公司绩效考核方案管理制度（3篇）.docx

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1、 公司绩效考核方案管理制度（3篇） 一、目的 为了标准本厂信息治理，保证各类规划、统计、核算工作准时性、精确性、真实性，避开过时或失真信息给决策造成误导，特建立本制度。 二、范围 统计、核算报表以2022年本厂公布的财务部上交报表清单、调度处上交报表清单、以及质检、供销部门的报表清单为准，各环节原始票据以2022年_月公布的各环节票据说明及对帐时间安排为准，还包括各部门临时要求的，有正式书面形式规定要求供应的信息资料。 三、报表要求 1、报表准时，按规定进度完成，以承受签注时间为准。 2、数据真实，不有意满报或虚报数据。 3、工程齐全，不遗漏统计工程。 4、数据符合部门间的进出平衡关系。 5、

2、对分管的物资严格按实物状态和统计要求报表。 6、报表签批、审核手续齐全。 四、考核 1、报表准时性：延迟1天扣罚x元。 2、数据错、漏：一次扣罚x元。 3、有意满报或虚报致使数据不真实：一次扣罚_元。 4、统计员非主观有意隐瞒，造成漏报，次月主动订正者，按数据错、漏一次扣罚；有意隐瞒，二个会计月度仍未订正的，直接责任人就地下岗，并担当不低于_%的直接经济损失。 5、报表签批、审核手续不全的，承受部门可拒收，按报表延迟进展考核至收到合格报表为止；承受部门也可签收，但按报表数据错、漏一次考核。 6、考核结果由生产科综合统计和财务科每月_日定时供应，其他对口部门可在6日以前书面形式向综合统计举报报表

3、（票据）质量。 本方法自即日起执行。 绩效治理制度 篇二 一、绩效治理目的 1、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标； 2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进展检查和评价； 3、对上一考核期工作进展总结，为绩效改良及员工进展供应指导和帮忙； 4、通过客观公正的评价进展合理的绩效奖金安排，树立以业绩为导向的绩效文化； 5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退供应参考依据。 二、绩效考核原则 1、根本原则：公开、公正、公正。 2、业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。 3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性； 4、主管

4、对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程治理，提高个人的力量及素养水平以促进持续的绩效改良。 三、绩效考核对象 1、除公司总经理以外全部转正员工，公司总经理由公司统一绩效考核； 2、试用期内满一个月的新入职员工。 四、绩效考核周期 全部参与考核员工一律实行月度考核。 五、考核责任 1、员工：进展个人绩效治理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效治理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反应，努力到达较高的绩效目标，取得突破性成就。 2、直接上级和部门负责人：下属员工绩效治理的直接责任人，把握绩效治理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核

5、指标，观看、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进展绩效改良，供应必要的反应和指导，帮忙下属完成绩效规划和到达绩效目标，对下属进展绩效评估，与下属进展持续的绩效沟通。 3、公司总经理：依据公司年度目标和规划，制定各部门（负责人）的考核指标并进展考核，对各部门的考核结果进展审核，对各部门工作进展指导，促进整体绩效目标的达成和提高。 4、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反应，向员工和主管供应指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。 六、绩效考核指标及流程 设定绩效目标绩效辅导与观看绩效考核与评估绩效面谈绩效改良

6、1、设定绩效目标 （1）依据公司的年度经营规划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。 （2）由上下级双方经过充分沟通达成共识，在月度绩效考核任务书上签字确认。 （3）工作过程中可依据实际需要对任务目标进展必要的调整。 2、绩效辅导与观看 （1）工作目标和规划的实施过程是治理者与员工共同实现目标的过程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要治理步骤，是各级治理者不行推卸的责任。 （2）绩效观看，是直接上级有步骤、有方法地观看、收集下属绩效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的根本前提。 3、绩效考核与评估 （1）考核结果

7、划分：就各项工作任务目标的完成状况，对下属工作结果进展评分，评分方法参考月度绩效考核任务书中说明。然后按分数排序并依据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。 (2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的根底上，对公司团队作出突出的奉献的；为公司挣得了荣誉或降低了本钱的；主动担当额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素养技能，使工作绩效有显著提高的。 (3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。 (4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正值理由不听从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争

