非增值的必要的不必要的保持保持“增值”降

18、降低低“附属”消除！消除！“非增值的”“顾客需求顾客需求”是流程改善的驱动器是流程改善的驱动器。昨天满意的条件不为今天所接受。明天的要求将会更高。 客户客户订单订单产品交货产品交货产品交货产品交货浪费浪费时间时间客户客户订单订单时间时间浪费浪费消除浪费帮助缩短客消除浪费帮助缩短客户订单和产品交货之户订单和产品交货之间的时间间的时间制造的基本理念制造的基本理念p企业员工，一生最宝贵的时间近一半都在企业度过p企业为员工提供合适的工作环境，员工通过实质性的劳动为企业创造价值。一生的时间一生的时间在企业的在企业的工作时间工作时间睡眠时间睡眠时间其他时间其他时间什么是实质性劳动什么是实质性劳动请问创造实

19、质性劳动的环节在哪里？组装完成笔的一瞬间，这支笔具有了产品价值。有了产品价值，就可以卖给客户，从而获得利润。也就是说，所谓实质性劳动，就是指具有产品价值和客户价值，并为公司创造利润的劳动。除此之外其他一切劳动都属于浪费！笔帽笔帽笔芯笔芯组装完成组装完成移动移动移动移动追求实质性劳动追求实质性劳动p你每天的工作时间是多少小时？p其中为企业创造价值的实质性劳动是多少小时？ 働 动（日语： 動）：指单纯的移动 働 + 働 日语中表示“劳动、工作”的字是 “働働” ？分？分带有人字旁“働”的意思是： 480分运用智慧的实质性劳动实质性劳动少的原因实质性劳动少的原因p员工不自觉、偷懒（插图）p现场各种浪

20、费造成的实质性劳动时间少关于浪费的认识及思维方式操作员工的动作状态操作员工的动作状态（a）实质劳动）实质劳动产生价值的实质作业动产生价值的实质作业动作作（d）现在条件下不）现在条件下不可消除的浪费可消除的浪费条件改变后可消除的条件改变后可消除的浪费浪费（b）浪费）浪费作业上不必要的动作作业上不必要的动作没有附加价值的动作没有附加价值的动作（c）马上可以消除的浪）马上可以消除的浪费费动作马上可以消除的浪费马上可以消除的浪费原来：改善后：在一个工作区域内完成，省去移动造成的浪费。笔帽笔帽笔芯笔芯组装完成组装完成移动移动移动移动笔芯笔芯组装组装完成完成笔帽笔帽七大浪费的认识七大浪费的认识 过剩生产的

21、浪费 掩盖其他浪费，影响改善物物 搬运的浪费 库存的浪费 加工存在的浪费 改善关键人人 等待的浪费 动作的浪费质质 不合格品质造成的浪费过剩生产是罪魁祸首过剩生产是罪魁祸首（1）会产生其他浪费）会产生其他浪费p 材料、零件的消耗材料、零件的消耗p 包装等费用的增加包装等费用的增加p 搬运工具的增加搬运工具的增加（2）为何产生过剩生产）为何产生过剩生产p错误考虑错误考虑稼动率稼动率 认为生产线停止是件坏事认为生产线停止是件坏事 对机器故障、不良、缺勤等担心对机器故障、不良、缺勤等担心 对超负荷生产的担心对超负荷生产的担心 流程不合理（批量生产）流程不合理（批量生产）p对生产效率的错误判断对生产效

22、率的错误判断 因过剩生产而无法因过剩生产而无法判断问题发生的时判断问题发生的时间及地点等间及地点等掩盖问题的存在掩盖问题的存在稼动率和可动率稼动率和可动率 需要量 可100%稼动率= *100 定时生产能力 可100% （设备满负荷操作时的所需要的能力）可动率=机器运转时的正常工作能力机器运转时的正常工作能力 预防保全及换线的改善使其接近于100%热衷于大批量生产的企业很多热衷于大批量生产的企业很多按订单去生产按订单去生产提高可提高可動動率率提高生产能力的思维方式提高生产能力的思维方式表面生产能力表面生产能力实质生产能力实质生产能力 需要量需要量 100个个/日日10人人 100个个/日日10

