2023年-第三章班组生产管理.docx

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1、第三章班组生产管理班组生产系统性强、专业门类多、班组长如何结合班组生产的特点，认真搞好班组生产 管理，是基层管理人员乃至整个企业搞好经营管理，提高经济效益的一个重要课题。新形势 下，各基层单位如何实现班组生产的文明化、科学化、制度化，达到高效、优质、安全的生 产效果呢？强化班组生产管理，提高班组生产组织管理的水平就是一种先进、有效、科学的 方法。第一节班组生产管理概述一、班组生产管理的原则搞好班组生产管理，必须遵循正确的指导原则。指导原则就是人们进行正常工作的准则, 是科学管理的重要组成部分，违背了就会犯错误、出问题。新形势下，班组的生产管理原则 有：1.讲求经济效益提高经济效益是任何一个公司

2、或企业生产经营的出发点，也是班组生产管理工作的出发 点。经济效益是指综合经济效益，要对产品的质量、数量、成本、交货期等综合考虑。在班 组生产中体现经济效益，就要求班组全体成员以高质量、高效率、低消耗来完成生产任务。 2.实行科学管理实行科学管理是指在班组生产过程中运用符合现代大工业生产要求的一整套管理制度 和方法。现代化大工业生产，规模大，环节多，分工细，关系复杂，运用机器体系进行生产。 这种生产方式，靠经验管理不行，主要靠在生产中系统地运用科学知识。人在生产过程中, 就是根据这个机器体系的要求分工，在各自的岗位上，按照机器本身的科学技术要求进行操 作、监视，协同配合，保证机器体系安全、经济地

3、运行。3 .组织均衡生产组织均衡生产是科学管理的要求。组织均衡生产需要不断提高生产管理水平，搞好生产 作业计划安排，加强生产进度和在制品管理等。同时，要争取外部条件的支持和配合，保证 原材料、外购件、外配件能按质、按量、按时供应。4 ,坚持以计划定产公司里的班组生产额定计划不同于公司所订的总的额定计划一以销定产。班组生产要严 格执行上一级的指定计划，对此，生产班组必须要“吃透”、认真理解上一级下达的作业计 划，按着经济、适应、科学、均衡的原则安排生产。二、班组生产管理的规范班组的管理规范是全体组员在生产活动中共同遵守的准则，是班组科学管理的重要组成 部分。班组生产管理规范，强化技术管理、安全管

4、理、质量管理、设备管理、材料管理制度 等。1 .强化技术管理五、JIT的基本方法1、生产同步化即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机 械加工几乎平等进行，产品被一件一件连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生 产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只在需要的时候到前 工序领取所需的加工品；前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。这样，制造工序 的最后一道，即总装配线成为生产的出发点，生产作业计划只给总装配线下达。当前一道工 序提供该加工品后，为补充生产被领取的数量，必须会向更前

5、一道工序去领取所需要的零部 件。这样一层一层、一道一道地向前一工序领取，直至粗加工以至原材料部门，将各个工序 都连接起来，实现同步生产。同步化生产还需要通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即与通常机 械工厂中所采用的按照车、铳、刨等工艺专业化的生产组织形式不同，而是采取对象专业化 的组织形式，按照产品加工顺序来布置设备，也带来人员配置上的不同做法。2 .生产的均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提。所谓生产均衡化指总装配线在向前工序领取零 部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以 考虑，然后将其体现在产品生产计划中。在制造阶段，均衡化通过

6、专用设备通用化和制定标 准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指在专用设备上添加一些夹具的方法使之能够加工 多种不同的零部件或产品。标准化作业则指将作业环节内每一个作业人员所应担当的作业内 容标准化。在制定生产作业计划时，应注意最大限度利用瓶颈环节的生产能力。制定合理生产计划 消除瓶颈环节影响的主要措施有：(1)加强能力计划工作即在编制主生产作业计划时，加强能力计划工作。根据产品的订货结构，产品加工流程 及主要生产资源的清单，检查每一个关键工作中的负荷超限情况，然后调整主作业计划，使 之切实可行。(2)加强需求管理合理地确定交货期，尽可能错开交货期。其前提条件是产品的生产周期尽可能短，生产 周期

