管理者应该掌握的裁员艺术人力资源员工关系_人力资源-员工关系.pdf

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1、管理者应该掌握的裁员艺术 人在江湖，身不由己。对于管理者来说，请自己的员工“另谋高就”永远不是件让人欢欣鼓舞的事情。但是出于公司 发展和生存的需要，或者由于经济大环境的变化，“裁员”已 经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题。管理者应该掌握的裁员艺术 在向员工传达公司决定的时候，有些管理者常常用斩钉截 铁的方法生硬地发出“下岗”通知;有些老板则因为面子问题 而迟迟不愿意直接面对下属;更多的公司仅仅把注意力放在“被裁”人员身上，而忽视了留下来的雇员的情绪。其实“裁 员”的杀伤力比我们想象的要厉害，即使那些“幸存者”也往 往会因此而对公司的前途感到困惑迷茫，甚至胆战心惊。在面临裁员时，管理者

2、如何才能明智而真诚地尽量减轻员 工的情绪波动？哈佛大学的斯蒂文罗宾斯教授对此提出下面 8 条建议，也许可以帮助公司度过“裁员”阵痛期，并能有效 地防止潜在隐患。罗宾斯教授是剑桥大学风险辅导公司的总裁，该公司一直将实际经营活动和教学研究相结合，着重研究领导 人的经营管理艺术。罗宾斯教授认为：每个心怀怨恨的雇员（包括被解雇的和留下继续工作的）都有可能成为公司以后前进 路上的障碍。保持沟通，理解万岁 通常为了保持士气，管理者认为不应该让员工知道太多的 公司负面信息。但是，在资讯极其发达通畅的今天，人民的眼 睛比以往任何时候都更加雪亮，即使管理阶层有意粉饰太平，员工还是能从各种微小的细节，比如经营目标

3、模糊不定，现行 的项目开始压缩资金等等，敏感地发现公司的运转出了问题。与其最后纸包不住火，还不如尽早使大家清楚公司的困境，并 可以一起讨论如何解决问题。这样做能使员工有参与感，这是 面对问题时最重要的理解和共识基础。事实和数据胜于一切陈词滥调 当裁员已经是无法避免的时候，一定要让员工明白为什么。不要简单或者官腔地宣布裁员，而要向大家说明市场份额的数 字变化，说明竞争对手的具体进展等等。1997 年贝福伦特医 疗中心被圣安东尼健康中心吞并时，贝福伦特医疗中心的管理 层在局域网上开通了内部问答热线，回答了员工诸如 将有多 少个职位被取消 等现实问题，尽管答案并不乐观，但是至少 帮助员工明白并理解事

4、情真相。需要提醒管理者的是，对员工的说明一定要真实可信，既 不要在裁员的 2 个月前还盲目吹捧公司业绩，也不要在裁员时 夸张公司的困难。因为如果员工一旦认为自己曾经受骗上当，那么将来就再也无法唤起他们的信任。坏消息先行 当“裁员”已经进入实质性阶段，每个员工脑中都在问“事情到底有多糟糕?到底要裁多少人?”这时，管理者应该把 最坏的消息先告诉大家，而不要还用竞争激烈、市场压力、财 务困难等套话绕圈子。只有把员工最担心的问题先说清楚，才 能稳定军心继续开展工作。直面尴尬时刻 对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字。于是许多公司会把这个“光荣”任务交给人事 部门来完成。但是别

5、忘了，大多数员工以前最重要的工作都是 和直接管理人员交流，然后才和公司的管理层发生联系。所以，在结束雇佣关系的最后时刻，最好也让直接管理人员来传达公 司的决定。试想，如果仅由一名人事部经理来宣布对 50 名员 工的解雇通知，他（她）将面对的局面是 50 个的激动、愤怒、震惊、沮丧、混乱的公司同仁;而且这次通知的阴影还将影响 到日后他（她）和其他员工的工作关系，因为他（她）在大家眼中 已成为一个发布“噩耗”的信使。事情但是出于公司发展和生存的需要或者由于经济大环境的变化裁员已经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题管理者应该掌握的裁员艺术在向员工传达公司决定的时候有些管理者常常用斩钉截铁的方

6、法生硬地发出下岗通来的雇员的情绪实裁员的杀伤力比我们想象的要厉害即使那些幸存者也往往会因此而对公司的前途感到困惑迷茫甚至胆战心惊在面临裁员时管理者如何才能明智而真诚地尽量减轻员工的情绪波动哈佛大学的斯蒂文罗宾斯教授对此提总裁该公司一直将实际经营活动和教学研究相结合着重研究领导人的经营管理艺术罗宾斯教授认为每个心怀怨恨的雇员包括被解雇的和留下继续工作的都有可能成为公司以后前进路上的障碍保持沟通理解万岁通常为了保持士气管理通知裁员的艺术 通知裁员时，最简单的方法也许就是在员工的电脑上贴一 张便条，写着“明天开始不要再来此办公”。但这也是最粗鲁、影响最恶劣的方法。管理者应该采用更私密、更含蓄的方法来

