企业经营管理知识实战演练教案优秀实践案例.pptx

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1、1金蝶软件金蝶软件企业经营实战演练培训企业经营实战演练培训122金蝶软件(中国)有限公司2022年4月4体验体验分享分享提升提升应用应用45游戏规则56Agenda67实战演练的目的实战演练的目的实战演练的准备工作实战演练的准备工作初始年份讲解初始年份讲解实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解企业经营实战演练企业经营实战演练实战演练总评实战演练总评Agenda78实战演练的目的实战演练的目的 透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素 企业战略与经营应如何密切配合 提升企业的运营效率，以及创造价值的能力 衡量企业运营状况的方法与指标 在企业的战略与运营中不断创新89不同角色关心的问题不同角色关心的问题

2、 总裁总裁(CEO)(CEO)关心的问题关心的问题企业战略是否贯彻执行？企业战略调整的依据？企业的效益分析(收入/利润/股东权益回报率)企业经营的风险分析(竞争对手/资金链/产品战略)企业经营的成本分析 财务总监财务总监(CFO)(CFO)关心的问题关心的问题企业现金流 企业融资渠道和方式企业的投资管理与控制企业全面预算管理企业经营的成本控制财务报表?910不同角色关心的问题不同角色关心的问题营销总监营销总监(COO) (COO) 关心的问题关心的问题如何获取更大的市场份额？如何开拓新市场？如何保留住客户？挖掘客户的更多价值？销售业绩状况?销售收款情况销售订单执行情况(订单完成率)采购采购/

3、/生产总监生产总监(CMO) (CMO) 关心的问题关心的问题采购计划是否满足生产需求？供应商选择应收账款控制生产计划制定产能是否满足销售需求？生产车间管理插单情况协调?1011不同角色关心的问题不同角色关心的问题研发总监研发总监(CPO) (CPO) 关心的问题关心的问题产品的发展策略产品研发过程控制与管理研发投入产出比分析质量认证体系企划企划/ /信息总监信息总监(CIO) (CIO) 关心的问题关心的问题企业的信息化策略(如何支撑业务、管理)信息化的建设信息情报收集与分析(竞争对手/行业)?1112实战演练的目的实战演练的目的实战演练的准备工作实战演练的准备工作初始年份讲解初始年份讲解实

4、战演练的规则讲解实战演练的规则讲解企业经营实战演练企业经营实战演练实战演练总评实战演练总评Agenda1213企业背景介绍企业背景介绍成本/单位低自动化高自动化时间数量市场区域本地国内亚洲国际企业现状：n本地企业n经营状况良好n产品技术含量低n原管理层在技术开发、市场开发方面保守1314企业背景介绍企业背景介绍企业目标企业目标 讨论：你作为新任管理层，将如何来经营该公司？_战略战略(产品、营销、生产产品、营销、生产) 运营运营 管理管理 1415角色介绍角色介绍公司的几个角色：总裁 CEO 战略决策财务总监 CFO 资金运作营销总监 CMO 市场、销售生产总监 COO 生产研发总监 CDO I

5、SO、产品、采购课程开展中的注意事项：1、角色互换2、团队协作3、亲自操作，亲身感受4、诚信经营，盘面信息真实管理团队管理团队1516实战演练的准备工作实战演练的准备工作实战演练的目的实战演练的目的初始年份讲解初始年份讲解实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解企业经营实战演练企业经营实战演练实战演练总评实战演练总评Agenda1617管理一家企业就是管理资本周转管理一家企业就是管理资本周转1718客客 户户供应商供应商销售需求销售需求销售订单销售订单仓仓 库库销售出库销售出库生产任务生产任务BOM生产领料生产领料采购订单采购订单收货通知收货通知采购入库采购入库销售发票销售发票发货通知发货通知采购