23、人人 120个个/日日20个是个是生产过生产过剩剩 人人 改变组织构成改变组织构成100个个/日日 才是真正的改善才是真正的改善案例： 过度生产的浪费即时生产仓库即时生产仓库入库入库5500双双出库出库1500双双更多的部件，更多的部件，更多的钱更多的钱结结果果更多的不良更多的不良更多的处理更多的处理更多的空间更多的空间更多的机器加工更多的机器加工更多的书面工作更多的书面工作更多的人员更多的人员更多的经费更多的经费搬运的浪费搬运的浪费 所有的搬运都是浪费所有的搬运都是浪费 临时的存放，重新摆放，移动所产生的浪费案例： 运输的浪费（传输的浪费） 缩短零部件储存处和使用处之间的距离 （从JIT仓库

24、到19线的距离是100米）结果：我们必须通知取料人员去哪里取料。结果：我们必须通知取料人员去哪里取料。 除了使用处以外，我们需要另一储存处。除了使用处以外，我们需要另一储存处。 我们需要另外的材料运输工人的和设备。我们需要另外的材料运输工人的和设备。即时生即时生产仓库产仓库库存的浪费库存的浪费 错误的估计销售市场而过剩生产所制造成的库存 无法立即销售商品只有销售后才能产生利润 库存期间都是浪费案例： 在库的浪费在库的浪费 加工工序库存 零部件库存 在库的浪费在库的浪费“水和暗礁水和暗礁”、库存之海品质问题长距离运输销售商交货长的调整时间工人紧缺流水线不平衡机器故障计划欠佳沟通问题疏于照料大量的

25、库存意味着比不平衡的航行，因为库存大量的库存意味着比不平衡的航行，因为库存中隐藏着诸多问题！中隐藏着诸多问题！原材料完成品、在库的浪费在库的浪费“水和暗礁水和暗礁”动作的浪费动作的浪费p手的动作转换拿去方式p脚的动作半步或回步p眼的动作寻找物体及判断作业p体的动作伸腰、曲蹲、回转p物的动作物的上下及反转案例 动作的浪费动作的浪费拿起下面的箱子（站起来，弯腰，拿起箱子，放下箱子转过身，从滑道上拿物品等待的浪费等待的浪费 员工操作等待的状态4M人 : 二人作业，作业不均衡。物 ：材料短缺（材料未到、未发货、不 合格等）设备 ：故障，操作周期过长。方法 ：监控作业、无作业指示及作业计 划案例等待的浪

26、费等待的浪费人的等待机器的等待4M-Man:人（操作人员）1、他遵守标准了吗？2、他的工作效率能接受吗？3、他具有问题意识吗？4、他负责吗？（他有责任感吗？）5、他够资格吗？6、他有经验吗？7、他是否被派到了合适的工作岗位上？8、他愿意改进吗？9、他是否保持良好的人际关系？10、他身体健康吗？4M-Machine:机器（设备）1、它能满足生产需求吗？2、它满足工序能力吗？3、涂油（润滑）充分吗？4、检测充分吗？5、操作经常中断是因为机械故障吗？6、满足精确的要求吗？7、是否发出异常的噪音？8、场地充足吗？9、机器或设备充足吗？10、是否都处于良好的工作状态？4M-Material:物料1、数量

27、是否有误？2、等级是否有误？3、品牌名称是否有误？4、是否有杂质混入？5、库存是否充足？6、是否存在材料浪费？7、操作充分吗？8、是否丢弃了在制品？9、场地充足吗？10、质量标准是否充分？4M-Operation Method:操作方法1、工作标准充分吗？2、工作标准升级了吗？3、方法安全吗？4、方法能否确保生产出优秀的产品？5、方法有效吗？6、工序充分吗？7、设置充分吗？8、温度湿度够吗？9、光亮和通风充分吗？10、与前面和后面流程的联系充分吗？加工的浪费p在制造商的浪费p在设计上的浪费因焊接脱离，现场判断下追加焊点除掉了构造上看不见的涂料真因？案例程序过多的浪费程序过多的浪费裁剪缝纫 从客

28、户的角度来考虑，所有的步骤都增值么？从客户的角度来考虑，所有的步骤都增值么？裁断处裁断包装即时生产仓库点数检查缝纫的点数案例返修的浪费（返品返修的浪费（返品/退货）退货）开胶颜色修补开展改善活动的十大觉悟1、重视、留意、关心员工2、要拿出自身独到的智慧，全力实行3、没有困惑或难题，就不会迸发出智慧4、勿花钱，用智慧，没有智慧，用汗水5、勿找借口！去想可行之策6、立即行动！不追求完美，60分即可7、把无价值的动作转变成有价值的劳动；把无价值的行动变成有价值的劳动8、时间是动作之影。动作的浪费里面伴随着时间的浪费9、改善无止境。记住现在的做法，永远是最差的做法10、坚决做到不掩盖问题，隐瞒问题。并

