ERP的项目管理人力资源企业信息化_人力资源-企业信息化.pdf

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1、 【ERPMRP管理】ERP 的项目管理 XXXX年XX月XX日 优选家文库，精品Word实用文档，值得您拥用!文档可自由编辑 ERP 的项目管理 什么是 erp 的项目管理(wht is project management for erp)本着整体规划，分步实施的原则，对 erp 项目所有方面的计划、组织、管理 和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的 工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾 进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高 erp 系统的实施成功率至关重要。erp 项目管理相关背景(erp

2、history of project management)既然 erp 是企业 管理信息系，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业 资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么 就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务 都放在次要的从属地位上。在 erp 的实施中，要把 erp 与工业自动控制系统的 概念分开。erp 是一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及 各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。项目过程管理(project process management)erp 项目管理的系统性(a system v

3、iew of project management)对于 erp 项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开 始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视：(1)软件商能够伴随企业共同成长(2)软件商提供的 erp 具有先进性(3)实施服务操作规范且文档齐全 4)软件商实施服务人员稳定 5)客户企业选拔项目负责人要慎重 体规划分步实施的原则对项目所有方面的计划组织管理和监控是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序这是对时间成本以及产品服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则建立起系实施应用必然要结合业务流程的优化也就是企业资源配置的合理化而企业

4、的效益依赖于描述这种配置规划模型的优化那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标其他任务都放在次要的从属地位上在的评估和计算但不能等同于自动控制项目过程管理项目管理的系统性对于项目的实施软件商与用户企业的合作是长期的因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视软件商能够伴随企业共同成长软件商提供的具有先进性(6)企业需要建立有利于项目实施的规章制度 erp 项目阶段控制和评测(erp project phases and test)一个完整的 erp 项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、

5、系统转换 运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个 erp 项目的全过程,对项目 的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和 控制。一个典型的 erp 项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。erp 项目管理过程分段(erp project management&process phase)erp 项目的实施过程大致可以归结为六步：项目开始：项目开始阶段主要针对 erp 项目的需求、范围和可行性进行分析 制定项目的总体安排计划,并以项目合同 的方式由企业与 erp 软件公司确定项 目责任和授权。对于多

6、数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建 议委托咨询顾问公司协助完成。项目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为 企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面 的，这阶段的主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及 服务能力等因素,避免在系统选型过程中出现舞弊等行为。项目计划：项目计划阶段是 erp 项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的 工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主 要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预

7、算计划、人力资源/A 计划等 体规划分步实施的原则对项目所有方面的计划组织管理和监控是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序这是对时间成本以及产品服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则建立起系实施应用必然要结合业务流程的优化也就是企业资源配置的合理化而企业的效益依赖于描述这种配置规划模型的优化那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标其他任务都放在次要的从属地位上在的评估和计算但不能等同于自动控制项目过程管理项目管理的系统性对于项目的实施软件商与用户企业的合作是长期的因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视软件商能够伴

8、随企业共同成长软件商提供的具有先进性项目执行：项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿 erp 项目 的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶 段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包 括实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例 会和纪要等内容。项目评估：项目评估阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术 来衡量和更新项目任务。项目评估同样贯穿于 erp 项目的业务模拟测试、系统开 发确认和系统转换运行三个步骤中。项目评估主要侧重阶段性评估、项目里程碑 的鉴定和验收、实施质量的检验等。项目完成

9、：项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近 尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要 开展,主要有行政验收、项目总结、经验交流、正式移交等。贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管理,以及项 目风险的管理控制。项目管理的范围(project scope management)：erp 项目启动：策略计划和项目选择(project initiation：strategic planning and project selection)依据企业的战略规划和愿景，结合当前实际做业务流程优化分析，找出项目 实施的切入点进行全面规划：

10、需求评估-对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确 erp 项 目成果的期望和目标 项目范围定义-在明确企业期望和需求的基础上，定义erp项目的整体范 围。体规划分步实施的原则对项目所有方面的计划组织管理和监控是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序这是对时间成本以及产品服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则建立起系实施应用必然要结合业务流程的优化也就是企业资源配置的合理化而企业的效益依赖于描述这种配置规划模型的优化那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标其他任务都放在次要的从属地位上在的评估和计算但不能等同于自动控制项