7、越短，需求管理的灵活性就越大。(3)实现日生产率均衡创造条件，实现基于日生产率的生产作业计划，使材料消耗和主要生产资源生产率趋于 均衡。在多品种和需求不均衡条件下实现日生产率均衡的目标，要推行成组技术。从改进产品 设计和工艺人手，提升零部件的通用化和标准化水平。在多品种生产过程中，当基于单个零 件生产时，由于各零件生产工艺路线不同，很容易发生瓶颈作业；若用成组技术，成组加工 单元具有一定柔性，可使瓶颈作业和瓶颈环节数量大大减少，为同步化生产创造条件。3 .实现适时适量生产的管理工具在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理也可以 说是JIT生产方式的本质，是一种生产

8、管理技术，而看板只不过是一种管理工具。看板的主要机能是传递生产的运送指令。在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制 定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相对应的日生产指令均通过看板来实现。(1)看板的形式与分类实际生产管理中使用的看板形式很多，有卡片、标签、流水线上各种颜色的小球、电视 图等。看板可分为生产看板与取货看板两类。生产看板指在工厂内指示某工序加工规定数量工件所用的看板。它又分为两种类型：一般生产看 板和三角看板。一般生产看板，它指出需加工工件号、件名、类型、工件存放位置、批量及 货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。取货看板指后工序操作者按看板上所列的件号、数量等信息，到

9、前工序(或协作厂)领取零部件 的看板。取货看板可分为两种：工序间取货看板和外协取货看板。工序间取货看板，它指出 应领取的工件号、件名、类型、工件存放位置、紧前加工工序号、紧后加工工序号等，是厂 内间取货凭证。外协取货看板，它除了指出有关外协件特征信息，还指出本企业名称、外协 厂名、交货时间、数量等。它是用作向固定协作厂取货的凭证。(2)看板运行每道工序的设备附近，均设有两个存料点：一为进口点存料处，用以存贮上一道已加工 完毕，本工序准备加工的零部件；二为出口点存料处，用以存贮本工序已加工完毕，供下道 工序随时提取的零部件。第五节柔性制造系统(FMS)一、什么是FMS柔性制造系统(Flexibl

10、e Manufacturing System,简称FMS),是20世纪60年代后期诞生和 发展起来的，它主要是为了适应市场的多品种、中小批量生产的要求，由计算机控制，以数 控机床(NC)为基础。到了 20世纪80年代，FMS技术开始进人实用阶段，市场上有大量作为软件和硬件结 合的FMS商品出售。由于综合应用了现代数控技术、自动化物料输送技术等，FMS在制造 企业中的应用越来越广泛，同时，它在企业中也逐步向更高一级的计算机集成制造系统过渡 和发展。二、FMS的组成任何一个FMS按其功能要求应由以下几部分组成。1 .加工系统FMS的加工系统由数控加工设备及附属装置和坐标测量组成。数控加工设备主要有

11、加 工中心、群控式计算机数控机床、单功能数控机床、柔性制造单元等。其附属装置主要有夹 具、自动上下料装置、自动换刀装置以及刀库等。加工系统设备的种类和数量取决于加工对 象的要求。FMS的柔性化程度通常以能同时加工的工件类型为评价指标。能加工的工件类 型越多，则柔性程度越高，但同时设备的要求也越高，设备的投资也越大。采用成组技术组 织生产，可使每一个FMS加工的工件类型趋于简单，节省设备投资，从而达到高效与经济 的目的。2 .物料储运系统物料储运系统是FMS的重要组成部分。它的功能包括物料的存取、运输和装卸。储运 的物料主要有工件、毛坏、半成品、工夹具、刀具、切屑等。物料的存取一般采用带有堆垛

12、机的立体仓库。物料装卸，对于立式卧式加工中心通常采用托盘交换台，对于车削加工中心 则采用装卸机器人或机械手。从立体仓库到各工作站之间的运输可有多种方案。常见的运输 工具是辐道传送带或架空单轨悬挂式输送装置、自动导引运输小车、工业机器人等。3 .计算机管理与控制系统计算机管理与控制系统是FMS的“大脑”，由它指挥整个FMS的一切活动。以FMS计算机为主的主控系统，直接指挥和监控加工系统、运输系统、工具系统和检 验系统等执行子系统。它和DNC计算机群控系统的关系是：当工件已在加工设备上装夹好， 一切准备就绪时，主控系统就将该设备的控制权交给DNC控制系统，由DNC系统给该设 备分配相应的数控程序，