6、发票采购发票采购申请采购申请应收账款应收账款应付账款应付账款存货核算存货核算工资系统工资系统固定资产固定资产成本核算成本核算总账系统总账系统合并报表合并报表现金管理现金管理报表系统报表系统财务分析财务分析19经济周期的信息经济周期的信息n初始：股东现金，银行贷款n业务进行中：支付设备，原材料，员工薪水n业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等n年度报告：资产负债表、损益表1920资产负债表资产负债表历年利润的累积来源于损益表资产资产年初数年初数流动资产：流动资产： 现金_ 应收帐款_ 原材料_ 产成品_ 在制品_流动资产合计流动资产合计_固定资产：固定资

7、产： 土地建筑净值_ 机器设备净值_ 在建工程_固定资产合计固定资产合计_资产总计资产总计_负债及所有者权益负债及所有者权益年初数年初数负债：负债： 短期负债_ 应付帐款_ 应交税金_ 长期负债_负债合计负债合计_所有者权益：所有者权益： 股东资本_ 以前年度利润_ 当年净利润_所有者权益合计所有者权益合计_负债及权益总计负债及权益总计_高利贷属于短期负债与上一年度相同总资产=负债+权益来源于损益表2021损益表损益表利息、贴现等费用项目项目去年去年一、销售收入一、销售收入 减：成本减：成本二、毛利二、毛利 减：综合费用减：综合费用_ 折旧折旧_ 财务净损益财务净损益_三、营业利润三、营业利润

8、_ 加：营业外净收益加：营业外净收益_四、利润总额四、利润总额_减：所得税减：所得税_五、净利润五、净利润_包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线改造、设备维护、厂房租金、ISO认证;延期交货等的罚金等变卖原材料、产品等的收入赢利时，按当年利润的33%计算，下一年初交纳当企业弥补前五年亏损而赢利之后，所得税的计算方法：(税前利润+(前五年净利润之和)33%2122起始年状态起始年状态24M7M7M2223起始年状态起始年状态n现金、应收款与设备价值n现金24Mn应收款(现金) 14Mn在制品(筹码+现金) ：6Mn生产线：n成品： (筹码+现金) Beryl: 6M (3个)n

9、原材料(筹码) ：M1: 2M (2个)n原料订单(筹码) ：2个n拥有新华厂区 (筹码) ，价值40Mn短期贷款(筹码) ：4Q 20Mn长期贷款(筹码) ：4Y 20Mn机器和设备现有价值(现金) 12M2Q, 3Q各7M4Q 3Q 2Q 1Q1Q2Q3Q4Q12344Y 3Y 2Y 1Y2324起始年状态起始年状态n生产线折旧生产线原值已使用年数已提折旧 净值生产线15332生产线25223生产线35223生产线4103642425起始年的财务状态起始年的财务状态项目项目去年去年一、销售收入一、销售收入4040 减：成本减：成本1717二、毛利二、毛利 2323 减：综合费用减：综合费用

10、8 8 折旧折旧4 4 财务净损益财务净损益1 1三、营业利润三、营业利润1010 加：营业外净收加：营业外净收益益0 0四、利润总额四、利润总额1010减：所得税减：所得税3 3五、净利润五、净利润7 7资产资产年初数年初数流动资产：流动资产： 现金24 应收帐款14 原材料2 产成品6 在制品6流动资产合计流动资产合计5252固定资产：固定资产： 土地建筑净值40 机器设备净值12 在建工程0固定资产合计固定资产合计5252资产总计资产总计104104负债及所有者权益负债及所有者权益年初数年初数负债：负债： 短期负债20 应付帐款0 应交税金3 长期负债20负债合计负债合计4343所有者权

11、益：所有者权益： 股东资本50 以前年度利润4 当年净利润7所有者权益合计所有者权益合计6161权益总计权益总计104104损益表 单位：百万资产负债表 单位：百万2526起始年的订单起始年的订单市场： 本地产品： Beryl帐期： 1Q交货期： Q3单价： 6订单数量： 6订单销售额：36订单成本： 12毛利： 24Beryl (Y0,本地)66M=36M帐期:1Q 交货:Q3 第1季度：下M1原材料订单4个第3季度：下M1原材料订单2个第4季度初：统一短贷20M年末：统一长贷20M2627起始年末的财务状态起始年末的财务状态项目项目去年去年一、销售收入一、销售收入3636 减：成本减：成本

