银行分行零售绩效考核管理办法总则模版.docx

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1、银行分行零售绩效考核管理办法总则（试行）第一章 总 则第一条 为满足我行组织架构改革后零售业务快速发展需要，加快零售产能提升步伐，提高零售资源配置效率，构建与岗位专业化分工高度契合、对客户经理具有充分激励、兼顾中后台人员转介机制与岗位效率提升的零售绩效考核体系，特制定xx银行分行零售绩效考核管理办法总则（以下简称“总则”）。第二条 总则适用于xx银行各分支行。总则涉及的岗位人员包括：各分支行的客户经理、大堂经理、关键管理岗位人员；零售风险派驻人员、分支行的中后台岗位人员。（一）支行人员。1.客户经理岗：具体指贵宾理财经理、低柜理财经理、零售信贷客户经理、市场经理。2.关键管理岗：具体指支行行长

2、（或负责人）、支行副行长（行长助理）、财富管理与客户服务部主管、市场部主管。3.支行其他岗位人员：大堂经理等支行其他岗位人员。（二）零售风险派驻人员：指总行零售风险管理部派驻分行从事风险管理的风险总监、风险管理部负责人。（三）分支行中后台岗位人员：指分行各职能部门管理人员及员工。（四）分行行级领导绩效管理将由总行个人与小微金融总部综合管理部（以下简称综合管理部）统一组织实施。第二章 考核总体思路第三条 为全面解决传统作业模式下存在的岗位职责不清晰、客户维护不到位、销售产能提升不足等问题，总则从“搭建一个体系、完善两个机制”入手，设计完善零售绩效考核方案。（一）搭建一个体系：是指针对一线客户经理

3、设计包括定级、KPI考核及买单计价等一系列考核办法，搭建起全面的零售绩效考核体系。（二）完善两项机制：两项机制包括，一是建立以客户经理专业分工为基础，岗责与考核相契合、具有清晰行为导向的考核机制；二是建立以中后台人员转介销售为支撑，与客户经理密切配合，推动营销效率提升的协同营销机制。第三章 考核管理职责与管理权限第四条 总行各部门考核管理职责与管理权限。（一）总行销售管理部协同总行人力资源部、财务会计部、综合管理部、个金与财富管理部及小微与消费金融部共同负责客户经理定级、绩效考核管理工作。1.客户经理定级：总行销售管理部会同人力资源部、财务会计部、综合管理部、个金与财富管理部及小微与消费金融部

4、，依据零售关键专业岗位序列，设计出台针对客户经理的职级管理方案，包括：各岗位客户经理定级指标项、指标要求、对应行员等级等。2.客户经理KPI考核：总行销售管理部会同个金与财富管理部、小微与消费金融部负责制定客户经理KPI考核卡、考核结果应用等项目。3.买单绩效奖励方案：采取买单奖励方式对客户经理销售及其他岗位人员转介进行激励，由总行销售管理部会同财务会计部及综合管理部统一确定买单产品种类及具体买单系数。 （二）总行财务会计部确定分行绩效总包，总行销售管理部核算分行买单绩效，综合管理部在总包内进行分配，并交由财务会计部核拨。第五条 分行各部门考核管理职责与管理权限。（一）客户经理定级、KPI考核

5、与买单绩效奖励。1.客户经理定级：由分行综合管理部（部门单列的分行由分行人力资源部）牵头，按照总行制定的定级方案，组织开展辖内支行客户经理定级工作。 2.客户经理、大堂经理KPI考核：由分行个金与财富管理部牵头贵宾、低柜理财经理、市场经理、大堂经理KPI考核工作，分行小微与消费金融部牵头零售信贷客户经理KPI考核工作。3.买单绩效奖励：由分行综合管理部（部门单列分行可由分行人力资源部或财务会计部）牵头统计、计算、发放分行人员买单绩效（含销售绩效与转介绩效）。（二）分行绩效包考核分配。由分行综合管理部（部门单列分行可由分行人力资源部或财务会计部）具体负责组织落实。第四章 分行整体绩效包构成与分配

6、第六条 分行整体绩效包包括两部分：（一）总行直奖买单绩效。1.总行根据买单价格以及分行整体销售业绩，计算确定各分行的总行直奖买单绩效包，并按月拨付；分行买单绩效包包含客户经理、支行零售业务主管及参与转介的中后台人员的买单绩效。分行买单绩效包不与机构考核结果挂钩，上不封顶。分行月度买单绩效金额（分行产品销售业绩买单价格）60%若分行实际兑现的月度买单绩效小于总行所拨付的月度买单绩效，结余部分可纳入分行年终买单绩效奖金包。2.剩余40%买单绩效将纳入分行绩效奖金包，根据分行业绩表现和机构考核结果进行统一兑现、拨付。（二）分行绩效奖金包。1.总行根据各分行考核利润计算、拨付各分行绩效奖金包，该奖金包