13、并指挥设备起动；加工完毕后，DNC系统将控制权交还，再由主 控制系统指挥将加工好的工件运往下一个工位。计算机管理与控制系统在正常情况下可以自动完成FMS的控制任务，包括制定生产日 程计划，模拟系统运行状态，协调各子系统的工作，甚至还能处理一般性的故障问题。但计 算机只能按事先确定的原则和逻辑去处理问题，对意外情况的非结构化问题则无能为力，而 且计算机本身也会出故障。所以一般采用人机结合的管理与控制方式，由计算机负责正常情 况的管理与控制，非正常情况则由系统管理员来处理。平时根据需要，管理员可随时干预系 统运行情况。三、推行FMS对班组管理的要求1 .提高员工操作现代化设备的能力FMS对员工的操

14、作知识水平要求很高，数控机床、计算机、网络电视、远距离文件传 输、电子自动记录显示系统等，都要求员工有较高的知识文化水平。2 .推行能提高加工范围的生产组织技术，如成组技术(GT)、混合流水线等这些生产组织技术可以提高生产线的产品加工范围。3 ,推行快速换模技术快速换模技术可以减少设备的调整时间。4 .提高计划的适应性和灵活性其途径包括采用能够提高计划适应性和灵活性的计划编制方法，如滚动计划法，反映动 态原理在计划编制工作中的具体应用，以计划的变来适应企业生产条件和市场需求的变，即 以变应变。同时，在变化的过程中寻找稳定的因素，保留稳定因素，以计划的相对稳定来实 现企业生产的相对稳定。这样，计

15、划既具有灵、动的一面，又具有稳、静的一面，动、静结 合。5 .提高员工的多品种加工能力员工多品种加工能力体现为员工对生产系统中生产内容变化的适应能力。若是生产系统 中生产内容发生变化，那么，员工的工作内容甚至工种也会发生变化。而员工要想适应变化， 就应该具备多品种甚至多工种的加工操作能力，即多专多能。为此，首先必须提高班组长的 业务水平、管理水平。6 .建立以零件为中心的生产系统传统的生产系统都是“以产品为中心”组织生产，它的要害是生产计划与生产作业计划 相脱节，计划、控制力弱，更主要的是生产缺乏柔性，对市场反应能力低。而现代生产管理 要求“以零件为中心”组织生产。“以零件为中心”的生产克服了

16、 “以产品为中心”生产方 式由于单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节，使生产计划与生产作业 计划之间的信息传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”者B能 受控于统一的控制中心，使整个的生产过程受到严格、有序的控制。第六节标准与标准化一、标准的特征标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生 产力的最有效工作方式。它有两种不同的形态“管理标准”和“作业标准:“管理标准”是 指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制 度等等。“作业标准”是指员工实践QCD所应执行的工作方式。根据作用对象的不

17、同，我 们常把标准分为两类，一是程序类标准；二是规范类标准。程序类标准是指规定工作方法的 标准，如程序文件、作业指导书；规范类标准是指规定工作结果的标准，如技术规范等。根 据生产要素来区分，标准又可分为人员、设备、材料、方法、环境等五类。标准具有以下几个主要特征：1 .代表最好、最容易与最安全的工作方法标准是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶。当耍维持及改进某件事的特定工作方式 时，要确认不同班别的所有作业人员，都遵守同样的程序。这些标准就能成为最有效率、安 全、成本效益的工作方法。2 .提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，这些知识将会随

18、着员工 的流失而流失。惟有予以标准化、制度化，这些知识才得以保留在公司内。3 .是衡量绩效的基准和依据凭借所建立的标准，管理人员可以评估工作的绩效，没有标准，就没有公正的方法来衡 量了。4 .表现出因果之间的关系没有标准或不遵守标准，一定会导致异常、变异及浪费的发生。5 .提供维持及改善的基础上面讲过，遵守标准即为“维持”，而提高标准则为“改善”。没有标准，就没有改善, 因此标准是“维持”及“改善”的基础。6 .作为目标及训练的依据和目的一旦建立了标准，下一个步骤即是训练作业员，使其能习惯成为自然，依照标准去工作。 7.现场工作检查和判断的依据在现场，工作标准经常被展示出来，作为作业员工作的主

