关键绩效指标实施要点综述人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf

《关键绩效指标实施要点综述人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关键绩效指标实施要点综述人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf（4页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、关键绩效指标（KPIs）实施要点综述 作者：高峻松“平衡记分卡”是近 3 年管理研究中比较热门的概念之一，笔者曾经在 3 年前写过一篇 文章第一张平衡记分卡的诞生，介绍了平衡记分卡创始人 Robert Kaplan 和 David Norton 提出这一概念的背景案例。随着 3 年中应部分客户的要求在其企业内部实施平衡记分卡，发 现这个时尚管理工具的关键并非其创始人强调的“平衡”问题，而是记分的体系，即一系列 的关键绩效指标（简称：“KPIs”），这也是众多管理人员的共识。KPIs 无论是用在组织还是个人绩效衡量上，基本的应用原则都是“简单”，但具体的侧 重点和操作方式有所不同。它是流行的管理

2、工具平衡记分卡的核心内容。为了满足企业 不同的层面对其发展提出的综合性要求，KPIs 之间不能顾此失彼，也就是达到“平衡”的 状态。以下是笔者在实施 KPIs 过程中的一些体会，也是对 Kaplan 和 Norton 相关论述的再 认识。KPIs 的设计原则 通常 KPIs 的选取应该遵循我们习惯的 SMARTA 原则，即 Specific 有针对性的、Measurable-可测量的、Agreed to-达成一致的、Realistic-现实的、Timely-及时 的、Aligned 有逻辑性的。但是，还要符合下面更具体的标准：.KPIs 必须能够反映出企业发展中的问题点，也就是说，对企业的战略

3、和使命是至 关重要的，必须与企业的战略和使命直接相关。笔者在从事咨询的过程中，经常有客户提出，“能否给我们一个指标库？”，确实有这样的“指标库”，但是，只能作为参考和启发，而不 能检索后直接应用。.在 KPIs 与日常业务活动中间存在“可以确认的”因果关系，清晰地区分有效的 绩效和无效的“绩效”。.KPIs 应该为企业所倡导的行为提供积极的正面导向，向员工展示他们做哪些事情 可以在企业中表现的“成功”，所倡导的行为又必须是以预期的方式来实现。绩效考核不可 避免带有相当程度的“结果导向”，如果因此忽视了评价“达成结果的手段”，势必引发一系 列的短视行为。.KPIs 应该是可以量化的，建立在可以观

4、察和记录的行为和事件上的，同时，与 工作相关的，可以提供关于绩效水平的持续反馈。.KPIs 应该是员工可以明确理解的，不应产生含糊的解释。是员工经过合理的努力 可以达到的，要求太高，员工会丧失信心，要求太低，则失去了存在的意义。.KPIs 应该同时有一个时间框架，即，在某一特定时间内有效，才能够反映企业 现实的绩效水平，及时为进一步发展提出更高的要求。.在设计 KPIs 的时候应考虑到企业内部资源、能力和外部环境的影响。.在员工个人 KPIs 与部门 KPIs、公司 KPIs 之间应有密切的联系，组织的 KPIs 是 可以最终分解为个人的 KPIs 的，个人的 KPIs 对各层级组织的 KPI

5、s 的实现起明确的支撑作 用。.KPIs 的应用过程中，必须坚持“建立使用反馈优化”的持续改进 和学习原则。.KPIs 应该覆盖到业务流程的方方面面，尽可能保证自身逻辑上的严密性，不能在 同一套指标体系内部出现行为导向冲突的指标，这个问题在下一节“平衡的重要性”中会详 细阐述。“平衡的重要性”在很多情况下，KPIs 体系的失败是由于在不经意的时候，某些指标的达成“奖励”了 不恰当的行为。例如：笔者在给一家汽车修理连锁企业（简称“Z 公司”）做管理诊断时发 现，Z 公司实行了一项“控制成本”的奖励措施，但是，在成功实现预期成本削减计划后的 第 2 个月底，营业额开始迅速下滑，长期在其 4S 店做