7、包含剩余买单绩效、分行中后台人员岗位绩效等。这部分绩效奖金与分行2015年绩效指标体系考核结果相挂钩，多劳多得，上不封顶。2.计算公式：分行绩效奖金包分行机构考核利润奖金利润率综合绩效系数。其中：分行机构考核利润由总行综合管理部根据每年考核政策，具体确定；奖金利润率由总行综合管理部依据区内、外情况测算确定；综合绩效系数为分行机构绩效指标体系考核得分确定。第七条 分行绩效包分配。（一）月度绩效分配。1.总行直奖买单绩效。分行每月根据支行客户经理、支行业务主管及参与转介的中后台人员每月业绩，计算兑现上月月度买单绩效。分、支行无权对月度买单绩效进行二次分配。关于买单制绩效激励管理具体规定，详见xx银

8、行买单制绩效奖励办法。买单绩效月度发放金额（销售绩效个人KPI考核得分+转介绩效）60%财富管理与客户服务部主管、市场部主管月度绩效详见支行关键管理岗位人员管理办法。其中：财富管理与客户服务部主管、市场部主管作为营销团队负责人，其绩效在总行直奖买单绩效中列支。2.分行绩效奖金包。分行绩效奖金先用于发放其他管理岗位及中后台月度岗位绩效60%部分。若分行绩效奖金包总额不足以足额发放岗位绩效，则等比例缩减岗位绩效发放金额。分行可结合总行要求，在总行框架下制定具体实施细则，组织做好对分行绩效奖金包分配工作。月度优先发放岗位绩效目标岗位绩效岗位考核得分60%（二）年终剩余绩效分配。各分行年终根据剩余绩效

9、资源，测算确定分行调节系数，调节发放剩余买单绩效和岗位绩效。分行调节系数1时，原则上优先发放剩余买单绩效。分行调节系数剩余绩效资源（剩余买单绩效剩余岗位绩效）；其中：剩余买单绩效（非资产类产品销售绩效个人KPI考核得分40%+资产类产品销售绩效个人KPI考核得分20%+转介绩效40%）分行调节系数剩余岗位绩效目标岗位绩效岗位考核得分40%分行调节系数第五章 考核结果兑现第八条 各岗位依据职级确定固定薪酬，KPI考核结果与绩效激励挂钩，职级调整以KPI考核结果及预设职级要求综合确定。对于社区支行、小微支行人员考核，由各分行结合本地区社区支行、小微支行人员具体岗位类型，确定其所参考适用的绩效考核办

10、法，报备总行销售管理部、个金与财富管理部、小微与消费金融部、渠道管理部。支行行长、财富管理与客户服务部主管、市场部主管年终绩效详见支行关键管理岗位人员管理办法。第九条 退出机制。为打造员工能进能出、职级可上可下的用人环境，将针对KPI考核不达标，且无法达到本岗位最低要求的员工，实施原岗位观察、转岗至其他岗位、进入休息区或直接退出的管理机制。（一）原岗位观察：是指当员工未达到原岗位最低定级标准或未达到KPI考核最低要求时，则进入原岗位观察期，观察期为半年。在观察期满后的定级、KPI考核中，员工仍不能达到最低定级标准和KPI考核要求，则建议其进行转岗、进入休息区或直接退出。（二）转岗：是指当员工从

11、原岗位退出时，分支行根据该员工的工作态度、业务能力、执业条件等，基于双向选择的原则，将其转岗至其他岗位试用。转岗人员需满足预接收岗位的准入要求，转岗人员应就转岗后的工作目标、要求与接收方机构或部门达成一致，并确保转岗人员在新岗位是否能胜任工作可以衡量。（三）进入休息区或直接退出： 是指当员工连续在2个工作岗位均无法达到定级和考核要求，不能胜任岗位工作时，各分支行与其解除劳动合同、为其办理内退或让其进入休息区。进入休息区员工的工资标准参照实习员工工资标准（即行员18级）执行；进入休息区员工仍可参与新业务、新客户转介，对其转介业绩计发买单绩效。如买单绩效比较突出、且分支行内有机构或部门愿意接收的休

12、息区员工，可根据实际情况调整工作岗位，转出休息区。第六章 附 则第十条 零售绩效考核管理相关文件包括：（一）xx银行分行零售绩效考核管理办法总则（试行）；（二）xx银行买单制绩效奖励办法（试行）；（三）xx银行理财经理绩效考核办法（试行）；（四）xx银行零售信贷客户经理绩效考核办法（试行）；（五）xx银行市场经理绩效考核办法（试行）；（六）xx银行大堂经理绩效考核办法（试行）；（七）xx银行支行关键管理岗位人员管理办法（试行）；（八）xx银行派驻分行风险管理人员管理办法（试行）；（九）xx银行分行风险作业人员考核管理办法（试行）。第十一条 本总则由总行销售管理部牵头，会同人力资源部、财务会计部、综合管理部、个金与财富管理部及小微与消费金融部、零售风险管理部共同制定，并负责解释和修订。第十二条 本办法自公布之日起实行，凡与本办法冲突的以本办法为准。