房地产公司工程部人员的岗位责任书人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf

《房地产公司工程部人员的岗位责任书人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产公司工程部人员的岗位责任书人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf（18页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1/18 业主现场管理工作手册 工程项目现场管理是公司对外窗口，体现着公司形象，也担负着公司基建项目管理重任，需要现场各个环节人员精诚团结协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本手册有关规定、流程要求、岗位职责尽心尽责地努力完成工程项目各项工作任务，特此制定业主现场管理工作手册。第一部分 岗位职责规定 一、项目主管：1、为公司基建办派驻工程项目施工现场负责人，隶属工程管理部管理，负责工程现场业主方日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好形象；2、根据公司批准施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目现场施工进度，确保工程

2、项目按计划进度完成；3、根据合同约定、设计图纸及相关规范规程要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；4、根据公司批准工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场经济签证、技术核定单、认质单、认价单审查确认，确保工程项目成本控制目标实现；5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中纠纷、索赔等事宜；6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间信息交流、信息传递和信息处理管理事宜；7、负责协调解决工程项目施工中设计、施工问题以及现场涉外关系；8、负责组织现场项目部日常管

3、理工作，协调安排各专业工程师现场配合工作，完成现场施工日志准确记录；9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内工程保修管理和协调工作；10、负责组织参加每周现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；11、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。一般一天工作流程：主持工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当天工作计划和需要解决问题）落实、完成当天工作计划进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作施工完成情况和需要解决问题监督处理协调现场各项工作对当天工作进行小结，填写工作日志。一般一

4、周（一月）工作流程：总结本周（本月）工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表，编制下周（下月）工程计划安排准备协调解决相关设计、施工问题安排下周（下月）各专业工程师工作；1、填写本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月 2 日）报工程管理部2/18 及工程总监进行考核；2、工作考核表经考评后，交由综合管理部留存。二、项目土建专业工程师：1、项目土建工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目主管直接领导和管理，协助项目主管进行土建工程项目管理工作；2、根据公司批准施工总进度计划，审查土建工程施工组织设计，负责控制土 建工程项目现场施工进度，确保土建工程项目进度计划完成；3、根据

5、合同约定、设计图纸及相关规范规程要求，严格监督土建工程项目施工质量，参加土建工程检查验收，参加土建工程材料设备进场检查验收，对土建工程质量负完全责任；4、根据公司批准土建工程项目施工预算书，严格监督控制土建工程项目施工成本，参加土建工程现场经济签证、技术核定单、认质单、认价单审查确认，确保土建工程项目成本控制目标实现；5、参加现场土建工程合同管理，严格执行土建工程合同规定，确保土建工程合同履约完成，协助处理土建工程合同实施执行过程中纠纷、索赔等事宜；6、参加现场业主、监理工程师、土建工程承包商之间信息交流、信息传递和信息处理管理事宜；7、解决土建工程项目施工中设计、施工问题以及现场土建工程涉外

6、关系；8、负责现场土建工程日常管理工作，协调其他专业工程师现场配合工作，完成现场土建工程施工日志准确记录；9、负责土建工程项目竣工至保修期满时间段内工程保修管理和协调工作；10、参加每周现场施工协调会议，审查监理工程师现场会议记录、土建工程管理报告和其他文件资料。一般一天工作流程：参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日土建工程施工情况，汇报当天土建工程工作计划和需要解决问题）落实、完成当天土建工程工作计划进一步熟悉土建工程施工设计图纸，掌握了解现场以及土建工程施工完成情况和需要解决问题监督协调现场土建工程各项工作对当天土建工程工作进行小结，填写工作日志。一般一周（一月）工作流程：1、总结本周

7、（本月）土建工程施工情况，编制统计本周（本月）土建工程完成情况统计报表，编制下周（下月）土建工程计划安排准备协调解决相关土建设计、施工问题提出下周（下月）各专业工程师配合工作计划；3、填写本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月 2 日）报工程管理部及工程总监进行考核；2、工作考核表经考评后，交由综合管理部留存。三、强弱电专业工程师：1、项目强电工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目主管直接领导和管理，协助项目主管进行强电工程项目管理工作；2、根据公司批准施工总进度计划，审查强电工程施工组织设计，负责控制强电工个角度来划分组织类型的对成员的控制方式表扬奖励员工让他们参与管理给他们提