29、建立让问题可视化的体制。丰田式问题的发现与解决丰田式问题的发现与解决p“温水煮青蛙”据说来源于美国康奈尔大学科学家做过的著名“青蛙实验”。科学家将青蛙投入已经煮沸的开水中时，青蛙因受不了突而其来的的高温刺激立即奋力从开水中跳出来得以成功逃生。同样是水煮青蛙实验。当科研人员把青蛙先放入装着冷水的容器中，然后再加热。结果就不一样了。青蛙反倒因为开始时水温的舒适而水中中悠然自得。直至发现无法忍高温时，已经心有余而力不足了。被活生生的在热水中热死。 p事实真的如此吗？温水煮青蛙 现地、现物、现认在丰田又称“三现“主义，它是突出现场确认的务实的管理精神。p 现地发生问题的地点。p 现物对发生问题的对象进

30、行确认。p 现认摒弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注意数据和事实，对问题进行分析，找出真正的原因。对现地、现物、现认的认识对现地、现物、现认的认识 1、 什么是问题什么是问题？问题是需要改善的或待解决的事情 不良物料很多 客户经常抱怨 成本浪费过高 生产效率平平 工作安排不畅 机台故障不断 交货经常延误 库存不断堆积 安全事故频频 灾害偶尔就有 组织士气低落 目标达成困难 企业成长与创新的重要使命 个人职涯发展的重要基本能力p问题的分类发生型问题发生型问题（异常的改善）（异常的改善）探索型问题探索型问题（现状最差）（现状最差）设定型问题设定型问题（创造性培养）（创造性培养）过去过去现在现在未

31、来未来原因取向原因取向目标取向目标取向问题认识的重要性问题认识的重要性p对问题的解决需要现地、现物确认，同时，现地、现物也是发现问题最好的方法，但前提是要有问题意识。同一事物有问题意识发现问题进行解决没有问题意识未发现问题问题出现变大、变严重p问题意识的思维方式差不多就可以了差不多就可以了常有的事儿常有的事儿不得了了，要做点不得了了，要做点什么什么要具有制止其要具有制止其发展的感性发展的感性问题问题对问题的意识无问题意识 p陶醉于自己的做法，自以为是。p习惯了，不特别觉得有问题。p不愿多事或无力感。p技能、知识、智能或经验不足。p无外界刺激的无竞争或无危机感。未发觉有问题或无心发现问题未发觉有

32、问题或无心发现问题 p欠缺工作标准。p问题意识薄弱。p缺少问题侦测。 拒绝问题或漠视问题拒绝问题或漠视问题p鸵鸟症。鸵鸟心态是一种逃避现实的心理，也是一种不敢面对问题的懦弱行为。有鸵鸟心态的人，不敢面对现实，不敢担当责任。p散光症。（视觉疲劳，模糊，漠视） 不主动发现问题不主动发现问题p对找问题没有时间p对问题无兴趣 发现问题，但无心改善发现问题，但无心改善p无心解决p无力解决 能够积极发现问题，但对问题的改进缺能够积极发现问题，但对问题的改进缺少方法和技巧少方法和技巧问题意识的简历及目标的确定问题意识的简历及目标的确定 p1.要了解对方，知己知彼，看看差别有多大。p2.确定理想状态，找出差距

33、。p3.与对手相比，如果已强过对方，那么就不要再强，制定更高的标准。p4.目前良好的状况还会存在隐藏的问题，所以不要放松问题意识，要继续去发展，并努力解决。解决问题的几个阶段解决问题的几个阶段 1.问题的整理归纳 对问题的现状进行整理、分类、是问题显现化，找你给点问题突出化，并使原因具体化、细化、以便制定解决的对策。并从重点开始解决2.找到问题发生的场所 问题由后工位向前工位追溯，直到找到问题发生的工位，分解问题，由重点进行解决。3.发现问题的现况 明确问题是突发性的，还是周期性的，以便制定不同的对策进行解决4.分析真正的原因（5W）是解决问题的关键： 发现问题，一定是有什么改变了； 好的时候