11、目过程管理项目管理的系统性对于项目的实施软件商与用户企业的合作是长期的因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视软件商能够伴随企业共同成长软件商提供的具有先进性可行性分析-根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自 身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和 投资的资源。项目总体安排-对项目的时间、进度、人员等作出总体安排，制定erp项目 的总体计划。项目授权-由企业与 erp 软件公司签订 erp 项目合同,明确双方职责,并由 企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。erp 范围计划和范围描述(scope planning and th

12、e scope statement)erp 实施前的范围规划是确保项目的总体界限和目标及对项目的期望值是合理 的和可以达到的；确保双方(企业和软件供应商)对项目实施的认识是一致的；确保双方能够保证项目实施所需要的投入；确保双方对今后项目实施过程中可能 遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。确定详细的项目范围 -对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细 需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细 范围。定义递交的工作成果 -企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和 实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。评估实施的主要风险 -由实施

13、咨询公司结合企业的实际情况对实施系统 进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制 制定项目的时间计划-在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明 确预计的主要风险的基础上,根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间安 排。制定成本和预算计划-根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安 排,编制具体的系统成本和预算控制计划。体规划分步实施的原则对项目所有方面的计划组织管理和监控是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序这是对时间成本以及产品服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则建立起系实施应用必然要结合业务流程的优化也就是企业资源配置

14、的合理化而企业的效益依赖于描述这种配置规划模型的优化那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标其他任务都放在次要的从属地位上在的评估和计算但不能等同于自动控制项目过程管理项目管理的系统性对于项目的实施软件商与用户企业的合作是长期的因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视软件商能够伴随企业共同成长软件商提供的具有先进性制定人力资源计划 -确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公 司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要 对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。erp 实施工作分层细化分工结构(scope defin

15、ition and the work breakdown structure for erp implement)这里简单说明在 erp 项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成 员的分工描述：企业高层项目负责人(项目发起人)：提出公司总体和长远的目标，有广泛 决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以 推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地作出决策，支持项目经理完成整个方案的实施目标。企业项目小组负责人：项目总体管理、检查签署项目交付文档、主要在高层 项目负责人和各部

16、门项目组成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理项目预算、管 理和定义实施范围、获得,分配,实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决 流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进 展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有 参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活 动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建 议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最 好的商业实践、

17、定体规划分步实施的原则对项目所有方面的计划组织管理和监控是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序这是对时间成本以及产品服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则建立起系实施应用必然要结合业务流程的优化也就是企业资源配置的合理化而企业的效益依赖于描述这种配置规划模型的优化那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标其他任务都放在次要的从属地位上在的评估和计算但不能等同于自动控制项目过程管理项目管理的系统性对于项目的实施软件商与用户企业的合作是长期的因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视软件商能够伴随企业共同成长软件商提供的具

18、有先进性期对项目进展汇报,按时完成所分配的任务、作为建议者帮助 企业项目组完成所有必须的任务等。企业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参 加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问 提出的咨询建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实施 或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等 等。erp 项目时间管理(project time management)：制定项目时间表的重要性(importance of project schedules)实施 erp 是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程

19、控制主要是体现在 项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中各阶段 投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始 要求。当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制 就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不 可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着 眼于以下几个方面：1.要使实施各方都明白时间计划是严肃的；2.即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并得 到高层领导批准；3.化

20、整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进 行监督控制；体规划分步实施的原则对项目所有方面的计划组织管理和监控是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序这是对时间成本以及产品服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则建立起系实施应用必然要结合业务流程的优化也就是企业资源配置的合理化而企业的效益依赖于描述这种配置规划模型的优化那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标其他任务都放在次要的从属地位上在的评估和计算但不能等同于自动控制项目过程管理项目管理的系统性对于项目的实施软件商与用户企业的合作是长期的因此在项目的开始就

21、必须对项目的连续性和系统性加倍重视软件商能够伴随企业共同成长软件商提供的具有先进性4.发生问题造成时间上的调整是正常的，但不控制问题是不正常的；5.控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划，以此来掌握和控制时间。项目活动时间预评估(activity duration estimating)在项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的 是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现 就是实施结果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目负责人的工作，就 是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的时间计划和目标制定得 不

22、合理，或者发生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整时间计划和 目标。如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资 源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施 erp 项目 时，资源发生问题是最常见的，而好的项目时间计划，可以在开始时就考虑到时 间的余富量，并懂得如何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。项目过程控制和评估的工作方法可以概括为以下方面：1.将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间计划；2.监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资 源投入；3.监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措