8、供培训机会能满足员工的尊重需要被称为研究组织内部人的行为的里程碑是霍桑试验不仅提出需要层次的满足上升趋势而且也指出挫折倒退趋势的理和丰的知识这类环境是复杂动态环境大型组织拥有的成员一般在多少人左右人注意人小人中人以上巨型当某种行为出现后给予某种带有强制性威胁性的不利后果以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为这种强化方式是惩罚当群道德规范约束的部分是本我工作比较单纯不需要复杂的知识和技能完成一项工作需要大家的配合或从事连锁性的工作同质群体可能达到最高的工作绩效管理方格图中最有效的领导方式有团队式管理系统理论是由利克特提出的组织行3/18 程项目现场施工进度，确保强电工程项目进度计划完成；3、根

9、据合同约定、规程规范和设计图纸要求，严格监督强电工程项目施工质量，参加强电工程检查验收，参加强电工程材料设备进场检查验收，对强电工程质量负完全责任；4、根据公司批准强电工程项目施工预算书，严格监督控制强电工程项目施工成本，参加强电工程现场经济签证、技术核定单、认质单、认价单审查确认，确保强电工程项目成本控制目标实现；5、参加现场强电工程合同管理，严格执行强电工程合同规定，确保强电工程合同履约完成，协调处理强电工程合同实施执行过程中纠纷、索赔等事宜；6、参加现场业主、监理工程师、强电工程承包商之间信息交流、信息传递和信息处理管理事宜；7、解决强电工程项目施工中设计、施工问题以及现场强电工程涉外关

10、系；8、参加现场强电工程日常管理工作，协调其他专业工程现场配合工作，完成现场强电工程施工日志准确记录；9、负责强电工程项目竣工至保修期满时间段内工程保修管理和协调工作；10、参加每周现场施工协调会议，审查监理工程师现场会议记录、强电工程管理报告和其他文件资料。一般一天工作流程：参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日强电工程施工情况，汇报当天强电工程工作计划和需要解决问题）落实、完成当天强电工程工作计划进一步熟悉强电工程施工设计图纸，掌握了解现场以及强电工程施工完成情况和需要解决问题监督协调现场强电工程各项工作对当天强电工程工作进行小结，填写工作日志。一般一周（一月）工作流程：1、总结本周（本

11、月）强电工程施工情况，编制统计本周（本月）强电工程完 成情况统计报表，编制下周（下月）强电工程计划安排准备协调解决相关强电工程设计、施工问题提出下周（下月）各专业工程师配合工作计划；4、填写本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月 2 日）报工程管理部及工程总监进行考核；2、3、工作考核表经考评后，交由综合管理部留存。四、给排水工程师 1、项目给排水工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目主管直接领导和管理，协助项目主管进行给排水工程项目管理工作；2、根据公司批准施工总进度计划，审查给排水工程施工组织设计，负责控制给排水工程项目现场施工进度，确保给排水工程项目进度计划完成；3、根据合

12、同约定、规程规范和设计图纸要求，严格监督给排水工程项目施工质量，参加给排水工程检查验收，参加强电工程材料设备进场检查验收，对给排水工程质量负完全责任；4、根据公司批准给排水工程项目施工预算书，严格监督控制给排水工程项目施工成本，参加给排水工程现场经济签证、技术核定单、认质单、认价单审查确认，确保给排水工程项目成本控制目标实现；个角度来划分组织类型的对成员的控制方式表扬奖励员工让他们参与管理给他们提供培训机会能满足员工的尊重需要被称为研究组织内部人的行为的里程碑是霍桑试验不仅提出需要层次的满足上升趋势而且也指出挫折倒退趋势的理和丰的知识这类环境是复杂动态环境大型组织拥有的成员一般在多少人左右人注