12、1212二、毛利二、毛利 2424 减：综合费用减：综合费用_ 折旧折旧_ 财务净损益财务净损益_三、营业利润三、营业利润_ 加：营业外净收加：营业外净收益益_四、利润总额四、利润总额_减：所得税减：所得税_五、净利润五、净利润_资产资产年初数年初数流动资产：流动资产： 现金_ 应收帐款_ 原材料_ 产成品_ 在制品_流动资产合计流动资产合计_固定资产：固定资产： 土地建筑净值_ 机器设备净值_ 在建工程_固定资产合计固定资产合计_资产总计资产总计_负债及所有者权益负债及所有者权益年初数年初数负债：负债： 短期负债_ 应付帐款_ 应交税金_ 长期负债_负债合计负债合计_所有者权益：所有者权益：

13、 股东资本_ 以前年度利润_ 当年净利润_所有者权益合计所有者权益合计_权益总计权益总计_损益表 单位：百万资产负债表 单位：百万2728实战演练的准备工作实战演练的准备工作实战演练的目的实战演练的目的实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解初始年份讲解初始年份讲解企业经营实战演练企业经营实战演练实战演练总评实战演练总评Agenda2829运营规则介绍运营规则介绍n广告投入单n订单第一年国内年度市场类别BerylCrystalRuby Sapphire本地区域亚洲国际ISO9000Beryl (Y4,本地)44.3M=17M ISO9000帐期:1Q 交货:Q2Beryl (Y1,本地) 加急!4

14、4.3M=17M帐期:现金 交货:Q12930运营规则介绍运营规则介绍n订单争取规则市场开拓完毕，才能竞争该市场的订单ISO开发完毕，才能拿ISO的订单国内第一年国内年度市场类别BerylCrystalRuby Sapphire合计本地区域亚洲国际ISO9000Crystal3031运营规则介绍运营规则介绍n订单争取规则市场排行规则：第一年按照广告投入排名第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单再按照广告投入排名当两组本年广告投入相同时，按照在该市场上所有产品的广告投入总量排名当两组本年市场投入相同，进行竞价投入1M，有获取1个订单的可能投入3M，有获取2个订单的可能小组Beryl

15、CrystalRubySapphire合计本地第一组第二组24第一年小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组31第二年第一组：15M第二组：25M小组BerylCrystalRuby Sapphire合计本地第一组第二组第三年32第一组：10M10M第二组：15M第一组：15M第二组：9M33第一组：9M第二组：9M3233竞价3132运营规则介绍运营规则介绍n订单交货规则普通订单：按规定的交货期交货，不提前交货加急订单：一季度后交货无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应帐期Beryl (Y4,本地)44.3M=1

16、7M ISO9000帐期:1Q 交货:Q2Beryl (Y1,本地) 加急!44.3M=17M帐期:现金 交货:Q13233运营规则介绍运营规则介绍n贷款规则贷款总额(长期贷款短期贷款)=上一年所有者权益2短期贷款：利息5%，到期还本+利息，最长4Q长期贷款：利息10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长4Y高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q，可小于4Q贷款长期贷款1千万起贷；短期贷款2千万起贷贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例如下表：举例：拿4Q的6个贴现，1个要交给银行，5个转为现金应收帐期1Q2Q3Q4Q贴现比率1/121/101/81/63334运营规则

17、介绍运营规则介绍n市场开拓规则市场市场开拓费用开拓费用开拓时间开拓时间区域区域1M1年年国内国内2M2年年亚洲亚洲3M3年年国际国际4M4年年3435运营规则介绍运营规则介绍n产品研发、ISO开发规则产品产品CrystalRubySapphire研发时间研发时间4Q6Q8Q研发投资研发投资4M12M16M质量认证质量认证 ISO9000 ISO14000认证时间认证时间1年年2年年所需投资所需投资1M2MnISO认证规则第4年开始有ISO认证要求3536运营规则介绍运营规则介绍n产品结构3637运营规则介绍运营规则介绍n产品计件加工费用规则产品手工线半自动全自动柔性线Beryl1M1M1M1M