19、要步骤及检查点。无疑，这些 标准可作为提醒作业员之用，但是更重要的是，它有助于管理人员检查工作是否正常地进行, 标准是否正被执行着。8 .防止问题发生及变异最小化的方法只有在改善的成果予以标准化后，才能期望相同的问题不会再发生。质量控制亦指变异 控制。班组长的任务是要对每一个流程的主要控制点予以确认、定义及标准化，而且要确认 这些控制点经常都能被执行着。二、标准化的定义对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人员执行这 个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。标准化实际上就是制定标准、执行标准、 完善标准的一个循环的过程。无标准、有标准未执行或执行得不好、缺乏一

20、个不断完善的过 程以上种种，都不可称为标准化。在公司的内部管理活动中，标准化的作用更是功不可没。（1）确保Q、C、D的完成（2）企业的技术储备（3）作业技能的提高（4）能够发现异常三、作业指导书的编制及改进将作业标准以文件的形式表现出来就是我们通常所说的作业指导书，这里，我们将制作 作业指导书的程序叙述如下：（1）分解作业；（2）寻求最佳的作业方法，（3）找出主耍的步 骤和关键的地方；（4）对作业指导书进行确认，（5）编制成作业指导书。编制作业指导书应注意以下几点：（1） 一看就明白（2）最好以图片的形式来表现（3）记述作业的准则（4）突出重点进行作业指导按照下面三个步骤来指导操作者，直到操作

21、者能够按作业指导书操作为止。（1）对作业 和标准进行详细说明；（2）亲自示范后，再让操作者做；（3）对操作者的作业进行观察，看 是否符合作业指导书的要求。根据社会发展和市场需求的变化，要在适当的时间对作业指导书进行修订，如果不开展 这项工作，作业指导书反而会成为作业的一种束缚。所以，只要发现有不太适应的地方就必 须立即改进。案例：推进节约型班组建设，丰富班组管理内涵车架厂QCD改善室【前言】走资源节约、环境协调、管理科学、效益优化、持续发展的道路，是企业面临的一项重大课题。创建节约型工厂，既是落实科学发展观，建设现代 企业的有效途径，也是缓解资源瓶颈制约，促进人与自然和谐发展，实现企业事 业计

22、划目标的必然要求，有利于工厂转变增长方式、增强核心竞争力。结合2006 年车架厂建设节约型工厂工作，就其班组中如何开展节约创建活动作如下简要介 绍。一、 围绕节约创建，在班组中积极做好宣传学习引导工作1、抓好建设节约型工厂文件学习，使员工切实树立资源有限，节约无限的思想观念。2、引导班组正确区分QCD改善、KPI、节约三者的区别与联系，既不割裂对待，又不厚此薄彼。二、普查整改，认真做好班组节约提案的征集工作1、全面展开节约普查整改工作，排查各种浪费现象和行为。2、加强节约提案建议征集与管理，对重点节约提案建议备案立 项。3、明确上报要求，统一管理，定期组织验收和评价。4、对于典型节约提案建议，

23、工厂设立“金点子”提案建议奖。三、制定节约创建工作评价标准，定期实施诊断。制定节约工作诊断评价标准，通过诊断使各单位节约创建不走形式。四、建章立制，探索建立建设节约型工厂工作的长效机制。1、适时制定与建设节约型工厂工作措施相适应的管理制度或办法，不断强化员工意识行为的养成性培养。2、狠抓节约工作落实与考核，通过评比竞赛等，推动建设节约型工厂工作深入开展。课后习题班组生产管理的原则是什么？“三定”、“五按”、“五干”指的是什么？精益生产具有哪几个方面的特征？CIP的主要思想是什么？班组JIT的目标是什么？编制作业指导书应注意几点？班组的技术管理工作是基层单位管理工作的重要一环，主要包括教育、演练