34、和不好的时候的差异，现地异物要能够区分出来。什么是什么是5W分析法分析法 鸟为什么可以飞？ 苹果为什么从树上掉下来？ 很久以前开始人们通过反复的问为什么为什么找出真正的原因。 （往往是会潜意识的使用为什么为什么分析）p“多问几个为什么”是比较简便的方法，因此常用在生产第一线。这种简便的方法在丰田公司被广泛地应用，称之为“5W分析法”。p简单的说，就是连续问为什么（why）,直到找到真正的原因的方法。所谓真正原因，就是发生源，只有对发生源采取有效的对策，才能使问题得到有效解决，做到再发生防止。p不带任何问题成见地到现场实地观察生产状况，不带任何问题成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题

35、重复问对每件事、每个问题重复问5个个“为什么为什么”。 大野耐一追求问题真因的思维方式追求问题真因的思维方式 发现了问题有造成问题原因的事实有造成问题原因的事实AXBXCOAXAXBXBXCOCO为什么为什么为什么推断可以成为原因的事实推断可以成为原因的事实对事实进行确认对事实进行确认继续真因真因为什么机器停止作业了？为什么机器停止作业了？因为超负荷，保险丝断了因为超负荷，保险丝断了为什么超负荷？为什么超负荷？因为轴承润滑油不够因为轴承润滑油不够为什么润滑油不够？为什么润滑油不够？因为油泵没有把油吸上来因为油泵没有把油吸上来为什么没有吸上来？为什么没有吸上来？因为油泵磨损了因为油泵磨损了为什么

36、磨损了？为什么磨损了？因为没有过滤器，粉屑掉进来了因为没有过滤器，粉屑掉进来了对策对策安装过滤器安装过滤器如何进行如何进行5W分析分析1、找全原因。正确的分析方法并非是现象出现后再凭想象进行分析，而是以现地现物思想，将所有可能的原因进行有规则的分析，有顺序、无遗漏的解决问题的分析方法。2、认真观察准确表述。进行5W分析，要分析出真正的原因，必须认真观察。在可以掌握的范围内确实捕捉本质现象，然后准确描述。 （如对三角形的描述）例：不清晰的描述不清晰的描述清晰的描述清晰的描述X炉温上不去炉内温度低于设定温度X屏幕看不清屏幕上的文字模糊XA线产品质量不好在A线的第五工位XX部件在XX方向尺寸超出公差

37、10MMX打靶水平低总是打在环外 总是打不在靶子上 总偏向右方于环外追求真因的追求真因的5W的使用技巧的使用技巧1、要用简单的语言对问题进行描述如：卡具夹手不简洁的描述简洁的描述问题描述：因为工作太多，忙于取件。按下开关后，卡具没有停止的时候，就去取卡具下面的工件，所以被夹了。问题描述：1、卡具在运动中，2、手放在卡具下面为什么？2、因果关系是逆向分析的、因果关系是逆向分析的分析原因不够深入，没有找到能够解决问题的真正原因！分析原因不够深入，没有找到能够解决问题的真正原因！不要用己有的观念来判断问题，这样真正的原因没有被发现！不要用己有的观念来判断问题，这样真正的原因没有被发现！结果：发动机烧

38、了原因：润滑油不够为什么？A、B两个人打架了是B的原因造成的B就是这样的人，和谁都处得不好关系相处的不好为什么？为什么？为什么？3、不要将问题无理由的扩散、不要将问题无理由的扩散 wh wh wh wh wh wh发动机烧坏了润滑油不够经营者不好忘记加油加油的管理制度不完善管理者不了解现场情况经营者选错了管理者真因？真因？要用能够亲眼看到的、要用能够亲眼看到的、亲身体会到的事实对问亲身体会到的事实对问题进行分析确认题进行分析确认不能用人的能力等感觉不能用人的能力等感觉的根据进行原因的确认！的根据进行原因的确认！1、制定防止忘加油的工具（看板）2、制定定期确认表换总经理对策对策对应和对策的不同对

39、应和对策的不同设备故障的发生情况设备停转更换限位开关在冷却液出口处有限位开关装置从基点脱出限位开关不起作用设备超限位限位开关上有冷却液将限位开关移动到接触不到冷却液处其他生产线生产设备为什么如果做得不充分，还会发生？对应（处置异常）对策（再发防止）利用利用PDCA循环进行持续改进循环进行持续改进分析、解决问题的过程是一个持续改进过程创造无缝式流程创造无缝式流程（行动）（行动）ACTION浮现问题浮现问题（计划）（计划）PLAN对策对策（执行）（执行）DO评估结果评估结果（检查）（检查）CHECK建立改善的目标建立改善的目标按计划推行按计划推行确定是否按计确定是否按计划的进度在实划的进度在实行，