18、Crystal2M1M1M1MRuby3M2M1M1MSapphire4M3M2M1MRuby 手工线3738运营规则介绍运营规则介绍n原材料采购规则n采购提前期：M1: 1Q, M2: 1Q，M3: 2Q, M4: 2Qn原材料变卖给银行，按原值1/2处理n组之间可相互转让原材料=17个4Q3839运营规则介绍运营规则介绍n生产线安装、改造等规则生产线生产线购买价格购买价格安装周期安装周期搬迁周期搬迁周期加工周期加工周期改造周期改造周期改造费用改造费用维护费用维护费用手工线手工线5 M1Q无无3Q无无无无1M/年年半自动半自动10 M2Q无无2Q1Q2M1M/年年全自动全自动15M3Q1Q1

19、Q2Q6M2M/年年柔性线柔性线25M4Q1Q1Q无无无无2M/年年全自动生产线折旧：按原值5年平均折旧刚建成的生产线，以及当期投入生产的生产线，不提折旧生产线上有在制品不允许改造，变卖生产线变卖，按季度考虑维护费公司之间可租借生产线生产线可搬迁出售：按折旧后的净值Ruby全自动Sapphire改造改造3940运营规则介绍运营规则介绍n厂房购买/租用规则厂房厂房购价购价租金租金售价售价(帐期帐期)容量容量新华新华40M6M/年年40M（2Q）4条生产线条生产线上中上中30M4M/年年30M（1Q）3条生产线条生产线法华法华15M2M/年年15M1条生产线条生产线1. 厂房出售，需过应收帐款期才

20、能收现。出售后转租，每年交纳租金2.厂房可抵押给银行，抵押期5年，算做长期贷款，年底交利息厂房价值30M上上中中4041运营规则介绍运营规则介绍n研发技术交易规则n产品研发技术允许转让，转让金额=研发费用订单交易规则n订单允许转让，转让价格由双方协商n产品交易规则n允许相互买卖产品，价格由双方协商n外协加工交易规则n可来料加工，完全外包加工等方式，价格由双方协商n企业并购规则：一企业破产后，其他企业可并购n注资：注入金额=弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：注资金额/(注资金额+总资产)n合并：注入金额=该企业一年内到期的负债额，集团企业运营4142规则强调规则强调管理团队管理团队1

21、、必须严格按照规则运作，每发现一次违规，处以3M的罚款2、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。每发现一次违规，将处以3M的罚款3、银行贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或者延长贷款期限。每发现一次违规，将处以3M的罚款4、在规定时间内完成报表，如果超时： 1-5 分钟： 罚2M 5-10分钟： 罚4M 10-20分钟：罚8M =20分钟： 罚12M5、账目不平，强行平账，罚款5M6、采购商品必须先下采购订单7、年初广告投入不能超过盘面上的现金8、报表先提交到柜台审核，审核完成后再上报4243实战演练的准备工作实战演练的准备工作实战演练的目的实战演练的目的实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解

22、初始年份讲解初始年份讲解企业经营实战演练企业经营实战演练实战演练总评实战演练总评Agenda4344第一年回顾体会与收获：_计划：_4445不同角色的回顾不同角色的回顾总裁(CEO)：企业是否按照既定的战略在布局？企业经营的绩效如何？销售增长情况？利润增长情况？企业存在的经营风险？战略是否需要调整？与竞争对手相比的优势劣势(SWOT)？经营状况好坏的原因分析解决措施财务总监(CFO)：资金链能否保障？是否有风险？各项投资是否进行预算与控制？资金运作效率？企业收入与利润？解决措施4546不同角色的回顾不同角色的回顾营销总监(COO)：市场开拓策略？产品的广告策略以及投入回报率市场占有率？排名？销

