集团全面预算管理制度模版.doc

《集团全面预算管理制度模版.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团全面预算管理制度模版.doc（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、全面预算管理制度 母子公司管控体系制度汇编之浙江xx集团公司全 面 预 算 管 理 制 度服务单位: xxxxx有限公司xxx年四月目 录第一章、总则第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、 全面预算内容二、 预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、附则附件：全面预算表单一、策略计划二、目标设定三、经营预算四、资本支出预算五、财务预算六、预算编制说明书第一章、总则第一条 为构建xx集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。第二条 全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的

2、形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。第三条 企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条 此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条 xx集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为xx集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。第六条 本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除

3、外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。第二章、组织与职能第七条 xx集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下：主任：xx集团总裁委员：xx集团副总裁xx集团各下属

4、成员企业总经理xx集团各下属成员企业财务总监（财务经理）执行委员：xx集团财务管理中心总经理第八条 总部预算委员会预算委员会职能：（一） 学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式；（二） 制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策；（三） 审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议；（四） 协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划；（五） 批准与下达各企业全面经营预算；（六） 当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七） 监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；（八） 接受各企业年度预算执行报告并作出评价。第九条 总部预算委员会预算执行委员

5、职责：（一） 提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算；（二） 督促、检查下属企业预算编制的进度。（三） 汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论；（四） 编制经预算委员会讨论通过后的业务单元的整体预算并准时上报至集团总公司；（五） 比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各企业切实执行预算；（六） 根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；（七） 其他有关预算推行的策划与联络事项。第十条 各下属成员企业成立对应之下属成员企业预算委员会，下属成员企业预算委员会对总部预算委员会负责，其组织形式推荐为：主任：总经理副主任委

6、员：财务总监委员：主管营销副总经理或营销总监主管生产副总经理或生产总监主管人事副总经理或人力资源总监财务部经理执行委员：财务部经理第十一条 下属成员企业预算委员会职能：（一） 学习和贯彻集团总公司及业务单元之战略规划和预算管理办法；（二） 研究决定本企业之年度工作目标及计划；（三） 组织本企业相关部门编制全面经营预算；（四） 审查、讨论本企业的全面预算并在通过后上报；（五） 协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；（六） 遵照执行经业务单元批准后的经营预算；（七） 当企业内外环境变化时，及时修订预算并重新报批；（八） 定期检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的

7、目标和任务；（九） 审查、讨论年度预算执行报告并上报。第十二条 下属成员企业预算委员会预算执行委员职责：（一） 提供各部门编制预算所需的表单，培训和指导各部门正确编制预算；（二） 提供各部门所需的收入、成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；（三） 督促各部门预算编制的进度；（四） 汇总各部门的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员 会讨论；（五） 编报经预算委员会审查通过后的各类预算报表并准时上报至业务单元预算委员会；（六） 定期比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门切实执行预算；（七） 根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；（八） 其他

8、有关预算推行的策划与联络事项。第三章、全面预算的内容与编审程序第一节、全面预算内容第十三条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算、预算说明书六部分。（一） 策略计划策略计划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品线分析、机会与威胁、策略计划，是企业经营预算的依据和基础。（二） 目标设定目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内的经营目标，是全面预算的总体

9、概括。本部分建议采用BSC(平衡记分卡)设定，主要包括企业整体目标以及从财务方面、客户方面、内部营运流程、员工学习与成长四个方面体现的分目标。（三） 经营预算经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关。主要包括：销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。（四） 资本支出预算资本支出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算，如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性

10、研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资产投资预算表和未完工项目进展投资预算表。（五） 财务预算财务预算是指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。（六） 预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金