6、维修和保养的客户开始流失，Z 公司 的利润率指标恶化。Z 公司为了尽快改善营业额和客户量，加大了对营销团队的激励，1 个 月后，营业额和客户量指标有所好转，但销售成本上升较快，利润率指标持续恶化。在接下 来的 1 个月，营业额和客户量又出现了下滑，销售成本与上月基本持平，利润率指标进一步 恶化。笔者选取了 30 名流失的客户进行访谈，在 30 名客户中，18 人反映 Z 公司的配件、机油质量不好，23 人反映 Z 公司的同样维修项目工时数高，5 人反映被更换了旧零件，3 人 反映维修出厂时没有给清洗车辆，30 人全部反映该公司会员俱乐部借口工作人员休假，不 提供已承诺的“一次免费皮座椅清洁”、

7、“代理检车”、“代理缴纳养路费和车船使用税”等服 务项目。因此，尽管销售人员多次举行联谊活动，他们依然选择了其它公司的 4S 店 上面的例子告诉我们，单纯的成本削减与客户流失和声誉受损相比是微不足道的。这仿 佛，如果我们只是追求公共汽车的正点率，司机有可能专注于该项指标，而忽视安全性和乘 客的需要。1997 年，哈尔滨联运客车公司司机为正点率就曾多次颠伤老年乘客的腰椎。这些例子都阐述了 KPIs 体系“平衡”的重要性。成本控制和正点率是有效的、有价值 的衡量指标，但是，必须与其它联带的指标共同考虑，例如：安全性、客户满意度、员工满 意度、合法性等等。KPIs 的类型 在“平衡”概念下，Kapl

8、an 和 Norton 在平衡记分卡：将战略转化为行动，介绍了部 分指标达到平衡的思路：.财务和非财务指标的平衡.短期和长期指标的平衡.驱动型指标（面向未来）和结果型指标（面向历史）指标的平衡.定量指标和定性指标的平衡 领先指标和滞后指标的平衡 财务的、定量的和滞后指标是传统的、广泛应用的指标。它们更有利于衡量当前的和过 去的绩效表现，对预测未来将会发生什么没有太大的帮助，就像上面的例子中体现的，它们 可能诱导企业奖励那些不合适的、短期的行为。当然，这些指标依然发挥着作用，尽管不能 全面地衡量企业绩效水平，但可以凭借“真实的”结果给管理人员以“可信性”。指标的范围包括 Kaplan 和 Nor

9、ton 也提出了其著名的指标分类：.财务包括利润率、投资回报率、收入增长和组合、成本控制、劳动生产率、篇文章第一张平衡记分卡的诞生介绍了平衡记分卡创始人和提出这一概念的背景案例随着年中应部分客户的要求在其企业内部实施平衡记分卡发现这个时尚管理工具的关键并非其创始人强调的平衡问题而是记分的体系即一系列的关侧重点和操作方式有所不同它是流行的管理工具平衡记分卡的核心内容为了满足企业不同的层面对其发展提出的综合性要求之间不能顾此失彼也就是达到平衡的状态以下是笔者在实施过程中的一些体会也是对和相关论述的再认识的符合下面更具体的标准必须能够反映出企业发展中的问题点也就是说对企业的战略和使命是至关重要的必须

10、与企业的战略和使命直接相关笔者在从事咨询的过程中经常有客户提出能否给我们一个指标库的应用过程中必须坚持建立使资产利用率、投资战略等。.客户认知市场份额、客户保有率、客户满意度.内部业务流程例如：客户服务、流程革新、运营效率、质量、周期、资源 消费等。.学习与成长支持企业发展、变革、提高的指标，以适应变化的环境和保持成 长性。主要类保有员工能力/技巧、可持续性、生产力、信息系统能力、知识管理、员工成 长性、激励和价值组合。某些后继的研究者同时还建议在上述的分类上加入“社会认知”部分，从而使企业更好 履行其社会责任，贡献社会效益等等。上述分类也证明了 KPIs 必须充分支持企业战略，仿佛 Kapl