23、售收入？订单执行情况？运作的解决措施采购/生产总监(CMO)：采购计划合理？仓库库存合理？生产计划安排合理？是否有停工待料现象？设备产能利用率？设备更新策略？生产能满足销售需求？运作的解决措施4647不同角色的回顾不同角色的回顾研发总监(CPO)：产品研发策略是否有优势？质量认证研发投入产出分析运作的解决措施企划/信息总监(CIO)：竞争对手的情报商务合作可能性？4748战略定位战略定位产量时间12304产品创新Intel、Google经营卓越Dell、沃尔玛资本运营型企业技术跟进微软4849产品与市场战略的正确定位产品与市场战略的正确定位产品市场矩阵产品市场矩阵市市 场场增加市场份额扩大市场

24、开发新产品多样化现有的新的产产 品品现有的新的提高效益和减少成本成为重点，扩展市场份额。运作效率和生产部门非常重要。典型：Dell强调新产品开发，产品开发部门非常重要。典型：Sony开拓新市场，新客户，营销部门非常重要。典型：联想，华为冒险闯入一个未知的领域。必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。典型：Intel(1984)4950市场营销组合市场营销组合（Marketing Mix Marketing Mix ）的）的4P4PProductProductPlacePlacePricePricePromotionPromotion基本产品基本产品预期产品预期产品扩展

25、产品扩展产品潜在产品潜在产品产品产品渠道渠道价格价格市场推广市场推广公开报价（国内公开报价（国内/ /国外）国外）折扣折扣 / / 战略折扣战略折扣促销价促销价付款方式和周期付款方式和周期直销直销分销（代理、联盟、分销（代理、联盟、合作伙伴）合作伙伴）网上行销网上行销电话行销（井田制）电话行销（井田制）传销传销邮购邮购地域地域覆盖覆盖广告广告媒体宣传媒体宣传活动（研讨会、活动（研讨会、 巡展、展览、巡展、展览、 促销、用户大会）促销、用户大会）公共关系公共关系营销组合营销组合目标市场目标市场5051年度战略讨论年度战略讨论第一季度：_第二季度：_第三季度：_第四季度：_公司在第二年度的战略要点

26、：5152现金流量表现金流量表5253考虑预算考虑预算n季初现金帐n变卖生产线n变卖原料n变卖厂房n到期的应收帐款n可用的现金总量n上年应交税n市场营销n贴现n偿还短期贷款n利息n采购原材料n研发费用(产品、市场、ISO)n每季度管理费用n生产线更换n投资厂房n新产品线建设n其他n已用的现金总量n差额n需要新贷款+=+=1季度2季度3季度4季度5354预算功能预算功能5455第二年回顾体会与收获：_计划：_5556用简单的手段实行控制用简单的手段实行控制MRPII物料需求计划物料需求计划 MRP 能力计划能力计划 CRP要用什么要用什么需要多少需要多少有什么有什么有多少有多少卖什么卖什么市场需

27、求市场需求买什么买什么买多少买多少何时要何时要做什么做什么做多少做多少何时做何时做5657主生产计划和粗能力计划主生产计划和粗能力计划主生产计划的重要性主生产计划的重要性需需 求求供供 应应 承上启下：将宏观计划转换为微观计划承上启下：将宏观计划转换为微观计划 沟通内外：集成市场信息与内部信息沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划微观计划宏观计划宏观计划5758主生产计划主生产计划 简单的主生产计划（简单的主生产计划（MPS）报表物料名称：Crystal 提前期：1Q现有库存量：8批量:3时段当期12345预测量55555合同量128229毛需求128559预计库存量820121净需求465

28、47计划产出量66669计划投入量666695859执行粗能力计划：核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS第一步：编制资源清单产品类焊接车间机时装配车间机时B7726吋0.0750.1G7726吋0.08420.1第二步：计算MPS的需求资源1月份2月份数量焊接车间机时/每辆焊接工时装配车间机时/每辆装配工时数量焊接车间机时/每辆焊接工时装配车间机时/每辆装配工时2500.07518.80.1252400.075180.1242000.084216.80.1202100.0842 17.70.12135.64535.745第三步：评价MPS如果需求能力，则：1.改变负荷量：重排订