11、借贷及利息费用情况说明等。第十四条 本预算表单编制中涉及到的预估和预测概念指：根据预算编制期以前的实际数据，结合预算编制期至年末的预测数据，估计得出的全年数据称之为预估；在预算编制期对来年数据完全依靠推算或理想预期称之为预测。第二节、预算编审程序第十五条 来年预算的编审工作在每年度的9月份开始进行，并尽量考虑执行中的易操作性，具体程序如下：9月上旬总部预算委员会主任组织召开总部第一次预算会议，传达总公司之战略预算规划，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单至各企业。【注：此会议也可以电话会议或书面文件形式召开】9月中旬各企业预算委员会主

12、任（企业总经理）组织召开企业第一次预算会议，传达总部及业务单元的预算编制精神，听取公司预算执行委员（财会部经理）关于本年度预算执行情况和分析建议报告，财务总监作补充说明，总经理提出来年的工作目标框架并布置各部门制订下年度工作目标和计划。【注：此会议也可以与企业的月度经营绩效检讨会结合】9月下旬企业召开第二次预算委员会会议，听取各部门的下年度工作目标和计划，拟订公司经营管理总目标、分目标和经营计划，并责成财会部按照规定之表单格式编制全面预算。【注：此会议也可以与企业年度工作安排会议结合】10月上旬企业召开第三次预算委员会会议，讨论通过公司下年度全面预算方案并上报至业务单元预算委员会。【注：此部分

13、也可以传阅或审批方式进行】10月中旬总部召开第二次预算会议，听取总部预算执行委员（业务单元财务经理）关于本年度预算执行情况和分析建议报告，对本年度之预算执行情况作出客观评价，听取预算执行委员提报根据各企业预算汇总之业务单元预算草案,讨论各企业的策略计划、目标设定和财务预算，并将修正意见反馈回企业责其调整。【注：此会可以与第三季度业务单元之企业联席会议合并召开】10月下旬各企业根据总部预算委员会之修正意见调整企业之策略计划、目标设定和财务预算并再次提报。【注：此工作主要由预算执行委员负责进行】11月上旬总部召开第三次预算会议，审议并通过各企业之策略计划、目标设定和财务预算，并形成总部的年度计划和

14、财务预算上报至总公司战略预算委员会。【注：此与总公司之预算编制进度吻合】11月中旬根据总公司战略预算委员会的审议意见，直接由总部预算执行委员进行修正调整并于11月下旬再次提报至总公司战略预算委员会。修正情况同步通报预算委员会各委员。12月上旬待总公司批准后，业务单元正式颁发业务单元的年度经营计划及财务预算，书面批复各企业之年度经营计划及财务预算。第十六条 每年的企业第一次预算会议之前，业务单元第二次会议之前，对应之预算执行委员应详尽作出本年度预算执行情况及分析建议报告，同时进行预算会议筹备事项。第四章、预算的执行、调整及评价第十七条 预算执行分析。每季度次月中旬，结合总部之企业联席会议，总部预

15、算委员会召开季度预算执行情况会议，听取总部预算执行委员关于本季度业务单元的整体预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见的报告。必要时可直接质疑有关企业之总经理或财务总监。第十八条 年度预算调整。年度预算经批复后，原则上不作调整。如确系未预见市场因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调整的，由企业提出书面申请，在每季度的预算执行情况会议上讨论确定是否予以调整。如调整影响到总部整体预算，经总部预算会议讨论通过后由预算执行委员提报总公司战略预算委员会批复后方可调整。第十九条 预算执行评价。预算执行评价每年度一次，企业预算执行的年度自我评价报告应在每年9月中旬之企业第一次预算会议上作出，并上报至总部预算委员会审议。总部预算委员会应在每年10月中旬的业务单元第二次预算会议上讨论企业提交的自评报告，形成业务单元的预算执行情况报告提交总公司战略预算委员会，评选出预算执行最好企业和最差企业（可空缺），建议业务单元进行通报表彰和通报批评，并将其作为企业之总经理和财务总监的考核依据之一。第五章、附则第二十条本办法经集团公司董事会批准后发布执行，集团公司财务中心负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第二十一条本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。第二十二条本办法从下发之日起执行。13