13、意人小人中人以上巨型当某种行为出现后给予某种带有强制性威胁性的不利后果以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为这种强化方式是惩罚当群道德规范约束的部分是本我工作比较单纯不需要复杂的知识和技能完成一项工作需要大家的配合或从事连锁性的工作同质群体可能达到最高的工作绩效管理方格图中最有效的领导方式有团队式管理系统理论是由利克特提出的组织行4/18 5、参加现场给排水工程合同管理，严格执行给排水工程合同规定，确保给排水工程合同履约完成，协调处理给排水工程合同实施执行过程中纠纷、索赔等事宜；6、参加现场业主、监理工程师、给排水工程承包商之间信息交流、信息传递和信息处理管理事宜；7、解决给排水工程项目施工

14、中设计、施工问题以及现场给排水工程涉外关系；8、参加现场给排水工程日常管理工作，协调其他专业工程现场配合工作，完成现场给排水工程施工日志准确记录；9、负责给排水工程项目竣工至保修期满时间段内工程保修管理和协调工作；10、参加每周现场施工协调会议，审查监理工程师现场会议记录、给排水工程管理报告和其他文件资料。一般一天工作流程：参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日给排水工程施工情况，汇报当天给排水工程工作计划和需要解决问题）落实、完成当天给排水工程工作计划进一步熟悉给排水工程施工设计图纸，掌握了解现场以及给排水工程施工完成情况和需要解决问题监督协调现场给排水工程各项工作对当天给排水工程工作进行

15、小结，填写工作日志。一般一周（一月）工作流程：1、总结本周（本月）强电工程施工情况，编制统计本周（本月）给排水工程完成情况统计报表，编制下周（下月）给排水工程计划安排准备协调解决相关给排水工程设计、施工问题提出下周（下月）各专业工程师配合工作计划；2、本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月 2 日）报工程管理部及工程总监进行考核、考评；3、工作考核表经考评后，交由综合管理部留存。第二部分 行为规范 一、言行举止：1、接待工作客户一般流程：看见工作客户将进门接待准备（应微笑站立）开门、请进、问好洽谈（根据工作客户类型侧重协调解决）工作客户离开送客户至大门、开门、道别。2、本着团结合作协作

16、精神，任何工作客户都是公司工作客户，也是大家工作客户，任何人不得以任何理由拒绝、怠慢客户。3、现场工作人员间要提但倡团结协作、实事求是精神，严格按照既定职责接待工作客户，严禁挑拨离间、拉帮结派；4、对工作客户（甚至同行）刁难，现场工作人员要把握分寸，本着礼貌、谦虚、不卑不亢原则妥善处置，用礼貌、谦虚态度使之感到受了尊重，用不卑不亢态度去赢得他对你尊重，切忌及之发生正面冲突；5、看到领导到来要起立、让座、倒水；6、现场工作人员要有保密意识，涉及公司经营机密、管理机密不得对外透露，违者予以除名并承担相应经济及法律责任；7、不得接受施工、设计、勘察、监理等涉及工程项目施工建设单位（个人）给予任何物质

17、利益（含间接利益），不得接受上述单位（个人）为其个人提供非工作便利，不得接受上述单位（个人）提供任何形式消费；个角度来划分组织类型的对成员的控制方式表扬奖励员工让他们参与管理给他们提供培训机会能满足员工的尊重需要被称为研究组织内部人的行为的里程碑是霍桑试验不仅提出需要层次的满足上升趋势而且也指出挫折倒退趋势的理和丰的知识这类环境是复杂动态环境大型组织拥有的成员一般在多少人左右人注意人小人中人以上巨型当某种行为出现后给予某种带有强制性威胁性的不利后果以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为这种强化方式是惩罚当群道德规范约束的部分是本我工作比较单纯不需要复杂的知识和技能完成一项工作需要大家的配合或

18、从事连锁性的工作同质群体可能达到最高的工作绩效管理方格图中最有效的领导方式有团队式管理系统理论是由利克特提出的组织行5/18 8、敬业爱岗，团结合作，任何时候坚决维护公司利益，树立公司良好形象。二、礼貌用语：1、接听电话：“您好，*科技园工程项目部”；电话结束语：“随时恭候您光临”，“谢谢”，“再见”等。2、见到工作客户步入时：“先生/小姐，早上/下午/节日好”，“您好”、“您好，这边请”，“您请坐”、“您请喝水”等。3、及工作客户交谈时应常用“您、请、对不起、谢谢”等，少用“不是、你错了、你不懂”等。4、接到找上级领导电话应礼貌、谨慎，不能随便将公司领导固定电话、手机号，尤其是手机号给客人。

