企业管理的核心内容人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf

《企业管理的核心内容人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理的核心内容人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业管理的核Yr內容 导读：我根据大家的需要整理了一份关于企业管理的核心内容的内容,具体内容：都有些什么呢?下面跟着我一起來探讨。：计划管理计划管理常 常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理 处在无序状态。而对于计划本身的理解，无论是企业内.都有些什么呢?下面跟着我一起来探讨。:计划管理 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果 是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解，无论是企业内部还 是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有 人认真地想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是 数据，不是年终的考核指

2、标，更不是文本。计划管理要解决的问题是目标 和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在 匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。因此，计划管理由三个关键 元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理。目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，使目标清晰。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标 是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件,如果我们超越变化让计划得以实现，惟一

3、的办法是获得资源。目标与资源 两考匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划 管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实 现;当资源大过目标或者无法支撑目标的时候，要么浪费资源，要么做白 日梦。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大 的目标，我只是关心这家企业是否有资源来支撑它的目标。当我们的企业 高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际人才、国际渠道、国际 标准的产品，如果没有这些，空有一个理想、一腔鸿鹄之志也是徒劳。:流程管理 如果简单描述流程管理，其实就是人人有事做、事事有人做。我可能比 很多人都更热衷于流程，因为解决企业效率

4、的问题，流程是关键。我总是 想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国 人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是能看到把 流程处理得很好的中国企业，如海尔、华为、联想。归结起来，流程管理 还是能做到的。实现流程管理需要改变一些管理的习惯，我简单归纳为三 占 八、一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。打破职能习惯。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完 成程跟着我一起來探讨计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态而对于计划本身的理解无论是企业内都有些什么呢下面跟着我

5、一起来探讨计划管理计划管理常常被人们和计是企业外部都认为计划是一组数据是一个考核指标的指导文本没有人认真地想过计划本身是一个管理内容计划管理要解决的问题不是数据不是年终的考核指标更不是文本计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题成目标资源和者匹配的关系目标是计划管理的基准计划管理在管理理论中也被确认为目标管理目标管理的实现需要三个条件第一高层强有力的支持第二目标要能够检验第三使目标清晰资源是计划管理的对象计划管理事实上是管理资度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联 系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管 领导临时确定的，这就大幅加重

6、了主管领导的工作量;加之标准不确定，就导致整体工作效率大幅降低。因此，我们必须打破职能的习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需 求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行 管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分,是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个 流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定 了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据白己所在的部门或者所处的 位置。我们必须学会系统思维，形成绩效导向的企业文化。人人都有一个市场，人人都面对一个市场，实施流程导向中激励各成

7、 员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种 灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程 管理的保障。通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视 员工的建议，等等，以完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛 围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造很难 取得成功的根本原因。:组织管理 权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡 状态是组织管理要解决的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分 权。专业化。专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更 重要的是专业化解决人们对权力的崇拜。如

8、果说我们还需要保留职能的 话，那么解跟着我一起來探讨计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态而对于计划本身的理解无论是企业内都有些什么呢下面跟着我一起来探讨计划管理计划管理常常被人们和计是企业外部都认为计划是一组数据是一个考核指标的指导文本没有人认真地想过计划本身是一个管理内容计划管理要解决的问题不是数据不是年终的考核指标更不是文本计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题成目标资源和者匹配的关系目标是计划管理的基准计划管理在管理理论中也被确认为目标管理目标管理的实现需要三个条件第一高层强有力的支持第二目标要能够检验第三使目标清晰

9、资源是计划管理的对象计划管理事实上是管理资决职能带来的负面影响的有效途径是专业化的水平。如果一切 以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传 递信息和指令。分权。分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候企业也有分权 手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分 权看做调整人事的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为 政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权 而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个 权力，当权力可以调整的时候一定是授权，不是分权。很多人喜欢混淆分 权与授权的界限。:战略管理

10、企业核心竞争能力的三个基本特征：核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素，是从顾客需求的 角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值 做出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和 准确把握市场和顾客需求的能力。对于这一点，海尔是这么总结的：与 顾客零距离就是与竞争对手远葩离。核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是 极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议，企业自己需要 审查经营的业务、

11、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展 趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核 心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是 战略管理需要回答的问题。因此简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争 力所做的独待的管理努力。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件的支 持。跟着我一起來探讨计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态而对于计划本身的理解无论是企业内都有些什么呢下面跟着我一起来探讨计划管理计划管理常常被人们和计是企业外部都认为计划是一组数据是一个考核指标的指导文本没有

12、人认真地想过计划本身是一个管理内容计划管理要解决的问题不是数据不是年终的考核指标更不是文本计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题成目标资源和者匹配的关系目标是计划管理的基准计划管理在管理理论中也被确认为目标管理目标管理的实现需要三个条件第一高层强有力的支持第二目标要能够检验第三使目标清晰资源是计划管理的对象计划管理事实上是管理资战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的 创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁地说，当企业通过实现市场和 顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样

13、内 外结合可构成既有企业自身特色乂符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能 力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。:文化管理 企业为了什么或者追求什么样的目标?肩负何种使命?拥有什么样的价 值标准，是企业是否可以持续的根本因素，而这些问题的回答正是企业文 化所承担的责任。福布斯每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因 为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并

14、 可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的 神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随 着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒 心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个 社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚焦的中 心，反映了一种复杂的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。因 为思维方式不同，我们看到企业的持续与否。跟着我一起來探讨计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在

15、无序状态而对于计划本身的理解无论是企业内都有些什么呢下面跟着我一起来探讨计划管理计划管理常常被人们和计是企业外部都认为计划是一组数据是一个考核指标的指导文本没有人认真地想过计划本身是一个管理内容计划管理要解决的问题不是数据不是年终的考核指标更不是文本计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题成目标资源和者匹配的关系目标是计划管理的基准计划管理在管理理论中也被确认为目标管理目标管理的实现需要三个条件第一高层强有力的支持第二目标要能够检验第三使目标清晰资源是计划管理的对象计划管理事实上是管理资企业文化既是企业的核心灵 魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团 队

16、绩效。从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过 程：人事制度人的管理企业管理方式核心价值观企业文化。随着企业的发 展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）团队个性魅力（团队文化）企业个性魅力（企业文化）最终形成的社会个性魅力（竞争性文 化）。从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近30年时间里己经 逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化;随着市场竞争及国际化竞争 的口益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文 化转型，这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一条漫长 的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。最后需要说明的是：计划

17、管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要 把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。跟着我一起來探讨计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态而对于计划本身的理解无论是企业内都有些什么呢下面跟着我一起来探讨计划管理计划管理常常被人们和计是企业外部都认为计划是一组数据是一个考核指标的指导文本没有人认真地想过计划本身是一个管理内容计划管理要解决的问题不是数据不是年终的考核指标更不是文本计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题成目标资源和者匹配的关系目标是计划管理的基准计划管理在管理理论中也被确认为目标管理目标管理的实现需要三个条件第一高层强有力的支持第二目标要能够检验第三使目标清晰资源是计划管理的对象计划管理事实上是管理资