40、是否达成行，是否达成预订的计划预订的计划新作业程序的实新作业程序的实施和标准化施和标准化意义：提高流程的水准意义：提高流程的水准“解决问题”的难关是什么？解决问题的难关（之一）：上司会给与支持吗？解决问题的难关（之一）：上司会给与支持吗？p不要忘记上司是你最大的客户；p获得上司的支持就成功的关键；p知己知彼（上司），构建伙伴关系；p学会管理上司的方法相关课题：上司的管理相关课题：上司的管理 自动报告你的工作进度。自动报告你的工作进度。-让上司知道让上司知道 对上司的询问，有问必答，而且清楚。对上司的询问，有问必答，而且清楚。-让上司放心让上司放心 充实自己，努力学习，才能跟上上司的进度。充实自

41、己，努力学习，才能跟上上司的进度。-让上司轻松让上司轻松 对上司保持起码的尊重。对上司保持起码的尊重。-让上司心理满足让上司心理满足 虚心接受批评，不烦二次错误。虚心接受批评，不烦二次错误。-让上司省事让上司省事 不忙的时候主动帮助他人。不忙的时候主动帮助他人。-让上司有效让上司有效 毫无怨言的接受任务。毫无怨言的接受任务。-让上司满意让上司满意（不要说（不要说“对对”，或是，或是“是是”） 对自己的工作，主动提出改进措施。对自己的工作，主动提出改进措施。-让上司进步让上司进步 不可背后说上司的坏话不可背后说上司的坏话 不可过于突出自我不可过于突出自我 不可承诺无法达到的目标不可承诺无法达到的

42、目标 咨询不是资料咨询不是资料 不要只带问题去见你的上司不要只带问题去见你的上司 不要以为上司知道的与你一样多不要以为上司知道的与你一样多学会和上司共处上司的管理解决问题的难关之二：同时会给你协助吗？解决问题的难关之二：同时会给你协助吗？p给予同事积极地协助给予同事积极地协助p学会与不同类型的同事相处学会与不同类型的同事相处p体会生活中的体会生活中的“让步让步”p明确给同事带来的好处明确给同事带来的好处p真心的赞美他人真心的赞美他人解决问题的难关之三：更新的解决问题的难关之三：更新的“问题问题”-如果失败了怎么办？如果失败了怎么办？p首先应该努力避免失败，但是万一失败了首先应该努力避免失败，但

43、是万一失败了p坚持不要逃避责任坚持不要逃避责任p不要把责任推给不下或同事不要把责任推给不下或同事p在查明原因后主动向上司进行报告在查明原因后主动向上司进行报告p用积极地态度对待用积极地态度对待“失败失败”解决问题的难关之四：当部下没有干劲时解决问题的难关之四：当部下没有干劲时p充分发挥领导才能，激起部下得干劲充分发挥领导才能，激起部下得干劲p探究不下没有干劲的原因探究不下没有干劲的原因p考察部下是否具备解决问题的专业知识和技能考察部下是否具备解决问题的专业知识和技能p是否因为你的说明和准备不充分而不知道怎么办才好是否因为你的说明和准备不充分而不知道怎么办才好p明确提示正确的标准和目标明确提示正

44、确的标准和目标牢记使部下达成他们的牢记使部下达成他们的目标就是你的工作！目标就是你的工作！每天做一点从解决小问题出发每天做一点从解决小问题出发首先要考虑的是首先要考虑的是-具备思维能力和分析能力具备思维能力和分析能力然后要做的是然后要做的是-实施和执行并得出结果实施和执行并得出结果不要认为不要认为“因为是小问题所以不想改善因为是小问题所以不想改善”每天做一点，坚持下去每天做一点，坚持下去每天自我反省，确定明天的改善目标每天自我反省，确定明天的改善目标第一条：第一条： 首先，你就是成本，消首先，你就是成本，消除无用的浪费，否则没有提除无用的浪费，否则没有提升升浪费总会被习惯性的隐藏起来，所以首浪