29、单；拖延订单；中止订单；订单拆零2.改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工粗能力计划粗能力计划60物料需求计划物料需求计划物料清单物料清单BOMCrystalBerylM2M11Q1Q1Q组装加工采购6061物料需求计划物料需求计划时段当期12345计划产出量611计划投入量611Crystal提前期：1批量： 1现有量：0时段当期12345计划产出量611计划投入量611Beryl提前期：1批量： 1现有量：0时段当期12345毛需求611库存量5598净需求12订单下达1010M1提前期：1批量： 10现有量：5生 产 计 划采 购 计 划简化的MRP运算6162产能预估产能预估产

30、能预估：1季度2季度3季度4季度生产线1产品：生产线2产品：生产线3产品：生产线4产品：生产线5产品：生产线6产品：生产线7产品：生产线8产品：各季度完成的生产1234 手手工工车车间间半自半自动车动车间间柔性柔性车间车间年初BerylBerylCrystalCrystal11111111合计：Bery: Q2: 2个， Q4: 1个 Crystal: Q1: 1个, Q2: 2个， Q3: 1个， Q4:2个 16263产品：生产线类型：1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度产出计划1投产计划1原材料需求M11原材料采购M11生产计划与物料需求计划：产品：生产线类型：

31、1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度产出计划1投产计划1原材料需求M11原材料采购M11生产计划、物料需求计划、采购计划生产计划、物料需求计划、采购计划Beryl (Y1,本地)44.3M=17M ISO9000帐期:1Q 交货:Q2库存：Bery 1个要求：第二季度产出3个Beryl生产线2：产品Beryl实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl原材料采购汇总：上一年: M1(Q2: 1个，Q3: 1个)Bery手工线半自动6364MRP(物料需求计划物料需求计划)6465能力计划能力计划6566第三年回顾体会与收获：_计划：_6667资金断链的困境资金断链的

32、困境科龙电器： 2004年盈利2亿，2005年3季度亏损6000万，海信收购南京熊猫：2003年亏损2196万，2004亏8.5亿，强制判给南京维特南方高科：2005年涉及欠多家银行13亿多，拖欠经销商货款2亿多6768讨论：如何解决资金链困境讨论：如何解决资金链困境n应收款贴现n厂房出售、抵押n短期高利贷n充分利用应付款n变卖生产线n转让技术n出售股权，MBO，员工筹资n裁员n其他企业注资n企业并购n银行注资n风险投资n政府扶持6869资产结构的考虑资产结构的考虑A公司资产20M80M100M80M20M100M负债高股权/资产比率股东权益回报率低股东权益回报率高低股权/资产比率股东权益股东

33、权益负债成本收入利息成本收入利息B公司资产6970资产结构不合理的危机资产结构不合理的危机案例:华源集团：2004年审计结果：华源集团在银行共负债259亿，短贷209亿，长贷50亿2005年9月16日，上海银行，浦东发展银行分别发起债务起诉，华源欠两家债务10.65亿和1.64亿。2005年11月审计，资产负债率80%国资委出面，华润集团重组华源集团华源内部高层：华源集团经过多年快速的扩张，依然沿袭了中国大多数企业参与全球竞争的方法，以规模化、低成本参与市场竞争，在产品品牌、市场营销、快速反应和差异化方面建树甚小7071明智地投资明智地投资明确一项投资有否获利能力的原则：n是研究预期可作为投资

34、结果的支付款项与现金支付的款项，而不是收入和费用。计算方法：资本投资回收年数法n通过每年生产的额外利润 得出 收回初期投资的全部金额 所需要的时间。n未考虑利息支付，货币贬值设备初始投资：5万设备产生年收入：3万设备经济寿命期：5年每年持续支付费用：1万回收期：5/(3-1)=2.5年7172明智地投资明智地投资(讨论讨论) 铁通集团：现状：资产规模490多亿，远远小于中国移动、中国联通上千亿的规模n放弃投资回报率低的西部市场的开拓n与中国移动、中国联通等差异化策略：进入专网业务运营，如石油、化工、学校、公安、铁路等n投资回报指标：每投资1亿元固定资产，要产生3000万的收入，其中利润300万