19、5、接到找其他同事电话“好，请您稍候”；如果该同事不能立刻过来：“这位先生/小姐，他暂时不在，有什么事我可以帮您转告吗？”，切记事后一定要转告该同事。三、现场工作人员服装要求：1、在工程现场办公室工作人员必须着装整齐；2、在工程施工现场工作人员必须佩带安全帽（进入现场不戴安全帽罚款 20 元/次）。四、公用品管理：工程现场办公室各种物品应摆放整齐，各归其位：1、办公桌上只能摆放资料、电话机、电脑及常用办公用品；2、文件袋要保持整洁，除写明标签外，不得在工程资料、设计图纸、文件袋表面涂画及粘贴任何文字及图片；3、个人用品如书籍、文件夹、水杯等应放在个人文件柜中；4、纸杯是专供客户使用，工作人员应

20、使用自带水杯，水杯应放在指定地点。五、晨会：时间：每天早晨上班时间到点后 10 分钟开始，会议时间视当天内容而定，但不是超过 30 分钟。主持：现场项目部日常性晨会由项目主管主持（不在时由指定专业工程师代替）。内容：1、检查现场工作人员是否进入工作状态；2、核对、汇总前日现场工程施工情况；3、宣读公司下发文件、通知：4、就前一日施工中问题进行总结、讨论、解答；5、发表意见、要求、建议；6、安排当天管理工作。注意事项：1、晨会是一天工作开始标志，现场工作人员应从此进入工作状态，不得在会用后早餐、化妆等；2、晨会是一天工作人员相对集中机会，很多重要事情将在此宣布安排部置，现场工作人员专心参会，并做

21、好必要记录。第三部分 工作流程规定 一、现场施工协调例会：个角度来划分组织类型的对成员的控制方式表扬奖励员工让他们参与管理给他们提供培训机会能满足员工的尊重需要被称为研究组织内部人的行为的里程碑是霍桑试验不仅提出需要层次的满足上升趋势而且也指出挫折倒退趋势的理和丰的知识这类环境是复杂动态环境大型组织拥有的成员一般在多少人左右人注意人小人中人以上巨型当某种行为出现后给予某种带有强制性威胁性的不利后果以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为这种强化方式是惩罚当群道德规范约束的部分是本我工作比较单纯不需要复杂的知识和技能完成一项工作需要大家的配合或从事连锁性的工作同质群体可能达到最高的工作绩效管理方

22、格图中最有效的领导方式有团队式管理系统理论是由利克特提出的组织行6/18 1、现场施工协调例会一般由监理工程师主持；2、现场施工协调例会一般每周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；3、现场施工协调例会规定参加人员：工程总监、项目主管、各专业工程师、工程管理部主管、造价合约部主管，监理商，各承包商；4、现场施工协调例会内容：听取各承包商关于本周工程项目施工进度、施工质量等完成情况、下周工作安排计划及施工存在问题汇报；业主各专业工程师提出意见和要求，业主项目主管提出全面意见和要求；监理工程师总结评价，指出上周承包商施工中不足和承包商存在问题，提出下周工程项目工作要点和要求；5、现场施工协调例会在完

23、成后六小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各承包商负责人、总监理工程师、业主现场项目主管签字认可；6、月度末（每月 25 日前）每周现场施工协调例会为本月现场施工协调会议，不再专门召开每周现场施工协调会议；7、月度现场施工协调例会内容：听取各承包商关于本月工程项目施工进度、施工质量等完成情况、下月工作安排计划及施工存在问题汇报；业主各专业工程师提出意见和要求，业主项目主管提出全面意见和要求；监理工程师月度总结评价，指出上月承包商施工中不足和承包商存在问题，提出下月工程项目工作要点和要求；8、承包商根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表编制、完成下月工程项目进度计划编制，报送监