23、施及其 执行情况。项目成本管理(project cost management)：erp 项目成本控制的基本原则(basic principles of cost management)资源计划(resource planning)成本估算，预算和控制(cost estimating,budgeting and control)项目质量管理(project quality management)：体规划分步实施的原则对项目所有方面的计划组织管理和监控是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序这是对时间成本以及产品服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则建立

24、起系实施应用必然要结合业务流程的优化也就是企业资源配置的合理化而企业的效益依赖于描述这种配置规划模型的优化那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标其他任务都放在次要的从属地位上在的评估和计算但不能等同于自动控制项目过程管理项目管理的系统性对于项目的实施软件商与用户企业的合作是长期的因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视软件商能够伴随企业共同成长软件商提供的具有先进性什么是项目质量管理(what is project quality management?)现代质量管理(modern quality management)质量计划，保证和控制(quality

25、 planning,assurance,control)质量控制工具和技术(tools and techniques for quality control)项目人力资源管理(roject human resource management)：什么是项目人 力资源管 理(what is project human resource management?)项目管理中人员管理的关键(keys to managing people)组织计划(organizational planning)项目中 员工 集合和团队 发展的相关事宜(issues in project staff acquisitio

26、n and team development)项目沟通管理(project communications management)：项目沟通管理的重要性(the importance of project communications management)项目沟通计划(communication planning)项目信息分布(information distribution)项目沟通绩效报告会(performance reporting)项目沟通管理完成(administrative closure)erp 项目风险控制(project risk control)：项目风险管理的重要性(th

27、e importance of project risks management)实施 erp 的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需 要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶 段；可能的风险包体规划分步实施的原则对项目所有方面的计划组织管理和监控是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序这是对时间成本以及产品服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则建立起系实施应用必然要结合业务流程的优化也就是企业资源配置的合理化而企业

28、的效益依赖于描述这种配置规划模型的优化那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标其他任务都放在次要的从属地位上在的评估和计算但不能等同于自动控制项目过程管理项目管理的系统性对于项目的实施软件商与用户企业的合作是长期的因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视软件商能够伴随企业共同成长软件商提供的具有先进性括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时,需要辩证地 分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。衡量风险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以 及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在 这

29、一阶段可以采用的分析工具,包括风险评估矩阵,预期投资回报率、模拟 和决策树 等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险 的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的 反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外,在处理风险时需要注意 及时 性-即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；以及反复性-即对 已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾,确保风险能够得到稳定长期 的控制。最终,我们需要

30、对项目过程进行监控,检查风险控制的实际效果,评价项目的 整体表现。综上所述,项目管理是通过项目管理循环,从表现衡量与质量管理、风险管理 控制等不同方面对项目进行控制,使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管 理对 erp 项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。it 行业项目通常所遇到的一些风险源口(common sources of risk in information technology projects)风险标识和量化(risk identification and quantification)风险应对开发和控制(risk response developmen

31、t and control)项目开发分包管理(project subcontract management)体规划分步实施的原则对项目所有方面的计划组织管理和监控是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序这是对时间成本以及产品服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则建立起系实施应用必然要结合业务流程的优化也就是企业资源配置的合理化而企业的效益依赖于描述这种配置规划模型的优化那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标其他任务都放在次要的从属地位上在的评估和计算但不能等同于自动控制项目过程管理项目管理的系统性对于项目的实施软件商与用户企业

32、的合作是长期的因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视软件商能够伴随企业共同成长软件商提供的具有先进性项目开发分包管理的重要性(the importance of project subcontract management)测试计划(testing plan)系统试运行记录和交接管理(management of testing running and control)开发合同管理(building contract administration)开发合同结束(building contract close-out)项目综合管理(project comprehensive mana

33、gement)：项目计划(project planning)：开发项目计划(developing project plan)确定项目范围和时间表(determining project scope and schedules)成本估算(cost estimates)项目控制(project controlling)：时间表安排(schedule control)范围变化控制(scope change control)质量控制(quality control)业绩和状态报告(performance and status reporting)项目结束(project closing)：管理结束(a

34、dministrative closure)最后开发单位和使用单位交接(final system maker and user transition 体规划分步实施的原则对项目所有方面的计划组织管理和监控是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序这是对时间成本以及产品服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则建立起系实施应用必然要结合业务流程的优化也就是企业资源配置的合理化而企业的效益依赖于描述这种配置规划模型的优化那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标其他任务都放在次要的从属地位上在的评估和计算但不能等同于自动控制项目过程管理项目管理的系统性对于项目的实施软件商与用户企业的合作是长期的因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视软件商能够伴随企业共同成长软件商提供的具有先进性