35、7273建立情报服务为竞争战略提供依据建立情报服务为竞争战略提供依据n市场调研n需求有多大、将来会如何变化？n最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？n有没有现成的技术可应用于新的客户群体？n竞争力分析（竞争对手分析）：n市场份额？n战略变化？n未来目标？n薄弱环节？n分析方法：n经营者动向（经验、能力、性格）n营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）n财务数据（损益表、资产负债表）nn获取情报：付费，讲师提供7374竞争战略竞争战略总成本领先战略（全面成本领先战略，格兰仕，沃尔玛） 指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。差异性战略(可口可乐

36、vs百事可乐) 指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。聚焦战略（集中化战略，吉列剃须刀） 指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。7475讨论：你了解市场和竞争对手吗讨论：你了解市场和竞争对手吗SWOT分析分析Strengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁7576第四年回顾体会与收获：_计划：_7677一些关键指标一些关键指标n销售利润率：在销售款

37、中有多少比率是营业利润。n销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。n资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率n该值越高，企业运营所需资本越少。5 差10 中等15 良好25 优秀 20营业利润销售额销售额营业利润销售额总资产7778一些关键指标一些关键指标n毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。n负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门10 差20 中等30 良好50 优秀 40毛利销售额 负债股东权益400 差 300 中等 200 良好 100 0 优秀7879一些关键指标一些关键指标n现金流比率：对公司经营活动的自由度起重要作用。现

38、金的收入与支出平衡？n速动比率：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了，至少1201002010净利润折旧现金速动资产短期负债50 差 100 中等 150 良好 200 250 优秀现金收入现金支出速动资产短期负债7980主要指标分析主要指标分析n市场份额：n 销售额 n 理论上的市场总需求n资产回报率：在企业周转资金上的获利能力n 息税前利润n 总资产n股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报n 净利润n 股东权益5 差10 中等15 良好25 优秀 5 差10 中等15 良好25 优秀 20208081流动资产杜邦模型杜邦模型直接成本-销售额存货在制品成品原材料+

39、速动资产现金应收款综合管理费用+折旧-毛利固定资产+总资产利息前利润资产回报率资产回报率净利润负债股东权益股东权益回报率股东权益回报率%+财务净损益+税营业外净收益利息贴现所得税营业外净收益8182杜邦模型杜邦模型(讨论讨论)n提高资产回报率的方法：n_n_n_n提高股东权益回报率的方法：n_n_n_8283战略财务分析系统应用场景一战略财务分析系统应用场景一ABCABC管理驾驶舱：管理驾驶舱：a.a.可以分析和监控财务、销售、采购、客户可以分析和监控财务、销售、采购、客户人力资源以及下属各产业的运营状况；人力资源以及下属各产业的运营状况；b.b.关键绩效指标更为直观；关键绩效指标更为直观；c

40、.c.各关绩效指标以红绿灯标识，一目了然。各关绩效指标以红绿灯标识，一目了然。8384战略财务分析系统应用场景二战略财务分析系统应用场景二财务分析运用了财务分析运用了各种分析方法各种分析方法8485第五年回顾体会与收获：_计划：_8586成本核算方法全成本核算成本核算方法全成本核算全成本核算：全成本核算：指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料；间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊直接成本：24M/年， 间接成本48M/年成本加成=48M/24M=200% Beryl Rub

41、y直接成本4批： 8 16成本加成 16 32生产成本4批 24 48销售额 24 48生产成本 24 48年收益 0 0获利相同？公司总成本产品成本中心间接成本直接成本(原材料、工厂工资)(管理费用、销售费用等)8687成本核算方法成本核算方法ABC成本法成本法ABCABC成本法：成本法：基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。 Beryl Ruby直接成本4批： 8 16折旧(当年) 3 3工厂租金(4M/年) 2 1行政管理费用 2 1营销和销售费用 6 5维护费用 4 2 资本成本(10%) 10 15ABC 成本4批 35 43销售额 24 48ABC成本 35 43年收益