24、理工程师审核、业主审查、审定、批准。二、现场专题技术会议：1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持；2、现场专题技术会议根据工程项目实际情况不定期举行；3、现场专题技术会议规定参加人员：工程总监、项目主管、相关专业工程师、工程主管、合约主管、相关承包商；4、现场专题技术会议内容：听取承包商就工程项目某特定技术问题解决办法、施工措施处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出解决办法措施；业主相关专业工程师意见，业主项目主管决定意见；业主、监理工程师、承包商就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；5、一般现场专题技术会议在完成后六小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要有各承

25、包商负责人、总监理工程师、业主现场项目主管、合同主管签字认可、报工程管理部、造价合约部审查、工程总监审定；6、重要专题技术会议会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程管理部、造价合约部审查、工程总监审核，公司领导批准。三、现场经济签证：1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起工程量增加、减少或变更等合同约定之外工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序：（1）由承包商提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）业主各专业工程师确认签名，（4）由项目主管对现场签证再次确认；3、合同约定之外工作内容：必须附

26、有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范要求及合同约定；4、办理现场经济签证规定：办理现场经济签证中，项目各专业工程师、项目主管个角度来划分组织类型的对成员的控制方式表扬奖励员工让他们参与管理给他们提供培训机会能满足员工的尊重需要被称为研究组织内部人的行为的里程碑是霍桑试验不仅提出需要层次的满足上升趋势而且也指出挫折倒退趋势的理和丰的知识这类环境是复杂动态环境大型组织拥有的成员一般在多少人左右人注意人小人中人以上巨型当某种行为出现后给予某种带有强制性威胁性的不利后果以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为这种强化方式是惩罚当群道德规范约束的部分

27、是本我工作比较单纯不需要复杂的知识和技能完成一项工作需要大家的配合或从事连锁性的工作同质群体可能达到最高的工作绩效管理方格图中最有效的领导方式有团队式管理系统理论是由利克特提出的组织行7/18 必须在现场均有认可确认，单一认可、事后补办及未经批准现场经济签证均不予承认；5、现场经济签证必须报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定后才可作为结算依据；6、如遇重大修改和变更，必须事先经由股份公司相关领导确认认可方可实施。7、各类经济签证签字人必须附有有效授权书。四、现场技术核定单：1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求变更均应办理现场技术核定单；2、办理现场技术核定单程序：由承包商

28、提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、业主相关专业工程师、项目主管、共同现场核定确认；3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程相关规定和要求；4、办理现场技术核定单时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；5、办理现场技术核定单规定：相关专业工程师、项目主管、必须现场共同核定认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；6、现场技术核定单：必须报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定；7、对技术核定单现场专业工程师、项目主管负有抽检责任，如发现承包商实际施工技术及现场技术核定单要

29、求不符应及时书面通知监理工程师处理，要求监理工程师监督施工单位进行限期更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。五、现场收方验收单：1、办理现场收方验收单原则：凡属设计施工图纸技术要求现场收方均应办理现场收方验收单；2、办理现场收方验收单程序：由承包商提出现场收方验收单内容和计划安排，经监理工程师、业主相关专业工程师、项目主管、按计划规定共同现场收方验收核定确认；3、现场收方验收单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准设计图纸、技术要求和施工组织设计；4、办理现场收方验收单时效性：现场收方验收单必须有计划安排并在事发前现场共同收方验收核定确认；5、办理现场收方验收单规定：相关专业工

30、程师（包括相关造价工程师）、项目主管、必须现场共同核定认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；6、现场收方验收单：必须报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定；7、对现场收方验收工作承包商必须提供现场实际测量资料报告，经监理工程师、现场专业工程师（包括造价工程师）、项目主管对测量资料报告检查审核无误后，方可进行收方验收签字确认程序；8、现场收方验收参加人员必须严格认真，对收方数量和准确性负责。六、现场认质单：1、办理现场认质单原则：凡属设计施工图未明确材料设备、工程未计价材及计价料设备、其它特殊材料设备；个角度来划分组织类型的对成员的控制方式表扬奖励员工让他们