24、、资料三个 方面。首先，要坚持每周一次技术课，由班组内的技术骨干或聘请专业技术人员，对班组成 员进行传授岗位技能、岗位知识，介绍新的科技动向，提高班组的知识水平和使用新技术的 能力。其次，要坚持每季技术考核(考试)和技术表演、技术比武，增强班组实际操作能 力。2 .强化质量管理质量管理是提高基层管理水平的重要内容，必须形成制度，常抓不懈。班组长是第一责 任人，要负责建立全面的、完整的、有全体成员参加的全面质量管理活动，教育成员提高质 量意识。要定期发布全面质量管理成果，实行质量对各项工作的一票否决权，促进班组质量 管理及整个管理水平的提高。3 .抓好材料管理材料管理就是对本班组所需材料的组织、

25、供应、使用、回收、核销等诸方面的管理。主 要有以下几个方面：(1)按照生产需要或施工设计，制定本班组用料计划，提前做好准备工作。(2)严格执行物资消耗定额，实行限额领料，认真搞好材料核销。(3)严格执行物资管理制度，搞好材料的验收、保管、保养。坚决杜绝材料的丢失、损 坏、锈蚀变质等事故发生。搞好物资收、发、存的明细登记，做至I账、卡、物、资金四对口。(4)开展修旧利废和余料回收，做到工完料净场地清，并认真做好节约统计。(5)协助经济核算员搞好材料核算，分析材料消耗的升降原因，提高材料利用率，努力 降低消耗，降低成本。(6)强化设备管理加强设备管理就是要按照有关设备管理规章制度办事，主要是严格执

26、行设备使用规定。 设备管理要做到无漏电、无漏油、无漏水，设备见本色，清洁卫生，设备管理中要实施润滑 管理、设备精度管理、故障数据管理、工具集配管理等一整套管理制度。三、班组生产管理的方法班组生产管理作为企业总的生产管理的最基础管理，有它本身的运作规律，就是输入生 产要素经过生产过程输出产品，并在生产过程中不停地进行信息反馈。这个规律在运行中, 要求采用最经济、最合理、最有效的工作程序和操作方法，是生产管理规范化。生产管理规范化是班组生产管理的核心。所谓规范，就是企业为了达到少投人，多产出 的目的，对从事生产的员工制定的带有约束性、强制性、统一性的操作标准。生产现场管理 规范化大致有如下几种：人

27、的行为规范，即岗位工作标准和要求，这是班组生产管理的核心； 物的规范，即生产现场的布置，设备、工具的定位，这是班组生产管理的基础；生产过程的规范，它包括工作标准、工作程序等，这是班组生产管理的关键。生产过程是员工利用劳动工具作用于劳动对象创造出财富的过程。现场生产活动，正是 人与物的结合点。这个点的结合方式是否科学，直接影响班组生产的产品质量、数量。所以， 班组生产规范化也应从这一结合点人手。在规范化工作中具体要求达到： 1.三定(1)定岗，就是以劳动定额和安全操作规程为依据，详细测定操作人员的操作范围、内 容.、程序、工作量，制定合理的岗位定员。(2)定责，就是以目标管理为主线，按照生产工艺

28、的要求，把职能、职责落实到各个岗 位、各个环节。1 3）定级，就是按岗位责任大小、重要程度、劳动强度、生产工艺、地位、操作水平和 技术要求高低确定员工的工作级别，并以此作为上级发放薪酬的依据。2 .五按（1）按程序操作；（2）按路线操作；（3）按时间操作；（4）按标准操作；（5）按指令操作。3 . 五干（1）干什么：（2）怎么干；（3）什么时间干；（4）按什么路线干；（5） .干到什么程度。“三定”、“五按”、“五干”，总的目的是使班组成员树立强烈的时间观念、标准观念、 程序观念、竞争观念。落实的方法可以采用编制操作规程、出示展示板，如岗位操作程序图、 时间分解序列图、岗位规程操作表、考核细则

29、等。班组生产管理实现了规范化,就会降低管理难度,减少工作中的盲目性,提高工作效率， 提高管理水平。四、班组成员的组织与管理班组的组成很重要，要考虑到技术能力、生产能力、组织协调能力的平衡，且有团队精 神。1 .力求合理配备员工合理配备员工总的要求有三条，一是使每个成员都能发挥各自的专长和积极性；二是使 每个成员都有足够的工作量，适当扩大工作范围，有充分的工作负荷；三是使每个成员都有 明确的责任。合理配备人员的根本目的是最大限度地调动每个成员的积极性，其具体方法可 以根据队伍的实际情况，采取行政调整和双向选择、自由组合等方法。2 .发挥技术人员作用技术员是班组技术管理工作的主要负责人，是班组长的