8、吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。 (5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业隐秘或财务隐秘的；未能准时解除事故隐患，造成公司财产损失的；不遵守制度流程的；循私舞弊或贪公款的；被有效投诉的；考核评分排在公司倒数二名内的。 （6）对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。 （7）连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。 （8）考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉开差距，考核结果一般应遵循以下原则（如表所示），特别状况下，假如部门员工考核结果不符合以下比例掌握的，部门

9、负责人须特殊说明。 4、绩效面谈 （1）绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。 （2）被评为“1、3、4”员工，必需由其上司（总经理）进展面谈。 （3）每月10日前HR拟定绩效面谈规划并抄送人力资源部备案。 （4)绩效面谈由人事行政经理(HR助理）督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。 5、绩效改良 （1）绩效考核的重点是“发觉问题、解决问题”，“不断改良、不断提高”。 （2）上司必需与下属共同争论，进展差距分析，制订“绩效改良规划”，并有责任和义务帮忙下属得到切实的改良与提高。 （3）上司、员工本人及所在公司HR应共同监视、检查改良规划是否得到落实和执行。 七、绩效奖金安排 绩效奖金分为

10、两个局部：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。 八、绩效考核申(投)诉 1、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在赐予解释与说明后，仍不能达成全都的，员工可在公布考核结果的3天内填写员工投诉单交HR复议处理。HR应在接到投诉单的3个工作日内查明缘由并正式书面回复员工，如属直接上司有意犯难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩处。 2、如员工仍不认可公司处理打算，由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。 3、员工投诉单由HR统一受理，并负责处理结果的归档保管。 绩效治理制度 篇三 使得每个员工

11、都有绩效奖金，提高每位员工工作的积极性，酒店也同样要制定相关的绩效治理制度。以下是关于酒店绩效治理制度的范本，请参考。 第一章 总则 第一条 目的 为了建立和完善酒店员工绩效治理系统，使员工的绩效得到认可，提高员工的工作积极性，使酒店得到可持续进展，特制定本规程。 其次条 解释 绩效治理是依据酒店核心价值、评价理念与标准，依据肯定的程序和方法，对员工的工作技能与奉献进展制度性的治理。 第三条 定位 绩效治理是酒店的资源治理的根底，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩、人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯进展规划与教育培训的客观依据。 第四条 酒店绩效治理规程的根本目的

12、1、通过绩效治理系统，实施目标治理保证酒店整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作力量与核心竞争力。 2、通过绩效治理帮忙每个员工提高工作绩效与工作胜任力量，建立适应酒店进展战略的人力资源队伍。 3、在绩效治理过程中，促进治理者与员工之间的沟通与沟通，形成开放、积极参加、主动沟通的酒店文化，增加酒店的分散力。 第五条 根本原则 1、公开性原则：治理者要向被治理者明确说明绩效治理的标准、程序、方法、时间等事宜使绩效治理有透亮度。 2、客观性原则：绩效治理要做到以事实为依据，对被治理者的任何评价都应有事实依据，避开主观臆断和个人感情颜色。 3、开放沟通原则：在整个绩效治理过程中，治理者和被治

13、理者要开诚布公地进展沟通与沟通，评估结果要准时反应给被治理者，指出缺乏，并提出今后应努力改良的方向，发觉问题或有不同意见应在第一时间内进展沟通。 4、差异性原则：对不同部门、不同岗位进展绩效评估时，要依据不同的工作内容，制定不同的衡量标准，评估的结果要适当拉开距离，不搞平均主义。 5、常规性原则：绩效治理是各级治理者的日常工作职责，对下属作出正确的评估是治理者重要的治理工作内容，绩效治理的工作必需成为常规性的治理工作。 6、进展性原则：绩效治理通过约束与竞争促进个人及团队的进展，因此治理者和被治理者都应将通过绩效治理提高绩效作为首要目标，任何利用绩效治理进展打击、压制、报复他人和小团体主义的做

14、法都应受到制度的惩处。 第六条 绩效治理依据 绩效治理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外地言行均不作治理依据。 第七条 治理者（评估者） 各治理者（评估者）必需把绩效治理作为治理过程中的重要组成局部，有效的利用绩效治理、提高自己的治理水准与治理效果，在绩效治理过程中，各级治理者有责任指导，帮忙鼓励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级治理者绩效的重要表达。 第八条 被治理者（被评估者） 被治理者（被评估者）只有通过自身的长期不懈的努力，才能得到绩效治理规程的高度评价，进而享受到酒店的高级待遇。 被治理者（被评估者）有权力了解个人的绩效治理