31、参与管理给他们提供培训机会能满足员工的尊重需要被称为研究组织内部人的行为的里程碑是霍桑试验不仅提出需要层次的满足上升趋势而且也指出挫折倒退趋势的理和丰的知识这类环境是复杂动态环境大型组织拥有的成员一般在多少人左右人注意人小人中人以上巨型当某种行为出现后给予某种带有强制性威胁性的不利后果以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为这种强化方式是惩罚当群道德规范约束的部分是本我工作比较单纯不需要复杂的知识和技能完成一项工作需要大家的配合或从事连锁性的工作同质群体可能达到最高的工作绩效管理方格图中最有效的领导方式有团队式管理系统理论是由利克特提出的组织行8/18 2、办理认质单程序：由承包商根据施工合同

32、约定和施工设计图纸要求，选取满足工程质量要求材料样品（至少三种以上），报监理工程师、业主专业工程师、项目主管进行现场签字确认，现场确认内容包括：材料设备名称品牌、规格、型号、材质要求、档次、用量、价格、特殊技术要求及相关说明，严格按照材料设备认质单要求填写明确；3、办理现场认质单时效性：认质单必须在承包商采购实施前签字确认；4、办理现场认质单规定：相关专业工程师、项目主管必须根据合同约定和设计施工图纸要求共同认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；5、现场认质单：必须报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定；6、对认质材料设备现场专业工程师、项目主管负有抽检责

33、任，如发现承包商施工使用材料设备及实际认质材料设备名称品牌、规格、材质要求等不符应及时书面通知监理工程师处理，要求监理工程师监督承包商进行限期更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。七、现场认价单：1、办理现场认价单原则：凡属设计施工图未明确材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差材料设备、其它特殊材料设备；承包商已经办理完成认质单程序；2、办理认价单程序：根据批准现场认质单，造价工程师在三至五天内做好市场询价工作，对该现场认质单材料（设备）规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平或工程批量折扣价进行认价工作，交监理工程师、项目主管现场签字确认；3、办理现场认价单时效

34、性：现场认价单必须在承包商采购实施前签字确认；4、办理现场认价单规定：相关专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部必须根据合同约定和设计施工图纸要求共同认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；5、对认价材料设备现场专业工程师、项目主管负有抽检责任，如发现承包商施工使用材料设备及实际认价材料设备名称品牌、规格、材质要求、价格等不符应及时书面通知监理工程师处理，要求监理工程师监督承包商进行限期更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。6、如遇重大现场认价，必须事先经由股份公司相关领导确认认可方可实施。7、各类现场认价签字人必须附有有效授权书。八、设计变更：1

35、、设计变更原则：（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理地方；（2）、因业主要求更改或调整设计；2、因设计有错误或有严重不合理地方面设计变更：（1）、承包商应以书面通知监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部；（2）、监理工程师应在三个工作日内提出设计变更审核意见；（3）、项目主管、工程管理部、造价合约部作出设计变更审查意见；（4）、报工程总监审定同意；（5）、由工程管理部在七个工作日内及设计单位商定，设计单位作出修改或变更设个角度来划分组织类型的对成员的控制方式表扬奖励员工让他们参与管理给他们提供培训机会能满足员工的尊重需要被称为研究组织内部人的行为的里程碑是霍桑试验不仅提出需要层次的

36、满足上升趋势而且也指出挫折倒退趋势的理和丰的知识这类环境是复杂动态环境大型组织拥有的成员一般在多少人左右人注意人小人中人以上巨型当某种行为出现后给予某种带有强制性威胁性的不利后果以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为这种强化方式是惩罚当群道德规范约束的部分是本我工作比较单纯不需要复杂的知识和技能完成一项工作需要大家的配合或从事连锁性的工作同质群体可能达到最高的工作绩效管理方格图中最有效的领导方式有团队式管理系统理论是由利克特提出的组织行9/18 计意见；（6）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；3、因业主要求修改、更改或调整设计：（1）、工程总监下达修改、更改或调整设计要求；（2）、由工

37、程管理部在七个工作日内及设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；（3）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；九、施工图纸自审和会审：1、施工图纸自审：（1）、根据合同约定、国家规程规范、行业标准，承包商进场前或单项工程施工前，承包商应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；（2）、承包商施工图纸自审记录，报送监理工程师、现场项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监；（3）、监理工程师对承包商施工图纸自审记录提出审核意见；（4）、项目主管、工程管理部、造价合约部对承包商施工图纸自审记录提出审核意见；（5）、工程总监根据监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部审核意见，决定施工图