30、技术参谋和助手。工程技术员的 主要职责：熟悉和掌握施工设计和工艺流程；对生产工人进行技术交底和技术指导，按设计组织施工或加工；负责生产或施工过程中的技术管理，组织员工开展技术攻关小组活动，努力提高产品 或工程质量。3 .发挥班组长的作用搞好班组管理，关键在于选配好班组长，充分发挥班组长的作用。人们常说班组长是“兵 头将尾”，是连结领导和群众的纽带，是生产现场管理的指挥。所以，要搞好班组的生产组 织与管理工作，首先必须选拔培养一支文化素质较高、年富力强、技术熟练、会管理、善指 挥、能团结人、有开拓精神的班组长队伍。其次要搞好班组长的培训工作，对班组长定期培 训，组织其学习新的管理方法、新的生产工

31、艺，更新知识，以全方位地提高班组长的素质。 另外，对班组长要适时进行必要的精神、物资鼓励，关心他们，爱护他们，帮助他们解决实 际问题。在人的管理工作中，班组长要以身作则，在困难的时候、艰苦的地方要亲自顶上去，做 到以行动带动人，以情感动人，把行政命令与感情投人结合在一起，使全队上下拧成一股绳， 提高基层的整体战斗力。在班组日常的生产管理过程中，奖惩也是一种管理手段，但要公平合理，以理服人， 尽量发挥奖惩的作用。第二节精益生产(LP)一、什么是LP精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后的一种全新生产方式。精益的“精” 就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。本世纪中叶，当美国的大量生产方

32、式处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对 大量生产方式进行彻底的分析，得出了两条结论：一是大量生产方式在削减成本方面的潜力 要远远超过其规模效应所带来的好处。二是大量生产方式的纵向泰勒制组织体制不利于企业 对市场的适应和员工积极性、智慧和创造力的发挥。基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的 特点，同时结合日本的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗 的生产方式，即精益生产(Lean Production )o精益生产方式是适用于现代制造企业的组织管理方法。这种生产方式是以整体优化的观 点，科学、合理地组织与配置企业拥有的生产要素

33、，消除生产过程中一切不产生附加价值的 劳动和资源，以“人”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，达到增强 企业适应市场的应变能力，取得更高的经济效益。二、LP的特征精益生产具有以下几个方面的特征：1 .以销售部门作为企业生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产。精益生产 不仅要向用户提供服务，而且要把用户看成是生产过程的组成部分，精心收集用户信息，作 为组织生产、开发新产品的依据。2 .产品开发采用先进的并行工程技术，确保实现产品质量、成本目标，满足用户要求, 缩短产品开发周期。3 .生产过程实现准时化生产，所有零件按照时间准时送达总装配线。准时化生产是丰田 式生产的支柱之

34、一，即采用“拉动式”管理，用市场需求拉动企业生产，市场需要什么、需 要多少，企业就相应生产什么、生产多少，超前超量都不允许。生产过程以下道工序要求拉 动上道工序生产。4 .以“人”为中心，充分调动人的积极性。精益生产坚持以人为本，实行小组工作法, 强调一专多能，强调协作精神、团队精神，充分调动员工的积极性、创造性。5 .追求无废品、零库存，降低产品成本精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”， 而是“零缺陷”、无废品和最低成本。这是精益生产方式优于大量生产方式的精神动力。6 .以精简为手段。精益生产消除一切影响工作的“松弛点”，以最佳工作环境、条件和 工作状态，从事最佳工作，全面追求“尽善尽美

35、”。三、LP的目标如果把精益生产看作是一幢大厦，那么大厦的基础就是计算机网络支持下的小组工作方 式，在此基础上的三根支柱是准时化生产、成组技术、全面质量管理。任何一个企业都以最大限度地获取利润为基本目标。然而，在市场瞬息万变的今天，这 一方式显然行不通。精益生产是采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快 速地调整生产以实现企业的利润目标。因此，精益生产的基本目的是要在一个企业里，同时 获得极高的生产率、极佳的产品量和很大的生产柔性。伪实现这一基本目的，精益生产必须 能很好地实现以下三个子目标：零库存、高柔性、无缺陷。7 .零库存精益生产认为，一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在

