《人才盘点评估调研.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人才盘点评估调研.pdf(3页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、人才盘点评估调研 雷区一:为了盘点而盘点 A公司规模不大,公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之后,对人才盘点产生了兴趣,决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力资源经理来做:“专业的人做专业的事儿,你做事我放心!”面对老板的信任,人力资源经理却苦恼起来:“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在?没有评估工具,没有应用方向,如此盘点,老板放心,我可没办法安心啊。”分析:A 公司为了人才盘点而盘点,首先没有明确人才盘点要解决的关键问题,后期很难跟进和应用;其次,评估的工具和方法也不明确,两手空空就要去做盘点,看到这个开头就猜得到结局,必然以失败收场。一般来说,进行人才盘点首先要在
2、盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构,还要依据岗位设计,职责分工。之后,要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。比如在做管理者继任计划时,在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则。“1”是企业文化价值观,重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”,从内心认同企业的发展和价值观,愿意与公司一起发展,这是最为重要的。“X”是管理层的能力要求,盘点管理层人员,当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员,应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色,不妨考虑为其调整专业序列。“Y”是各序列的能力要
3、求,比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列,这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面,最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然,如果有预算的话,引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。实际盘点时,搜集了各方面的评价结果之后,一般会组织管理者召开人才盘点会,根据盘点的规模,人员构成也有所不同。比如管理层的盘点,一般由 CEO或分/子公司/大区负责人作为第一负责人,通常按照管理序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来,也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。盘点后的应用是多方面的,但更多的还是用于
4、能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格,必须转化为行动计划,作为年度人才培养的重点。雷区二:将人才盘点当作“万金油”B公司老板认为公司目前人太多,人力成本过高,而且对很多员工不满意,觉得能力不高,在公司就是混工资。他找来人力资源部经理,表示希望淘汰一些人,精简人员,提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点,用人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理,就交给人力资源部去做。开始操作后,人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此,老板对该任务的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善,人力资源部经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚,再通过员工胜任力
5、的各种测评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量,在规定时间内根本无法完成。本来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑,这次人力资源部经理自己的提议也无法顺利完成,老板更加不满意了。之后对人才盘点产生了兴趣决定要在公司实施老板将任务全权交给了人力资源经理来做专业的人做专业的事儿你做事我放心面对老板的信任人力资源经理却苦恼起来老板的想法来得太突然人才盘点目的何在没有评估工具没有应用方期很难跟进和应用其次评估的工具和方法也不明确两手空空就要去做盘点看到这个开头就猜得到结必然以失败收场一般来说进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构还要依据岗位设计职责分工之后要结合组织价值观重要岗
6、位上的人员一定要和企业一条心从内心认同企业的发展和价值观愿意与公司一起发展这是最为重要的是管理层的能力要求盘点管理层人员当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质对于在管理岗位工作两年以上管理能分析:人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人员选拔,比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上,如果用人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配,这项工作的成本太高。对于 B公司来说,在时间及成本要求都较为严格的前提下,人力资源部能采取的最简单快捷的方法,是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当然,按照
7、老板的要求,首先还应该确定岗位编制,而定岗定编又是另外一个大课题。雷区三:评估工具 360 度“无死角”C公司董事长意识到管理层的重要性,决定对公司所有中高层管理者进行一次大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后,决定采用 360 度全方位评估来进行盘点。在领导的支持下,人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具,评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手,人力资源部对这次盘点任务信心满满。之后对人才盘点产生了兴趣决定要在公司实施老板将任务全权交给了人力资源经理来做专业的人做专业的事儿你做事我放心面对老板的信任人力资源经理却苦恼起来老板的想法来得太突然人才盘点目的何在没有评估工具没有应用方期很难跟进和应用其次评估的工具和方法也不明确两手空空就要去做盘点看到这个开头就猜得到结必然以失败收场一般来说进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构还要依据岗位设计职责分工之后要结合组织价值观重要岗位上的人员一定要和企业一条心从内心认同企业的发展和价值观愿意与公司一起发展这是最为重要的是管理层的能力要求盘点管理层人员当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质对于在管理岗位工作两年以上管理能
限制150内