38、纸会审时间计划安排；2、施工图纸会审：（1）、施工图纸会审由业主组织，设计单位、监理工程师、承包商共同参加；（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；（3）、施工图纸会审记录经工程总监审定同意，报公司领导批准；（4）、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算依据；3、施工图纸会审参加人员：项目主管、各专业工程师、工程管理部主管、造价合约部主管、工程总监；4、施工图纸自审及会审内容：（1）、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工规程规范；（2）、施工图纸是否及其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部

39、分间有无矛盾和错误；（3）、建筑图及其相关结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术要求是否明确；（4）、熟悉建设、施工、安装目施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工先后次序和相互关系，审查设备安装图纸及其相配合土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工质量标准能否满足设备安装工艺要求；（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物及地下构筑物、管线间相互关系；（6）、掌握拟建工程建筑和结构形成和特点，需要采取那些新技术；（7）、复核主要承重结构或构件强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高分部

40、分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；（9）、建筑设备和加工定货有何特殊要求；个角度来划分组织类型的对成员的控制方式表扬奖励员工让他们参与管理给他们提供培训机会能满足员工的尊重需要被称为研究组织内部人的行为的里程碑是霍桑试验不仅提出需要层次的满足上升趋势而且也指出挫折倒退趋势的理和丰的知识这类环境是复杂动态环境大型组织拥有的成员一般在多少人左右人注意人小人中人以上巨型当某种行为出现后给予某种带有强制性威胁性的不利后果以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为这种强化方式是惩罚当群道德规范约束的部分是本我工作比较单纯不需要复杂的知识和技能完成一项工作需要大家的配合或从事

41、连锁性的工作同质群体可能达到最高的工作绩效管理方格图中最有效的领导方式有团队式管理系统理论是由利克特提出的组织行10/18（10）、防火、消防是否满足；（11）、材料来源有无保证，能否代换；（12）、新材料、新技术应用有无问题；（13）、施工安全、环境卫生有无保证；（14）、地质地勘资料是否齐全；（15）、有无分期供图时间表；（16）、设计地震烈度是否符合要求；（17）、图纸是否符合业主要求；5、由监理工程师将批准施工图纸会审意见送达承包商实施执行；6、其中单项施工图纸自审和会审意见，必须严格遵循国家规程规范、行业标准，并及工程项目总体施工图纸会审要求衔接，其审查核批准程序及施工图纸自审和会审

42、相同；7、施工图纸会审意见原件应一式八份：设计单位、承包商、监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、综合管理部存档；十、施工组织设计 1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经业主批准设计施工图纸，承包商进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：（1）、工程概况；（2）、施工部署和施工方案；（3）、施工准备工作计划；（4）、施工进度计划；（5）、总包、分包分工范围及交叉施工部署；（6）、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；（7）、技术经济指标等；3、监理工程师在五个工作日内提出审核意见；4、专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部提出审查意见，报工程

43、总监审定、公司领导批准（在三个工作日内）；5、监理工程师将批准施工组织设计送达承包商实施执行；6、其中单项施工组织设计由单项承包商编制，但必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准施工设计图纸、技术要求，并及工程项目总工程进度计划衔接，其审查审核批准程序和工程项目施工组织设计相同；7、施工组织设计原件应一式七份：承包商、监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、综合管理部存档；8、施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制目标计划，项目主管、工程管理部、造价合约部必须严格监督管理实施，确保批准施工组织设计实现。十一、工程进度计划：1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；2

44、、工程项目进度计划根据批准施工组织设计编制实施；3、承包商根据批准工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；个角度来划分组织类型的对成员的控制方式表扬奖励员工让他们参与管理给他们提供培训机会能满足员工的尊重需要被称为研究组织内部人的行为的里程碑是霍桑试验不仅提出需要层次的满足上升趋势而且也指出挫折倒退趋势的理和丰的知识这类环境是复杂动态环境大型组织拥有的成员一般在多少人左右人注意人小人中人以上巨型当某种行为出现后给予某种带有强制性威胁性的不利后果以期减少这种行为出现的可能性或消