36、的各种问题。例如：设备 故障造成停机，工作质量低造成返修或废品，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱 节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实 际上整个生产系统可能已千疮百孔。更可怕的是，如果对生产系统已存在的各种问题熟视无 睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本企业称库存是“万恶之 源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，提出“向零库存进 军”的口号。(1)库存提高了经营成本库存是积压的资金，并以物的形式存在，因而是无息资金，它不仅没有增加产出，反而 产生许多费用，并损失了货币资金的利息收人，从而使企业

37、的经营成本上升。(2)库存掩盖了企业的问题传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障，当生产发生问题时，总可以用库存 来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征, 超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖 了企业中的问题，这些问题主要表现在以下一些方面。生产缺乏计划性，灵活性差；设备故障率高，保养和维修工作欠佳；生产线运行不均衡，产量波动大；人员安排不合理，缺勤率高；废品率或次品率高，返修工作量大；换模时间长，生产批量难以下降；运输距离长、运输方式不合理等。(3)库存阻碍了改进的动力解决上述各种问题总是需要一定时间，

38、在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此 而带来的损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”。而库存的存在使企业 缺乏改进问题本身的动力，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。精益生产则采用逆向 的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业 及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问 题到解决问题的过程，使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。8 .高柔性面对市场多变这一新问题，精益生产方式以高柔性为目标，实现了高柔性与高生产率的 统一。精益生产方式在组织、劳动力、设备三个方面都表现出较高的柔

39、性。9 .无缺陷传统的生产管理很少提出无缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的 质量水平，其基本假设是一定数量的不合格品是不可避免的。而精益生产的目标是清除各种 引起不合格的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。强调“第一次就做对“非 常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯。凡事先做好准备，认真对待，防患于未 然，在很多情况下就不会有质量问题了。精益生产的最终目标是追求“无缺陷”，是决心追 求完美的过程，也是追求卓越的过程。班组是企业实行精益生产的重要环节。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它 把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本，提高质量、增强生产

40、灵活性、实现无废品 和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势地位。同时，精益生产把责任下放到组织结 构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及 时地消灭在每一个岗位。所有写大些目标的实现，都依赖于班组工作的不断优化和班组成员 的共同努力。与单件生产方式和大量生产方式相比,精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大 量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点, 是生产方式的又一次革命性飞跃。第三节不断改进流程(CIP)一、什么是CIPCIP是精益生产思想的精髓和推动精益生产的最有效管理手段，意为不断(Continuous

41、 ) 改进(Improvement)流程(Process )。CIP的目标是通过对企业流程的改善，不断地提高产品质量、降低产品成本、改善顾客 和供货商的关系。二、CIP的主要思想1 .任何流程、任何部门都有改进的潜力CIP作为精益生产方式的原有动力，其根本的出发点是追求完美，永不满足，不断地消 除或减少企业中存在的各种浪费，如：仓库库存、设备故障、供货不及时、产品缺陷、寻找 工具、零件运输、过剩生产等。2 .要充分发挥员工的积极性和创造力企业中存在浪费，那么，由谁来消除这些浪费呢？ CIP的回答是：依靠全体员工。3 .自己动手、马上实施、五天见效CIP强调从我做起，即自己发现问题，自己解决，并

42、且尽快解决；不追究造成问题的责 任，注重问题的解决。CIP的思想认为，与其花大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直 接把废纸捡起来扔进垃圾桶。4花小钱、办大事CIP从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障率太高、 工序安排不当、原材料质量欠佳等。CIP的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理 不善造成的，因此对它们的改善不需要太多的投资，只要对流程进行分析就能找到浪费的根 源，依靠员工的经验和智慧便能消除根源，从而取得改善的效果。5.领导的支持和出色的主持者企业的班组长无疑是CIP活动主持者的最佳人选。三、班组CIP活动的工作步骤1 .小组活动的准备包括确定活动人