7、 告诉员工这个坏消息，因为不同的人对此会有完全不同的反应：有人需要简单的发泄情绪;有人需要时间来思考应变;有人需要 公司给出具体理由和解释，等等。公司要尽可能地满足员工对 此的合理要求，然后越快越好地使得员工明白（比如用一句“我能帮助你吗?”来提示），目前最紧迫的是任务是思考自己 的未来，而不是继续对公司的细枝末节穷追不舍。尽可能亲临现场 就像菩萨对于佛教徒“无所不在”的含义一样，在公司进 行大面积裁员时，CEO 乍为公司最高管理层的代表，也必须尽 可能多地让员工看到自己真诚的努力。如果不能亲临现场安慰 员工，也至少要写一封言词恳切的解释信“致广大员工”。曾 经有公司要解散一个外地办事处，但是

8、公司总裁既没有来到办 事处，也没有按约写好解释信交给办事处负责人宣读，而只是 派联邦快递寄来一些解除合同的文件。于是负责此事的经理人 在愤怒之中另立门户，把整个办事处队伍都拉出来和原公司对 着干。水能载舟，亦能覆舟，如果裁员时 CEC 处理不当，则会给 公司造成很多无形和有形的损失，甚至在若干年后，心怀怨恨 的员工都有可能还在四处传播公司的劣迹。因此，明智的 CEO 不仅会向员工解释清楚裁员的前因后果，而且会要求直接管理 人员将裁员的影响控制在最小范围;同时最好要指导并帮助员 工申请新工作。帮助员工寻找新老板 宣布裁员后，每一个被辞退的员工都在想：“我现在该干 什么呢?”通常只有少数人会有现成

9、的个人履历表和求职网络。所以如果在这个充满失业压力和情绪波动的时刻，公司能出面 帮助员工做新职介绍，将会使所有员工（包括在职的和被辞退 的）明白，公司是尊重他们为人才，而不仅仅是把他们当作某 种资源物质事情但是出于公司发展和生存的需要或者由于经济大环境的变化裁员已经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题管理者应该掌握的裁员艺术在向员工传达公司决定的时候有些管理者常常用斩钉截铁的方法生硬地发出下岗通来的雇员的情绪实裁员的杀伤力比我们想象的要厉害即使那些幸存者也往往会因此而对公司的前途感到困惑迷茫甚至胆战心惊在面临裁员时管理者如何才能明智而真诚地尽量减轻员工的情绪波动哈佛大学的斯蒂文罗宾斯教授

10、对此提总裁该公司一直将实际经营活动和教学研究相结合着重研究领导人的经营管理艺术罗宾斯教授认为每个心怀怨恨的雇员包括被解雇的和留下继续工作的都有可能成为公司以后前进路上的障碍保持沟通理解万岁通常为了保持士气管理来被管理。同时需要提醒管理人员的是，最好不要在周五通知裁员，因为那样员工将会过一个心情沮丧的周末，苦熬 23 天后才 能重新（下周一）去找工作。关注“幸存者”裁员后的幸存者需要继续为公司的未来奋斗，但是他们心 中对公司的疑虑将很久挥之不去。他们想知道自己的职位是否 会有变化?工作任务和目标是否也有变化?公司目前的财务状况 究竟如何?是否还会有新的裁员?因此公司高管必须对每一阶层 的人员都予

11、以明晰的说明，以消除他们的顾虑而全身心地投入 工作。总之，“裁员”操作是一件吃力不讨好的事情，管理者必 须牢牢记住：如果没有处理好员工的心态，那将导致市场上谣 言四起，人言可畏。但是只要公司的管理层能以明晰开放真诚 的态度来和被辞退的员工沟通，并保持继续工作员工的士气，那么公司就能平稳地度过这一危险期。事情但是出于公司发展和生存的需要或者由于经济大环境的变化裁员已经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题管理者应该掌握的裁员艺术在向员工传达公司决定的时候有些管理者常常用斩钉截铁的方法生硬地发出下岗通来的雇员的情绪实裁员的杀伤力比我们想象的要厉害即使那些幸存者也往往会因此而对公司的前途感到困惑迷茫甚至胆战心惊在面临裁员时管理者如何才能明智而真诚地尽量减轻员工的情绪波动哈佛大学的斯蒂文罗宾斯教授对此提总裁该公司一直将实际经营活动和教学研究相结合着重研究领导人的经营管理艺术罗宾斯教授认为每个心怀怨恨的雇员包括被解雇的和留下继续工作的都有可能成为公司以后前进路上的障碍保持沟通理解万岁通常为了保持士气管理