45、除该行为这种强化方式是惩罚当群道德规范约束的部分是本我工作比较单纯不需要复杂的知识和技能完成一项工作需要大家的配合或从事连锁性的工作同质群体可能达到最高的工作绩效管理方格图中最有效的领导方式有团队式管理系统理论是由利克特提出的组织行11/18 5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；6、业主现场专业工程师、项目主管在一个工作日内审查完成，报送工程管理部、造价合约部审核，报工程总监、公司领导批准（一个工作日内）；7、监理工程师送达承包商实施执行；8、月度工程进度计划原件应一式八份：承包商、监理工程师、业主项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、财务中心，综合管理部存档；9、施工总进度计

46、划一经批准，是工程项目管理进度控制目标计划，项目主管、工程管理部、造价合约部必须严格监督管理实施，确保批准施工总进度计划实现。十二、施工预算书 1、编制原则：（1）、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制及审核，合理、有效控制工程造价；（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；（3）、工程结算系指根据合同、合同调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理工程项目竣工结算；（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、业主现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则；（5）、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价误差控制在合理范围内；2、工

47、程项目施工预算书由承包商进场十五日内编制完成；3、由造价合约部外委工程审计事务所进行审查，审查后施工预算书不作为最终结算依据；4、审查后施工预算书原件应一式六份：承包商、监理工程师、业主工程管理部、造价合约部、财务中心、工程总监；十三、工程报表：1、工程报表分工程周报、工程月报表；2、工程周报：（1）、根据本周工程项目施工完成情况，由各专业工程师统计编制各工程项目本周工程施工完成情况，项目主管负责组织汇总，按公司统一规定格式编制上报工程管理部、造价合约部、工程总监；（2）、工程周报内容：本周工程项目形象进度、质量情况、分部分项完成实际工程量、工程施工中需要解决和存在问题；（3）、工程周报时效性

48、：在本周星期日下午编制完成，下周星期一上午上班前报送；（4）、工程周报名称编号规定：工程项目，年 月 日；（5）、工程周报份数：一式四份，报送项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监；3、工程月报：（1）、根据本月工程项目施工完成情况，由承包商根据合同约定、监理工程师条例和工程项目实际情况，按照工程建设备案制规定标准工程报表格式编制；（2）、工程月报内容：本月工程项目形象进度、质量情况、分部分项完成实际工程量；（3）、工程月报时效性：由承包商在每月 25 日前编制完成；（4）、报送监理工程师在五个工作日内提出审核意见；个角度来划分组织类型的对成员的控制方式表扬奖励员工让他们参与管理给他们提供

49、培训机会能满足员工的尊重需要被称为研究组织内部人的行为的里程碑是霍桑试验不仅提出需要层次的满足上升趋势而且也指出挫折倒退趋势的理和丰的知识这类环境是复杂动态环境大型组织拥有的成员一般在多少人左右人注意人小人中人以上巨型当某种行为出现后给予某种带有强制性威胁性的不利后果以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为这种强化方式是惩罚当群道德规范约束的部分是本我工作比较单纯不需要复杂的知识和技能完成一项工作需要大家的配合或从事连锁性的工作同质群体可能达到最高的工作绩效管理方格图中最有效的领导方式有团队式管理系统理论是由利克特提出的组织行12/18（5）、业主现场专业工程师、项目主管在三个工作日内提出审核

50、意见；一个工作日内传递给监理工程师，由监理工程师将审核批准工程月报送达承包商；（6）、工程月报份数：一式六份，承包商、监理工程师、业主现场项目主管、工程管理部、造价合约部、财务中心；（7）、工程月报是工程项目月度投资完成情况统计报表和月度工程进度款支付依据，各专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部必须认真履行职责，严格核算、审查，确保业主投资利益得到保证。十四、现场材料设备进场检查验收：1、现场材料设备进场验收原则：根据合同约定、国家规程规范标准和设计图纸；2、现场大综材料设备进场验收：由承包商通知监理工程师组织验收，现场相关专业工程师（土建专业工程师或强电专业工程师或弱电专业工程师或给