42、 -11 5获利不同!公司总成本产品经营活动将厂房租金分摊到产品上将行政管理费用分摊到产品上该产品当年在广告上的投入在制品、存货和应收款的成本8788投资决策问题投资决策问题1.1.如何判定？如何判定？Beryl 均价 4M/个，Ruby 均价 10M/个，Crystal均价10M/个生产Beryl，用 手工线？ 半自动？ 全自动？ 柔性线？生产Ruby，用 手工线？ 半自动？ 全自动？ 柔性线？2. 2. 第第5 5年投资全自动生产年投资全自动生产RubyRuby，投资回收年数？，投资回收年数？3.3.生产生产CrystalCrystal，用手工线还是全自动配套加工，用手工线还是全自动配套加

43、工BerylBeryl？4.4.当大部分企业都在生产当大部分企业都在生产RubyRuby产品，广告产品，广告3-5M, Ruby3-5M, Ruby价格价格9M/9M/个，个，每个每个RubyRuby的利润？的利润？5.5.当当BerylBeryl价格下降到何值，不能接受？价格下降到何值，不能接受？8889成本管理成本管理8990不断评估现有产品的获利能力不断评估现有产品的获利能力产品生命周期图产品生命周期产品生命周期9091不断评估现有产品的获利能力不断评估现有产品的获利能力波士顿矩阵波士顿矩阵市场增长率相对市场份额低高高低9192讨论：我们的产品获利能力讨论：我们的产品获利能力目前产品的分

44、类_产品生命周期分析_9293竞争还是竞合？建立联盟竞争还是竞合？建立联盟n科尼卡 & 美能达nOracle & PeopleSoftnaddidas & Reebok竞争竞争竞合竞合9394竞争还是竞合？企业发展趋势竞争还是竞合？企业发展趋势9495讨论：建立联盟讨论：建立联盟恶性竞争的后果_战略联盟的意义_9596第六年回顾体会与收获：_计划：_9697增加公司的价值增加公司的价值n经济附加值(EVA)：计量一个企业的真实获利能力的一种方法。nEVA=公司的净利润总资本成本n总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：n股息n股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会成本一样高n还考虑了：n

45、从事几个跨年度的投资nEVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。9798增加公司的价值增加公司的价值nEVA计算方法：n步骤1：股东的期望 15%n步骤2：利率： 债务利率 10%n步骤3：确定资本的平均成本率n 股本 120M *15%=18Mn 负债 80M*10%= 8Mn 总计： 200M 26Mn成本率： 26/200=13%n步骤4：已用资本：包括所使用的资产(200M)，以及其他投资(如营销、产品研发、培训费用 共20M), 则：200+20=220Mn步骤5：资本成本：13%*220M=29Mn步骤6：经济附加

46、值：年净利润-资本成本=38-29=9M9899讨论：计算经济附加值讨论：计算经济附加值EVA_99100实战演练的准备工作实战演练的准备工作实战演练的目的实战演练的目的实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解初始年份讲解初始年份讲解企业经营实战演练企业经营实战演练实战演练总评实战演练总评Agenda100101总评总评n经营7年之后，你的企业的得失？_n你对模拟经营一家企业的感受？_101102IT方面的考虑方面的考虑n分析你邻近的企业的经营状况：_n结合ERP，给出解决方案：_102103战略层面的考虑战略层面的考虑专业化专业化多元化多元化什么赚钱做什么?103104战略层面的考虑战略层面的考虑是先做强是先做强？还是先做大还是先做大？104105企业核心竞争力企业核心竞争力 （Core Competency）1、企业拥有的独门武功，致胜武器、企业拥有的独门武功，致胜武器2、企业赖以生存的基本技巧，、企业赖以生存的基本技巧， 别人难以夺取或复制的能力别人难以夺取或复制的能力张明正张明正创始人创始人CEO趋势软件趋势软件战略层面的考虑战略层面的考虑105106谢谢 谢！谢！106