15、依据与绩效评估结果，有权依据制度规定的程序对不公正的绩效治理进展申诉。 第九条 绩效评估方式 绩效评估实行自我评估与直接评估相结合，以双方沟通达成全都的结果，结合其它部门对工作产出的满足评估进展全方位的绩效评估。 办公室负责全酒店绩效评估工作的组织实施、调整和监控，以及制度的解释和处理有关评估申诉。 第十条 评估的时间 绩效评估每月进展一次，酒店各部门每次月1日5日前将本部门员工的绩效考评结果上报酒店办公室，汇审后转交财务部，绩效成绩将在工资中详细表达。 第十一条 评分标准 评分标准采纳3分制，详细标准如下： 3分：优秀（绩效成绩在100分以上） 工作绩效常常超出本职位常规的标准要求，有较高的

16、酒店意识，通常具有以下表现：严格根据规定时间要求完成任务，并常常提前完成任务，在时间、数量、质量上超出规定的标准，得到上级和顾客的满足。 2分：优良（绩效成绩在80100分） 工作绩效常常能够按本职位常规标准的要求，具有酒店意识，通常具有以下表现：能按规定的时间、数量、质量等工作标准完成，没有不满足现象。 1分：需改良（绩效成绩在80分以下） 工作绩效显著低于常规本职位工作标准的要求，酒店意识缺乏，通常有以下表现：工作中消失较多失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，常常突击完成任务，间或有不满足的投诉。 第十二条 申诉 各类评估完毕后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被

17、评估者反应和解释的职责。 被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决，解决不了时，员工有权向办公室提出申诉，申诉时需提交（绩效评估申诉表）及相关说明材料。 办公室需在5个工作日内对员工的申诉作出答复。 如员工的申诉成立，必需改正申诉者的评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。 其次章 自我评估 第一条 解释 自我评估是指在绩效治理期间完毕时，由被评估者根据预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成状况进展评估。自我评估是酒店绩效治理制度中有机组成局部，它是利用被评估者对自己工作所做的反思，总结检查和评估来鼓励被评估者不断的改良工作方法，端正工作态度，提高工作力量，提

18、高工作绩效。 其次条 自我评估的根本原则 1、被评估者必需以对个人负责，对工作负责和对酒店负责的态度，仔细进展自我评估。 2、在自我评估过程中，被评估者必需严格自律、客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。 第三条 自我评估的依据 被评估者自我评估的依据是行业行为标准和酒店相关规章制度，单纯的与其它人比拟而得出的自我评估结果，将得不到本制度的认可。 第四条 自我评估程序 1、工作绩效评估 在绩效治理期末时，被评估者依据事先确定行规为衡量标准对个人的工作目标完成状况进展自我评估。 2、制定自我进展规划 被评估者依据自己的工作绩效中有待改良的地方提出自我改良与提高规划，并提出自己将来职业进展的兴趣

19、点。 第三章 主管评估 第一条 解释 主管评估是指在绩效治理期间完毕时，由被评估者自我评估之后由被评估者的。直接主管对被评估者的工作目标完成状况进展评估，主管评估是酒店绩效治理制度的有机组成局部，它是实现治理的监视和掌握职能的重要途径，同时主管人员通过绩效治理帮忙被评估者提高工作力量，提高工作绩效。 其次条 主管评估的根本原则 1、评估者必需对工作负责和对酒店负责的态度，仔细进展评估，评估应当以事实为依据。 2、主管评估针对的是被评估者的工作状况，而不是对被评估者的共性特征进展评估。 3、主管人员对下属的评估应以进展和提高低属的工作绩效和工作力量为最终目标，不得以个人的好恶进展评估。 第三条

20、主管评估的依据 主管评估的依据主要是：预先设定的被评估的关键绩效指标和衡量标准，单纯性的被评估个人与其它人进展比拟而得出的评估结果将得不到本制度的成认。 第四条 主管评估程序 1、工作绩效评估 在绩效治理期末时，评估者依据预先确定的被评估的工作产出和衡量标准，对被评估者的个人工作目标完成状况进展评估，评分标准另定。 2、提出工作期限 评估者对被评估者的主要优缺点进展总结并依据被评估者在工作绩效中有待改良的地方提出改良与提高的期望。 第五条 评估结果反应 直接主管和被评估依据评比结果进展绩效反应面谈，依据被评估者自我评估和主管者评估共同达成对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效方案，评估者与被