45、费总会被习惯性的隐藏起来，所以首先避免在工作中有所隐藏先避免在工作中有所隐藏p不要隐藏劣质产品p“随后再处理”很容易造成浪费分享真正的丰田方式分享真正的丰田方式 丰田方式讲究“在生产中铸就质量”。质量不会通过严格的检验而有所提升，检查只能发现劣质产品。所以，重要的是生产线对优质产品的生产能力。每次出现劣质产品是多问几个为什么，努力寻找问题出现的真正原因。在这个过程中，优质产品的生产能力一定会提高，自然也就实现了在生产中铸就质量！重视微小的数字，重大的浪费就会呈现重视微小的数字，重大的浪费就会呈现出来出来p如果地上掉的不是零件而是现金会怎麽样?p用可视化带动成本的缩减 分享真正的丰田方式 丰田方

46、式中有 “成本可视化的”说法。如果只是空喊“公司的经济状况不好，必须缩减成本”，可能大家都不会有所反应。可是，如果让成本清晰地呈现在眼前并明确削减的标准，那么每个人都会感到压力，这样才算是信息的共享。如果公司的所有情况都能做到可视化，每位员工都会看到问题的所在，那么自然而然的就会产生集体智慧。不要用过去的数据预测未来，这只能让不要用过去的数据预测未来，这只能让浪费继续下去浪费继续下去p为什么要用过去的数据为基础预测未来p不要让文件变成废纸分享真正的丰田方式 许多人都会以过去的成绩为基础来制定将来的计划，可是丰田告诉我们：“过去的成绩中一定存在很多浪费。以此来预测将来，就等于是承认了这些浪费，然

47、后再去制定新的计划。”放弃从过去预测未来的思维模式，忘记过去的成绩，经常去现场进行改善，这就是丰田方式。效率是衡量工作的唯一标准，忙碌并不等于效率是衡量工作的唯一标准，忙碌并不等于高效高效p每天只工作一小时p劳动不等于工作分享真正的丰田方式 丰田方式认为“推动工作的进展才能够被称为效率，业绩和辛苦与否无关。”在你一天的工作中，到底有多少时间算得上是真正的“工作”呢？丰田方式从最初就一直强调这点，而“通过效率推进工作”的观点也已经成为了丰田人的恒古不变的座右铭。生产产品并不是目的，工作是要生产必要的生产产品并不是目的，工作是要生产必要的产品产品p过量生产也是浪费p库存就是犯罪分享真正的丰田方式

48、生产销售不出去的产品，在必要时间之前提早生产出产品，生产超过必要数量的产品这些都是过剩生产。它只会造成效率低下（原料不足或相关作业的等待或延迟），人力浪费以及库存的后续浪费。生产加工必须以高效率为前提。只在必要的时间生产必要的数量的必要产品，这就是丰田的“准时化生产”原则。第二条：第二条： 一旦开始就不要放弃，半一旦开始就不要放弃，半途而退会助长惰性途而退会助长惰性不要以为自己的改善已完成，需要改善的还不要以为自己的改善已完成，需要改善的还很多很多p仔细观察工作现场p重视改善的结果 分享真正的丰田方式 观察现场，了解现场说起来简单，可实际上，真正落实到现场有哪些问题，需要怎样改善就没有那麽容易

49、了。只有发现问题才能利用自己的知识和经验去解决。所以，发现问题对改善来说至关重要。一定要咨询观察，看到问题的本质。再重复这项工作的过程中自然就实现了改善。p“观看”“观察”“审视”，随时训练自己透彻了解现场的能力，这才是丰田方式。避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍p采取对策了吗？p反复提五次为什么？ 分享真正的丰田方式 在丰田，我们反复的问为什么，努力寻找问题的真正原因，这一点上工作中必须彻底地执行。换句话说：只有打破砂锅问到底的态度才能把工作做好！“竭尽全力竭尽全力”而不是而不是“尽力而为尽力而为”p努力做到最后一刻p不要留给自己例外的借口分享真正的丰田

50、方式 实际上，零不合格率是制造业永恒的课题。不过，如果总是带着“有些例外也没关系”的思想，那么社会恐怕永远也不会进步。在工作中严格执行零不合格率的标准，在现场中努力寻找故障发生的原因。这种要求虽然苛刻，不过这也正是丰田方式所提倡的竭尽全力做到最好的工作态度。满意但不满足，自信但不自大满意但不满足，自信但不自大p忘记昨天的成绩p达到目标后就把要求再提高分享真正的丰田方式 丰田方式的强大之处就在于永不间断的标杆管理。所谓标杆管理是指将自己与各个领域的顶级公司或顶级人物相对比，找到中间的差距，在分析原因，努力超越。在这个世界上，好的东西非常多，所以在达到一个目标之后，应该立刻转向另一个目标，不间断的