11、an 和 Norton 的著作名称“将 战略转化为行动”。另外，KPIs 体系或记分卡也实际上提供了一个应对变革管理、绩效管 理，乃至整体业务发展的思路。战略驱动型对传统型 战略型 KPIs 与传统 KPIs 在以下方面表现出不同：.客户驱动型而不是财务驱动型.具备更多的未来导向性.更多的弹性空间.KPIs 与企业战略或价值链存在针对性联系.可提供持续循环的反馈.不同指标被共同评价，而不是孤立地进行（例如：成本、数量、质量和交货）实际上，战略型 KPIs 更加注重在不同的指标间求得可能的妥协。多少个 KPIs 合适 对大多数业务单元来说，只要能够涵盖上面提到的各项要求和类型，一般 20 个 K

12、PIs 是比较正常的。某些大型企业，例如，航空公司，可能会有超过 100 个指标。目前，有些专篇文章第一张平衡记分卡的诞生介绍了平衡记分卡创始人和提出这一概念的背景案例随着年中应部分客户的要求在其企业内部实施平衡记分卡发现这个时尚管理工具的关键并非其创始人强调的平衡问题而是记分的体系即一系列的关侧重点和操作方式有所不同它是流行的管理工具平衡记分卡的核心内容为了满足企业不同的层面对其发展提出的综合性要求之间不能顾此失彼也就是达到平衡的状态以下是笔者在实施过程中的一些体会也是对和相关论述的再认识的符合下面更具体的标准必须能够反映出企业发展中的问题点也就是说对企业的战略和使命是至关重要的必须与企业的

13、战略和使命直接相关笔者在从事咨询的过程中经常有客户提出能否给我们一个指标库的应用过程中必须坚持建立使KPIs 指标 而不是简 并就相关事宜达成以下协 业的软件和管理咨询公司推出了 KPIs 指标集和自动评价过程，但是，针对性都比较差，其 中，用于个别成熟行业的软件具备相当高的适用性。必须注意的是，设计有效的 是一项非常艰苦的工作，它需要详细了解企业的作业特点、战略规划和管理风格 单的“一时狂热”或“头脑风暴”。苗木供应合同书 甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃 经甲乙双方协商同意，（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发 2010205 号文件，渭南市区

14、绿化）议：一、苗木数量：二、苗木规格：胸径 15cm 以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、苗木价格：每株计人民币 四、该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（）五、付款方式：任务完成后，10 日内一次付清。六、有关事项：1、土球规格：苗木所带土球直径 1.2 米以上，厚度 60cm 以上，卸车前完整不破裂。2、包装规格：土球包装腰带无间隙宽度 12cm以上，纵扎草绳间隙在 2cm以下。绳杆高度 40cm，缠冠高度 2米。3、所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。4、乙方必须按照甲方

15、时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。5、苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。篇文章第一张平衡记分卡的诞生介绍了平衡记分卡创始人和提出这一概念的背景案例随着年中应部分客户的要求在其企业内部实施平衡记分卡发现这个时尚管理工具的关键并非其创始人强调的平衡问题而是记分的体系即一系列的关侧重点和操作方式有所不同它是流行的管理工具平衡记分卡的核心内容为了满足企业不同的层面对其发展提出的综合性要求之间不能顾此失彼也就是达到平衡的状态以下是笔者在实施过程中的一些体会也是对和相关论述的再认识的符合下面更具体的标准必须能够反映出企业发展中的问题点也就是说对企业的战略和使命是至关重要的必须与企业的战略和使命直接相关笔者在从事咨询的过程中经常有客户提出能否给我们一个指标库的应用过程中必须坚持建立使