21、评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评比结果。 第五章 相关部门的满足评估 第一条 解释 部门间的满足评估是指由承受其部门效劳的相关部门对该部门供应的效劳进展评估，主要表达在对该部门供应的效劳的满足程度，相关部门的满足度是部门绩效的重要组成局部，并且与该部门员工的个人绩效评估最终结果有关。 其次条 适用范围 每一个为其他部门供应效劳的部门，都应承受其效劳对象的评估，每一个承受其他部门效劳的部门都有责任对效劳的供应者进展仔细客观的评估，帮忙其他部门供应工作绩效。 第三条 评估关系确实定 在进展满足度的评估时，评估关系根据工作产出的方一直确定，被评估部门的某项工作产出是供应

22、给出哪些部门的，对该项工作产出的满足度就由哪些部门来评估，作为评估部门，只对自己所接触的被评估部门的工作产出进展评估，不对被评估部门做全面的评估。 第四条 评估时间和频率 部门的满足度评估为每年的3月、6月、9月、12月四次评估。 第五条 满足度评估的实施 办公室是满足度评估工作的组织者和协调者。 每年年初，办公室向各部门发放部门间满足评估表。 各部门的主管组织本部门员工仔细填写承受其他部门效劳的内容、时间，对该项效劳的满足程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在供应该效劳时的一些主要表现，与评估部门的需求的差异等。 每年的3月、6月、9月、12月，办公室向部门发出回收部门间满足度评估表的通

23、知，评估部门依据几个月来对被评估部门所供应的效劳记录，对被评估部门的总体满足程度做出评价，同时给出被评估部门工作改良的建议。 第六条 满足度评估的等级说明 部门间满足评估按以下等级标准进展： 5分：特别满足。供应的效劳始终超越承受效劳部门的常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够主动积极的为承受效劳部门着想，积极主动沟通、态度热忱，给承受效劳部门的工作带来极大的便利。 4分：比拟满足。供应的效劳常常超越承受效劳部门的常规标准要求，通常具有以下表现：严格根据规定的时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出规定的标准，

24、能够了解承受效劳部门的要求、态度比拟热忱，给承受效劳部门的工作带来便利。 3分：可承受。供应的效劳维持或间或到达承受效劳部门的常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、质量、数量等工作标准，不影响承受效劳单位的正常工作。 2分：不够满足。供应的效劳根本维持或间或到达承受部门的常规标准要求，通常具有以下表现：间或有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时效劳态度不好，有时影响承受效劳部门的正常工作。 1分：特别不满足。供应的效劳显著低于承受效劳部门的常规工作标准要求，通常具有以下表现：工作中消失大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，常常突击完成任

25、务，效劳态度不好，严峻影响承受效劳部门的正常工作。 第六章 评估结果的运用 第一条 解释 评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源治理措施，将绩效治理与其他人力资源治理制度联系起来。 绩效评估结果，主要应用于以下几个方面： 1、作出绩效改良与制定培训规划的重要依据。 2、作为薪酬调整和绩效符合安排的直接依据，与薪酬制度接轨。 3、作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。 4、记入员工进展档案，为制定员工职业生涯进展规划供应依据。 其次条 绩效改良规划 各级评估者和被评估者应准时针对评估中未到达绩效标准的工程分析缘由，制定相应的改良措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改良

26、规划供应指导，帮忙以及必要的培训。 第三条 薪资调整 依据绩效评估结果，依照肯定的程序和方法转变岗位薪资等级，从而鼓励员工在更好地做好本职工作的根底上，享受酒店更好的人事待遇，更高的职位薪资等级。 职位薪资级别晋（降）级级数与年度评估档次直接对应，详细标准每次绩效评估完毕后另行制定。 第四条 员工进展档案 各部门治理者应将员工每次评估结果记入员工进展档案，作为员工培训进展的依据。 办公室有责任依据酒店目前的员工状况制定有针对性的培训规划，安排组织各部门员工参与培训，员工的岗位轮换调动也应以评估结果为依据。 第五条 开除 对于绩效评估结果为“1分”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情赐予调离原工作岗位，参与办公室组织的脱岗培训，经培训考试合格前方可重新上岗，否则按辞退处理。 对于治理人员评估结果为“1分”的治理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在其综合力量进展全面的评估的根底上由办公室向酒店领导提出开除或降职处理的建议。