43、员、改进流程的范围、活动场所及其布置等，主要由主持者负责。2 .小组活动的引言主持者首先要向小组成员说明CIP的含义、目的和具体工作方法，并激发全体成员参 与到CIP活动中来。3 .现场流程考察不管是否来自于该流程，都应该以改善的眼光去观察，善于发现流程中的问题。4 ,对流程进行定量分析为了能定量了解流程状况，需要对流程的质量、生产率、在制品、占用场地面积、周围 时间、材料消耗和零件品种等进行测量，并计算出具体数值。5 ,收集流程中的浪费现象要改进流程，首先要了解流程中存在的问题，通过头脑风暴法，让小组的每一个成员发 表自己的看法，并将所有意见收集起来，作为下一步工作的基础。6 .提出改进意见

44、和方案对收集到的每条浪费进行分析，寻找出符合CIP活动的内容，即能在短时间内消除并 有望获得较大效果的浪费，然后对其提出改进意见，确定几种可能的方案。7 .确定解决方案对消除浪费的每条改进方案进行分析，以确定其可行性，通过效益比较确定最佳解决方 案。8 .制定措施表经全体成员同意后，把最佳方案描述在统一规定的措施表上。9 .实施措施要求参加人员共同负责，并亲自动手，尽快解决。10 .汇报成果每次活动的有形成果都要用金钱来计算，无形成果应说明其改进的意义。最终的成果将 在有上层领导和各部门经理参加的CIP汇报会上汇报，汇报时间一般为15分钟，可以由主 持者汇报，也可由小组成员汇报。11 .跟踪措

45、施实施情况主持者应在五天的活动后对措施的实施进行跟踪，监督执行人员按改进后的方案工作, 确保改善成果。第四节准时化生产方式（JIT）一、JIT简介准时化生产方式（Just In Time,简称JIT）的概念是1952年由日本丰田工业公司提出的。 JIT的创立者认为，生产工艺的改进对于降低生产成本固然重要，但是当各企业的生产工艺 雷同时，只有通过合理配置和使用设备、人员、材料等资源才能较多地降低成本。JIT系统 以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等资源进 行调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。1. JIT的概念只有在JIT概念基础上，才能设计及规划

46、JIT生产系统，才能实施JIT系统。2. JIT生产系统设计与计划技术为创造应用看板的条件，在JIT系统中，要进行广义的生产系统设计，包括市场、销售、 产品设计、加工工艺、质量工程、工厂布局和生产管理等，以便于看板系统的实施。3. JIT生产现场控制技术JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统 生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板系 统是JIT生产现场控制技术的核心，但是JIT不仅仅是看板管理。它是JIT生产思想、JIT 生产系统设计与计划技术及看板生产现场控制的有机结合体。JIT生产方式作为一种生产管理技术，是多

47、种手段和方法的集合，并且这些手段和方法 都从各个方面来实现基本目标。因此，JIT生产方式具有一种反映其目标以及实现这一目标 的各种手段或方法，也包括这些目标手段、方法之间的内在联系。这一构造可用图12-2表 示：（见方正排版）二、准时化生产方式的特点1 .追求现场管理的整体优化JIT方式所运用的各种管理方法和手段都紧紧围绕提高产品质量、提高经济效益进行配 套设计，同步实施，整体优化。2 .“拉动式”生产管理JIT方式改变了过去上道工序推动下道工序的“推动式”生产方式，实行后工序需要多 少、前工序就供给多少的“拉动式”生产方式，企业以市场需求来组织准时化生产。3 .最大限度地压缩在制品储备JIT

48、生产不仅杜绝超量生产，而且工序间在制品力争实现零库存。4 .保证质量JIT生产过程中，各工序都要求达到最好水平，并消除各种引起不良品的隐患，从而实 现每道工序零废品。5 .多工序管理、多机床操作JIT在劳动组织上实行多工序管理、一人多机的组织方式，使生产率大幅度提高。6 .更新观念JIT方式实行以生产现场为中心，以生产员工为主体，以车间主任为首，以班组长为基 础的现场管理体制，保证生产员工分分秒秒不停地创造附加价值。由此不难看出，JIT生产方式不仅仅是一种特有的生产管理方法，更重要的是在其适时 适量生产的同时，综合利用各种科学管理手段与技术，使其在人员配置、物料利用、生产作 业计划、产品质量、资金占用、市场销售等各方面的经济效果达到了最